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    機械工業(yè)出版社的編輯老師把美國田納西大學全球供應鏈管理學院執(zhí)行主任J.保羅.迪卡曼教授的《供應鏈變革-制定和實施集成供應鏈戰(zhàn)略》（蘇鐵軍老師譯）寄給我，讓我看看能否寫個書評啥的。正好這幾天剛出差回來，花了大約4個小時，兩個下午的時間，幾乎是一口氣讀完，感覺還是有不少收獲。

    首先可以肯定，迪卡曼教授也是一個在供應鏈管理領域“干過活兒的人”，寫出來的東西非常樸素，加上蘇鐵軍老師翻譯的也非常地道，讀起來很順暢。

書中沒有一個高等數學的公式，甚至連簡單的EXCEL表格、公式都很少，這跟國內很多學者的書差別極大。只要是稍有供應鏈管理經驗的人，這本書都可以看得懂。至于體會多少，看你個人的造化了。

    貫穿整本書的線索就是制定和實施集成供應鏈管理戰(zhàn)略的9個步驟，從客戶需求分析開始，到供應鏈能力評估、供應鏈管理游戲規(guī)則的變化，再到分析你的競爭對手、調研供應鏈管理技術、管控全球供應鏈風險，最后是制定供應鏈能力計劃、評估你的供應鏈管理組織、KPI及形成商業(yè)計劃。

書中的內容我就不再去重復，下面是我斷章取義的幾點體會：

    1. 作者在說到如何說服公司老板們去相信、批準你的供應鏈管理戰(zhàn)略計劃的時候，提到“很多放在桌子上等著你去撿的錢” ，如庫存周轉率的提高、供應鏈整體運營成本的降低等等，這話讓人印象深刻。尤其在目前國內企業(yè)供應鏈管理水平普遍比較低的情況下 ，的確有太多的錢放在那里，等著你去撿，但是很多企業(yè)不去撿。譬如一個年產值100億***的制造業(yè)，如果年庫存周轉率只有1次，假設你的物料成本是80%，你的庫存就有80億，但如果你把庫存周轉率提高到2次，那么，你的庫存就只有40億，你一年就可以節(jié)省40億的現金流，體現在財務上，你節(jié)省的財務成本就得有兩三個億，如果按庫存持有成本算（一般企業(yè)的年庫存持有成本按行業(yè)不同從十幾個點到四五十個點不等），你節(jié)省就得有十來個億！這就是放在桌子上等著你去拿的錢。

    2. 從客戶對你的需求開始制定供應鏈管理戰(zhàn)略。作者很坦白地講，自己是“付出很慘重的代價后才明白這一點”。但其實是，這個道理看起來簡單，實際上很多企業(yè)并不清楚客戶對自己的需求到底是什么。我自己這幾年的咨詢經驗也告訴我，很多企業(yè)其實根本就搞不清楚客戶在要什么，譬如，客戶給你下了個單，有時間，也有數量，看起來是個“標準訂單”，但其實可能不是，可能僅僅是個“意向”，至于真正什么時間要貨，要多少，誰都不知道。由此就決定了，你跟本就不知道怎么設計你的供應鏈，因為，客戶對你的供應鏈要求可能是VMI（供應商管理庫存），而不是跟你玩PO。或者反之，客戶本來是要跟你玩VMI的，你非要跟人家玩什么PO，也就是說，我們的很多企業(yè)根本不清楚客戶的原始需求是什么，所以，自己的供應鏈管理戰(zhàn)略也就是純粹建立在猜測的基礎上了。當然，能有所謂供應鏈管理戰(zhàn)略的企業(yè)就已經是不錯了，至于這個所謂的戰(zhàn)略是來自對客戶的需求分析，還是基于上游的供應商，或者自己內部運營的需要，我們就不得而知了。

    3. 對標（benchmark）。作者說，你要與“當今時代的最佳實踐（best practice）對標而不是業(yè)界”。意思很清楚，你不要以為重工行業(yè)的庫存周轉率就一定要比電子行業(yè)“應該低”，你不僅僅要跟自己往年比，也不僅僅要跟同行業(yè)的競爭對手比，你還要跟供應鏈管理的頂尖行業(yè)、企業(yè)去對比，因為你千萬不能講“我們的情況很特殊”， “別人的東西不適合我們”。但問題是，又有哪一個企業(yè)的高管不認為自己“很特殊”？記得劉寶紅（《采購與供應鏈管理，一個實踐者的角度》一書作者）在一篇文章里面也講過類似的故事。我也碰到過很多這樣的客戶，總是在強調自己的行業(yè)、產品是多么多么特殊，我們要找的顧問最好是來自同類型企業(yè)的等等。其實，我認為，說自己企業(yè)的情況“很特殊”往往是個借口，其真實目的是掩蓋自己在供應鏈管理上的無能與不思進取。

