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    無(wú)條理?冗余?不匹配?離奇的設(shè)計(jì)?如果從傳統(tǒng)的角度看待這些提議，人們會(huì)認(rèn)為提出這些理論的人思維出了問(wèn)題，天行健企業(yè)管理發(fā)現(xiàn)這些正是管理者和工程師們?nèi)θプ粉櫤涂朔臇|西。如果將這些特性故意地加人組織的設(shè)計(jì)中去，看上去似乎是完全不可思議的。某質(zhì)量學(xué)會(huì)統(tǒng)計(jì)部門的鋼筆上面寫著:所有的工作都是過(guò)程，過(guò)程變異，減少變異。每次輕敲這支鋼筆的時(shí)候，這些口號(hào)就會(huì)顯現(xiàn)。這是質(zhì)量的一個(gè)固定模式。但如果一個(gè)企業(yè)過(guò)分地偏執(zhí)于減少過(guò)程中的變異，也可能這就是災(zāi)難的根源。創(chuàng)造力需要變異的存在。

    關(guān)于自然界中創(chuàng)造力的原理，同樣也是人類社會(huì)組織中創(chuàng)造力所需要的。試看某膠帶公司的“15%原則”。這一非正式的原則允許公司的某些雇員將他們15%的時(shí)間用于他們自己選擇的項(xiàng)目。膠帶公司對(duì)這一規(guī)則的理解和運(yùn)用體現(xiàn)了他們一如既往的創(chuàng)造能力。由此規(guī)則而產(chǎn)生了諸多發(fā)明，如“即時(shí)貼”，這一發(fā)明恰恰就是將冗余融入了組織。在高效率的組織中，這一措施是不可能實(shí)行的。如果沒有冗余，每周每名雇員有6個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間不用于規(guī)定工作，將會(huì)帶來(lái)令人無(wú)法忍受的混亂。

    成功的六西格瑪管理組織通常更加具有創(chuàng)造力，因?yàn)樗麄內(nèi)谌肆顺Ｒ?guī)管理者們所盡力避免的因素，例如:

    1、多個(gè)雇員進(jìn)行同樣的工作--冗余

但是，如果人們需要把時(shí)間用于過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目和其他的六西格瑪活動(dòng)。這樣的冗余卻是必要的。

    2、同一工作由不同雇員用不同的方式完成--差異

這一組織內(nèi)的差異是實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)的天然源泉。為什么雇員A的成效比雇員B高呢?為什么過(guò)程X比看上去一模一樣的過(guò)程Y要好得多呢?通過(guò)統(tǒng)計(jì)工具分析這些數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)差異產(chǎn)生的原因，就可以用發(fā)現(xiàn)的原因和規(guī)律來(lái)設(shè)計(jì)將來(lái)的改進(jìn)過(guò)程。

    3、為了發(fā)現(xiàn)改進(jìn)方式而經(jīng)常進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)通常伴隨著大量的失敗和浪費(fèi)--效率低

六西格瑪?shù)膶?shí)驗(yàn)，即使是由黑帶員工主持進(jìn)行的實(shí)驗(yàn)，也經(jīng)常得到無(wú)用的結(jié)果，這就是人們學(xué)習(xí)的過(guò)程。組織在不惜任何代價(jià)消除浪費(fèi)的同時(shí)，雖然獲得了短期的效率，卻喪失了今后改進(jìn)的機(jī)會(huì)。

    在某鋼鐵公司，人們有這樣一句格言:“如果它值得做，那么它就算做得不好也值得。”換言之，不要只求沉迷于思考某個(gè)想法。著手去做，看看它是否真正有用。公司估計(jì)雇員們的新思想和創(chuàng)新中大約有一半以失敗告終，但另外一半成功了!普通的雇員，而不是專家，為組織帶來(lái)大量的離奇設(shè)計(jì)，這些設(shè)計(jì)有時(shí)甚至比專家所能想像的還要出色。并且與自然界的復(fù)雜適應(yīng)系統(tǒng)一樣，實(shí)施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)獲得了成功，帶來(lái)了適應(yīng)性，也給每個(gè)人帶來(lái)了好處。