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    上周我在印度做調查，當時有一個年輕的CEO陪著我到一家制造企業參觀，CEO問一個老工人：你對于我們組織改善有哪些想法？聽到這個問題，老員工哭了，CEO不明白，老工人就回答，我在這里干了30年，這30年里大家認為我就是兩雙手，是沒有腦子的人。你是到目前為止第一位尊重我、認為我是有頭腦的一名老板，他流下的是快樂的眼淚。

 在無論多少龐大復雜的組織里，哪怕是最小的螺絲釘，也有對組織提高很好的想法。

    兩年前我到芝加哥給一些高層管理人講課。一個人說，我讀完MBA就加入了底特律的一家很有名的汽車企業，干得不錯，公司給了我一輛車，后來又提拔了，公司免費給油，車子沒油直接到公司加油，后來被提拔到高級副總裁，配有一名駕駛員。我說不是挺好的嗎？他說問題就在這里，我們公司所有副總裁，完全脫離市場，不知道我們的車子壞了之后開到修理廠是怎樣的，油價也不知道，以至于公司開發出的車怎么開我都不知道了。

    為什么日本品牌汽車的高層經理人一天到晚跑到大的超市附近，看看普通開車的人怎么用他們的車的，拼命在第一線拍照。他們了解，如果不從最基層、第一線集中智慧的話就不知道市場發生了什么。你永遠站在高峰的話，就缺氧了。

    最高層不具有對普通市場的洞察力，什么原因導致他們不能了解客戶最基層的需求呢？我剛學了一個中文詞匯，這個中文詞匯說明了原因，是因為身邊的人“拍馬屁”。

所以真正建立起以市場為中心的組織，首先要接觸到最基層的員工和你的客戶，其次防止有些人給你拍馬屁。

    下面介紹一個案例，是美國一個百貨公司內曼?馬庫斯（Neiman Marcus），它是一個高端的公司。它有四類主要的客戶。一類是時尚人士，第二類是千里迢迢慕名而來的，第三類是旅游者，最后一類是只來買打折品的人。

    內曼在斯坦福學院那兒有一個店，還有一個在舊金山，兩者相距30英里。這兩家店里有多少賣的是一樣的？28%。30英里遠，28%的雷同率，意味著什么？因為舊金山的店附近真的是時尚人士觀光，而另一家店多是IT行業的藍領來買，舊金山有更多的旅游者，而且，舊金山是多霧的城市，而另一家店所在的地方整天都陽光燦爛。所以如果是襯衫，也許材質都是一樣高檔，但兩個城市設計的顏色就很不同。大家可以看到，這家店對客戶的需求是做到了多么敏感和細微。

我們要做到以市場為導向，非常重要的一點，就是對客戶進行一再的細分，不是從商家的角度來細分，而是從客戶的角度去細分。

    內曼希望給客戶驚喜。他們如何做到這點呢？內曼有一個核心價值，如果客戶覺得這個東西買的不開心，對內曼來說就是賣的不成功。同樣的價值觀適用于對員工的態度，只有員工高高興興的來上班，內曼才覺得選對了人。

我們再來看看它是如何把這樣的價值觀推行下去的。

    在內曼，誰的辦公室會最小？就是總經理。為什么他的辦公室最小？他花很多時間在門店跟顧客打招呼，他還去培訓員工。所有員工每年都要接受200個小時的培訓，大概每一兩天一個員工就要經歷一小時的標準培訓。誰培訓呢？就是總經理。這個總經理還要做一件事情，每周去一個不遠的地方，安排免費的車，把顧客接過來到門店參觀，鼓勵這些顧客來看看，買當然好，不買也可以。

他們如何聘用人的？選人的時候不是為這個工作選，而是為這個品牌而選。

    在內曼銷售人員的工作是最重要的，總經理的任務是支持他。銷售人員其實被賦予了很大的權利。他會有一個專門的行業簿，上面有客戶的清單，而這些客戶就被認為是這個銷售人員所擁有的。