    4. 在談到組織與KPI方面，作者很嚴肅地警告企業(yè)，“不要玩弄KPI”。我個人在這方面體會也很深，我曾經發(fā)表過幾篇文章談KPI的問題，其中一個重要的觀點就是，KPI考核不是目的，不能為了KPI而KPI，因為這會引起兩方面的問題：一是，如果你的KPI設計不合理或者沒有整體的邏輯性，你的KPI可能會誤導員工的行為；二是，員工可能為了KPI而故意剔除一些對KPI不利或者自己認為“不應該算”的數據，導致KPI不能真實反映供應鏈運營的實際情況，典型的例子就是，KPI數據看起來很好，但企業(yè)不盈利，客戶不高興。

    5. 同時，作者提到供應鏈管理組織設計的時候，不斷地講到公司政治問題，其中舉例說，有些企業(yè)的供應鏈管理組織是匯報給銷售部門的，結果供應鏈管理的導向就是過分強調客戶服務而忽視了運營成本；反之，有些企業(yè)的供應鏈是匯報給運營部門，結果往往是以運營成本為導向。作者到的建議是供應鏈管理組織應該直接匯報給CEO或者COO，這樣從組織上才可能保證供應鏈運營的正確導向。這一點我是非常同意的，可惜在很多企業(yè)不是這樣，供應鏈組織被隨意掛靠在哪個部門，甚至是從屬于IT或者財務部門，這是很滑稽的事情；在全球供應鏈管理方面，作者還提到各地子公司的總經理不愿意讓供應鏈管理集中匯報到全球供應鏈組織，他們喜歡自己管供應鏈，盡管這些子公司的老板們可能對供應鏈管理一竅不通。這一點非常地突出了作者的業(yè)界工作經驗及研究體會。我在偉創(chuàng)力的時候也做過“全球物料總監(jiān)”，那簡直就是個虛職！當年從珠海手機事業(yè)部供應鏈總監(jiān)位置上調到全球，名義上是負責珠海、馬來西亞、巴西、墨西哥、匈牙利等地的物料管理工作，其實各地的總經理誰都自己抓住當地的物料總監(jiān)不放，以至于那一年我只是去過幾次馬來西亞、墨西哥，巴西、匈牙利都沒有去過，你還怎么管？這也是為什么在干了一年的“全球”之后，我決心調到東莞偉創(chuàng)力當園區(qū)物料總監(jiān)的原因，還是要有點實權，管幾個人，一個人是玩不了供應鏈的。

   6. 作者說，供應鏈之間的競爭是客戶忠誠度之間的競爭，這話也是蠻有道理的。我近期剛發(fā)表的一篇文章，題目就是《銷售賣的不是產品而是供應鏈管理的服務能力》，講的大概也是這個意思。產品誰都有，但供應鏈管理的能力則不是隨隨便便哪家企業(yè)都可以擁有的。通過供應鏈管理的服務水平提高客戶的忠誠度才是最終的目的。

   7. 需求的產生與需求的實現在組織上分開。根本意思是說市場與銷售部門負責需求的產生，拿到客戶的訂單、預測；供應鏈管理組織負責實現、滿足這個需求。這個組織上是要分開的，這就是為什么前面提到有些企業(yè)的供應鏈組織匯報給銷售，結果導向就是忽視了運營成本。這一條很重要，盡管我們說沒有絕對正確或者絕對錯誤的組織架構，但經過無數的案例、研究出來的所謂最佳實踐就是這樣，你干嘛還要自作聰明地去設計自己的組織架構呢？不要借口“自己的情況特殊”而去“創(chuàng)造”什么新鮮玩意兒，先把別人的東西學會、體會透了，再去創(chuàng)新也不遲，否則就是自己在找彎路走。

    以上7點就是我的總結，理解上或許跟迪卡曼教授的原始意思不太一樣，但大致如此。

最后再啰嗦幾句：教授的書寫的平淡無奇，波瀾不驚，但很有深意，這才是真正明白供應鏈管理的人 – 供應鏈管理，本身就是如此，如計劃、采購、生產控制、物流、ERP等，看起來都很簡單，但如果你能夠把這些看似平淡的東西，系統(tǒng)地串起來，并使之流暢運作，那對企業(yè)的意義就是非常大了。