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十年前，某集團根據國際化發展思路對機構進行戰略性調整，對原有的職能結構和事業部進行了重新設計，把原來的職能型的結構轉變成流程型網絡結構，垂直業務結構轉變成水平業務流程，形成首尾相接和完整連貫的新的業務流程。整個集團在整合的基礎上，形成集團新的業務流程體系，其中從采購、制造的物流系統到售前、售中、售后的商流系統，形成某集團的核心流程體系，企業基礎設施、研發（R &D）、全面預防維修（TPM）、人力資源、資金流經過整合形成集團的支持流程體系。市場化的業務流程再造使我們的管理組織機構由原來金字塔式的直線職能性結構改變為以顧客至上為中心的市場鏈流程，新的流程體現出兩大特點：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場，成為扁平而非直線職能的結構；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續、信息暢通的市場鏈。

支持流程與核心流程之間的關系：

支持流程必須要向核心流程提供信息、服務和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為市場的關系。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個流程都有一個市場，每一個流程都與市場零距離，每一個流程的收益都從市場中獲得。

流程型網絡結構是“業務流程再造”的結果，90年初在世界范圍掀起一場流程再造的革命，雖然理論界和企業界對其的研究傾注了大量的人力和財力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經驗和模式，某集團成功地提出并實施了SST管理集成模式，實現了“企業再造”由理論走向現實的飛躍，成為一場真正的管理革命。突出地表現在：

依據專業化分工設計所形成的功能型結構企業中，每個人都習慣“對內”向各自所承擔的專業化工作負責，“對上”遵照上級的指示執行，沒有人也沒有資格對整個工作過程的開展負責，沒有人“對外”向顧客負責，結果往往使流程處于“無人管理”的狀態，并導致整個工作過程協調的機構和人員大量增加，加重了企業運作的成本負擔，降低了應變市場的能力，而流程型結構它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”（指內部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。某集團在流程化的基礎上，通過SST為手段，用市場鏈把各流程有效的咬合起來，結構的創新必然帶來企業系統功能的創新，某集團的實踐證明，流程后企業達到三個效果，即顧客零距離、資金零占用，質量零缺陷，使某集團的經營進入更高的層次上，達到前所未有的好效果。

備注：“以市場鏈為紐帶的大企業管理流程再造模式”內含主要是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。