    但這里有一個有趣的事情，就是誰采購店里的商品？如果說采購人員來制訂定單，而銷售人員去銷售的話，兩個部門怎么結合呢？他們首先由采購人員制訂一個預測目標的單子，比如有多少產品按原價賣出去，有多少產品打八折，多少產品打六折。采購人員要做這樣的預測，如果預測錯了，采購人員的傭金就會被扣。所以采購人員會主動的和銷售人員進行很多的溝通，看那些產品賣的更好。

    設計一個工作，標準是什么？企業會做出很多流程，但你要從客戶出發來看問題。比如說7-11（Seven Eleven）便利店里，收銀員都有一個職責，記住每個客戶的兩個特性，第一是男性還是女性，第二這個客戶是什么年齡層次。兩年前Seven Eleven成為日本絲襪銷售最大的企業，大家都很驚訝。發現這個之后，總經理說，我們能成為絲襪的最大銷售商，也可以成為唇膏的最大銷售商。但是他們調查誰來買絲襪時卻發現，大多數都是40到50歲的男性在買。

    進一步分析發現，日本所有的Seven Eleven都在地鐵邊上，在日本，工作的主要是男性，而且他們都是坐地鐵上下班，銷售記錄顯示絲襪是在傍晚7、8點買的，因為丈夫在地鐵上接到老婆的電話，去Seven Eleven給我買一雙絲襪。總經理是一個聰明人，他說好，我現在不賣口紅了，怎么辦呢？我會把絲襪放在啤酒邊上。這就是很聰明公司的做法，他們的做法就是把復雜的事情簡單化。

再說說獎懲機制，大多數公司的條條框框很復雜，我覺得應該很簡單。我的理解，對大多數公司來說，任何想法、理念如果不能讓8歲小孩聽懂的話，那這就不是很好的計劃。

    要想成為以市場為核心的組織的話，一般會想四點，產品(Product)、價格(Price)、地方(Place)還有推廣宣傳(Promotion)。這四個“P”夠不夠呢？要實現給客戶這個品牌的體驗，還要第五個“P”，那就是人（People）。

接下來我們來探討一下如何去描述一個以市場為核心的組織，我在這里強調的是整個目標市場，而不是目前你所有的顧客。

    以市場為核心的組織的核心理念是有能力理解、吸引、保持大客戶。做到這一點，首先要有以顧客為本的文化。同時也需要有一個共享的信息庫，不是那種電腦的的信息庫，而是非常簡單易用的信息共享，比如美國沃爾瑪有數以萬計的員工，很多員工都知道詹姆斯女士，這個女士是誰呢？非常典型的沃爾瑪顧客。這樣典型的顧客會做什么？每周六周日去購物，花上百美元。如果每一個沃爾瑪員工都知道詹姆斯女士有什么好處呢？這樣的好處是員工可以更加主動。比如美國油價上漲的時候，詹姆斯女士的消費就會受影響，比如原來是4個襯衫打成一包一起賣的，但油價漲的時候，可能就得變成兩個襯衫打成包賣。

    以市場為核心的組織里，每一個人都非常了解對客戶來說重要的是什么，了解顧客所關注的方面，以及顧客不關注的方面。在以市場為核心的組織里，每個人都知道哪一些是令人厭惡的。這也是沃爾瑪長處所在。一提到詹姆斯女士，大家就知道哪三樣東西會讓她生氣，都是很簡單易懂的，如果給員工發一份30多頁的市場報告，誰會讀呢？

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以顧客為核心的創新機制

我們這場主要幫助大家更進一步研究一下創新的過程，創新的流程是如何進行的。

    下面大家看一個視頻，這個視頻談的是一種創新的流程。視頻中，著名設計公司IDEO的一個創新團隊，用5天的時間，共同去設計一個全新的超市購物車，讓它更方便，更具功能性。

