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在供應鏈管理模式下，供應鏈企業之間的激勵方法可以有多種多樣，隨著管理模式、方法和技術的不斷創新，激勵的模式和方法也會不斷的創新。供應鏈管理環境下的激勵方法，通常可以由下面所述的方式構成：

1、通過價格杠桿在節點企業之間進行激勵。對于傳統的企業管理，價格激勵主要存在于有直接供求關系的企業之間，激勵的操作簡易。在供應鏈管理環境下，價格激勵除了用于有直接供求關系的節點企業之間外，同時還得在整條供應鏈上實現價格激勵，因此，供應鏈管理環境下的價格激勵在實務操作上具有較高的難度。

① 局部的供需企業之間的價格激勵。單純的點對點的價格激勵，這種類型的價格激勵通常是需求方要求供應方給予價格優惠，以取得比競爭對手更有優勢（或持平）的價格成本，在這種思維定式下，需方有可能追求最低的價格成本而犧牲產品質量和其它方面的服務質量，使具有高的產品質量和綜合服務質量的企業因價格偏高而被排除在供應鏈大門之外。事實上，供應鏈中需方企業的這種價格追求，雖然短期可獲得更高的效益，從長遠看，因供應鏈的運作質量（產品的和服務的）的必然下降而最終導致供應鏈整體的利益損大。因此，在供應鏈環境下，追求低價的策略必須是在滿足綜合質量要求的條件下才能實施。

② 供應鏈整體的價格激勵。在供應鏈環境下，點對點的價格激勵機制一般能夠解決大部分情況下的價格激勵問題，但在某些情況下，例如供應鏈運作的優化所獲得的額外收益或供應鏈自身不可控的外部因素所造成的損失，如果這種額外收益或損失僅由供應鏈上個別企業承擔顯然有失公允，它必然影響到供應鏈戰略聯盟的利益共享和風險共擔原則。為了解決這一問題，供應鏈就必須建立一個利益協調機制，它通過供應鏈全程的價格重整來驅動。

2、通過商業信用進行激勵。在供應鏈管理環境下，采用商業信用的激勵方式將會是行之有效的辦法。商業信用的激勵可以采用以下幾種方式：

① 供應鏈內部的商業信用激勵。在供應鏈系統內，必須建立供應鏈內部的商業信用激勵機制，通過供應鏈的信息平臺，將注重商業信用、信守合同、贏得交易伙伴贊譽的企業進行公開宣傳，從而為表現優秀的企業贏得社會的尊敬和更多的市場機會。在實際的操作層面上，供應鏈管理信息系統需要有一個能夠評價各成員企業在一定時期各種商業信用指標的子系統，由子系統在一定的間隔期客觀地給出各成員企業的商業信用狀況，并依據事先確定的等級標準給予商業信用等級評定，由此確定進行商業信用激勵的對象。

② 社會化的商業信用激勵。供應鏈內部的商業信用激勵雖然能夠較好地解決對表現優秀的企業的部分激勵問題，但激勵所涉及的范圍不夠廣泛，未能最大限度地發揮商業信用激勵的作用。因此，利用更廣泛的、具有社會影響力的商業信用激勵方式，對于目前我國大部分企業都存在信用危機的情形下更顯得迫切。作為單個的供應鏈要完成對成員企業的社會化商業信用激勵，明顯的是力不從心，因此，只有通過政府部門或相應的社會組織如（銀行等）才能完成對優秀企業的商業信用激勵。政府相關部門或相應社會組織在對各企業的商業信用進行評價時，供應鏈的管理信息系統將能夠提供很大的幫助。

3、調整訂單量進行激勵。在供應鏈管理環境下，制造商可以面臨多個同質產品的供應商，由此形成供應鏈內部的競爭機制。供應方如果在產品質量、交貨期和提供的各種服務上表現優秀，需方除了可以通過其它不同的方式對其進行激勵外，還可以利用增加訂單的方式進行激勵。作為供應方，若能獲得需方的更多訂單，這就意味著有更多的利潤，也體現了己方在需方中的地位的提升。因此，獲得更多的訂單對供應方而言能夠取得立竿見影的激勵作用。既使是單個供應商而不存在內部競爭，這種訂單的激勵同樣是有效的。

4、通過處罰進行激勵。處罰激勵的方式可以是在供應鏈系統內部亮黃牌（警告）、處罰及清除出供應鏈。成員企業偶然的、一般性的失誤，可通過警告或處罰的方式處理，并限期整改，如果限期整改后還不能達到供應鏈協議所規定的要求，則應考慮對其進行淘汰；對于嚴重的或重復性的失誤，則應立即啟動淘汰機制。

5、提供有效信息進行激勵。供應鏈管理優于傳統管理的一個很重要的方面，在于傳統管理模式中，各關聯企業之間由于信息的壁壘而造成信息的流動阻塞，形成信息不對稱。獲得信息少的企業，往往因為機會不能及時把握而降低了自身的競爭能力，另外，信息的不對稱也必然造成企業之間配合的不協調和庫存居高等現象，這是造成傳統管理企業經營成本高的很重要的原因。所以，供應鏈的成員企業之間，如果能夠向對方提供及時、有效的信息，那就意味著各自企業捕捉市場機會的能力提升和經營成本的下降，同時也強化了供應鏈的競爭力。因此，供應鏈成員企業對有效信息的追求，客觀上就形成了信息激勵的基礎。

6、建立有競爭力的團隊進行激勵。供應鏈是以核心企業為中心，由多個企業構成的一個橫向一體化的團隊，在這個團隊中，如果成員企業僅僅聽命于核心企業，則成員企業僅僅是服從核心企業的各種業務安排而已，只能在供應方面盡量滿足核心企業的需要，成員企業的主觀能動性不可能真正意義上的發揮。在供應鏈管理環境下，如何發揮成員企業的團隊作用，核心企業具有義不容辭的責任。在供應鏈管理中，核心企業可通過持續不斷的尊重與承認成員企業的作用，讓成員企業參與核心企業的供應鏈戰略制定過程及新產品和新技術的開發過程中，滿足成員企業的成就和自身成長的需要，從而最大限度地激發成員企業的積極性。