    從視頻中可以看到，在這個團隊里，每個人都是平等的，沒有老板和員工之分。這個團隊第一個要做的是，找到使用這些購物車的人，了解他們怎么看待購物車。他們深入一線拍照和觀察，注意，是觀察，而不是直接去問顧客。

    大家回來后，會展示、交流、分享他們一線考察學到的東西。這是IDEO獨特的一種頭腦風暴的方式，他們稱之為深潛水（Deep Dive）。必須保證每個員工可以聽取各個方面的意見。一次只進行一個對話，把這個人的話聽完，不要過早做出判斷，鼓勵大家產生各種各樣的想法。

每個人談自己購物車可以滿足什么功能，有好多好多種想法，是一種混亂狀態，但是是聚焦性的混亂狀態，幾百個點子都提出來了，他們再貼在墻上，開始投票。不僅要給聽上去很酷的想法投票，而且要給有可操作性又酷的想法投票。

    然后，他們要根據自己的理念設計出一些產品原型，他們試圖把大家提出的一些優點集中在一起。IDEO公司有一個理念，盡量失敗，多失敗才能成功。很多人追求虛擬的完美，而忘記了允許有不斷創新的過程，通過輪番的討論做出的購物車，雖然不是完美的，但的確比以前好很多。

    這個過程看似很混亂，實際上有一些規則，他們有自己的一套方法。組織結構上是扁平的，非常多樣化的團隊組合，這些團隊都是小規模的，人數不多。一個人受不受大家尊重，地位不是來自職務，而是來自于有多少創意，而且文化非常俏皮，不是那么嚴肅。

    整個設計過程中跟一線、客戶、使用者進行交流的時間占了60%，所以他們非常理解客戶的問題。

    以顧客為核心的實現過程，是這樣的：理解，觀察，構想預測，構建模型，評估和完善，生產。

    這個流程不僅僅適用于制造產品，也適用于你們公司的架構、薪酬、激勵機制，還有績效評估等等都可以用這樣的流程進行創新設計。

    另外要強調的一點是，創新往往意味著失敗，因為要創新就要不斷嘗試，如果不嘗試的話，永遠不會有一個成功的創新。失敗的越早，付出的成本越低，失敗的越晚，付出的成本越高。

    在MTV電視臺創立之初，CEO解雇了一些經理，因為這些經理失敗的不夠多。為什么解雇這樣的人呢？因為他們嘗試的少，失敗的少就意味這嘗試的少。

    這是我列出的IDEO公司創新的主要方式：不要急于判斷；鼓勵新奇想法；發展他人的創意；不跑題；一次進行一個對話；要形象；要有數量。

     我強調的是倒數第二點，形象化、可視化。另外我要強調，大家有創新項目的話，要把老人和新人放在一起，把樂觀的人和滿腹抱怨的人放在一起。要把老專家和新手放在一起，因為專家知道哪些地方是有限制的，而新人不知道這個限制，同時需要新人要有勇氣、愿意挑戰老人，老人要具備的素質是有耐心傾聽新人。

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發揮集體的智慧

     在我給高級經理人做咨詢的時候，往往不在乎他們的決策是什么，我只問他們，你是通過什么過程做出這個決定，他們說我們民主投票，那就要小心，很有可能民主投票得出錯誤的決定。要管理集體智慧，就必須避免倉促投票，今天上午看的IDEO片子里，他們怎么做的？每個人都有平等的時間說話，把自己想法通通說完，全部列在墻上，再投票。這只是一個團隊，對于幾百個人的組織來說怎么辦？

下面我再介紹一個案例，

     這家公司叫賴特解決方案公司，這家公司的CEO和COO跟我說，我們其實并不是公司里最聰明的人，我們的工作就是將公司里的集體智慧釋放出來。

     麥肯錫公司對創新做過一個調研，調查了不同行業2000多人，上至CEO下到一線工作人員都參與了調查，問他們什么驅動了創新，他們往往第一個說的就是考核機制推動了創新。

     我覺得想法、思路、創意比機制、體制要重要。你們有很多評估機制，但有可能并沒有創意。創意來自于什么地方？不僅僅通過觀察客戶，還需要一個環境，。環境要鼓勵風險、鼓勵嘗試風險、鼓勵知識分享。

    我給大家介紹的賴特公司，他們重要的做法就是讓創新的過程變得民主化，而且，他們可以有效執行。有效執行必須選幾個好的創意讓大家實施，意味著不得不去拒絕、斃掉很多點子。你怎么槍斃掉這些創意卻不遏制人們的創造力呢？如何扼殺掉創意卻不打擊產生創意的人呢？

    賴特公司解決了這個問題。這家公司的主要業務是電腦視頻制作，有兩類客戶群，一是美國海軍，他們為美國海軍提供視頻處理的解決方案，另一類客戶是賭場，為賭場提供影像的處理方案。這個公司的做法就是在公司內部建立一個所謂的股市，每個員工都手里拿著一萬美元的種子錢，可以買股票。有三類股票，（也就是三種類別的創意），第一類是儲蓄債券類的，這類創意可以減少公司的成本；第二種叫道瓊斯，這類點子是指對已有的客戶提出的解決方案；第三種叫納斯達克，就是為新的客戶群探討新的解決方案。

    所有員工的參與是指什么呢？他們可能貢獻點子、參與討論或者志愿性的拿出時間支持。在這家公司通過這個系統甚至可以找到誰是最好的員工，誰提出的點子，誰為別人提供志愿性支持，誰提出了支持性的建議。

    一旦任何一個點子或者相對應的項目賣出去了，實現商業化，創造這個點子的人就會得到相應的獎勵。比如說一個同事提出一個想法，另外一個同事通過計算機編碼去實現這個想法，最后更多的錢是給了支持這個項目的、做編碼工作的這位同事。這家公司的運作一直非常良好。

這里面關鍵一點是透明度，每個人知道每個點子，每支股票都是公開上市的，所有點子是對所有人公開透明的。有的公司通過總裁信箱搜集想法，總裁信箱是單一的，點對點的模式。

我問賴特公司的CEO，這個過程中你的任務是什么？他說我的工作就是選最好的人。

賴特的案例向我們展示了什么呢？一個有創新性的公司知道如何產生選擇并且執行有創意性的點子，為了實現這一點需要有意愿、有想法、有工具。

     這個項目怎么保證有意愿呢？得到回報是不是主要的動力源泉？有時候創新并不一定能得到經濟回報。快樂是真正的重要原因。內部的股票市場，提供了一個工具，促進人們有意愿進行創新，給人帶來情感上的推動力，讓員工感到安全，失敗也不會受懲罰。最重要的是得到快樂，這是情感方面推動的動力。除了情感還有一個緯度要考慮，就是意愿，這些員工問不問自己問題，分享不分享自己的想法，愿意不愿意承擔風險，同時互相之間是否交流想法，相互之間學習，這是一種意愿。

    在賴特這家公司里，大家感覺很安全，安全就是我出的點子和想法不管它好不好，沒有人笑話我，玩這個游戲就是快樂，讓大家感到自信。一旦有了新的想法就會有很多行動，有的人會把你的點子借過來，各種各樣的活動在市場上開展。

   這家公司的這個工具，把所有人動員起來了，評估、簡化各種各樣的想法，讓參與的人有安全感、快樂感、自信心。

    有一次開會我聽一個發言人說，我們的員工的腦子就像傘兵。傘兵的傘包什么時候最有用，打開的時候才有用，這就是公司內部面臨的問題，每個人的腦袋都是傘包，我們的任務就是把降落傘打開。這就是我所說的釋放集體的智慧。