下一站，戰略型HR管理
經過漫長的金融危機的嚴冬，中國企業終于又迎來了春天。2009年，在人力資源管理上，除了少部分企業在擴大招聘，為未來儲備人才外，很多企業實行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險地走到今天，面對大好春光，是不是終于可以松一口氣了？ 然而，危險的警報并沒有解除。企業仍然需要面對來自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過去一年的特殊環境，這些壓力顯得比往常更重一些。
超過一半CEO認為人力資源部缺乏業務敏感性
2009年，在全球范圍內針對數百家跨國企業進行了一項調查，這些企業的CEO們都認為制約企業發展的是人才，而不一定是戰略。但是其中大部分人認為人力資源部并不能滿足他們的需求，超過一半的CEO認為人力資源部缺乏業務敏感性，根本就沒有站在公司業務發展的角度去考慮問題.
而事實上，在金融危機的情況下，更要求人力資源部門成為企業的戰略合作伙伴，實現戰略性人力資源管理。因為金融危機具有很大的不確定性，很難預測明年甚至是下一個月的經濟的走向。特別是一些跨國企業，總部的要求可能會經常變動。這對HR來說是一個最大的挑戰，這就要求人力資源部門具有足夠的業務敏感性，制定靈活的人力資源戰略。
人力資源部的“四個學習”
這樣的轉變如何才能實現呢？人力資源部要實現四個學習。
首先要向企業里的研發部門學習，變成一個人才研發機構，根據市場數據及企業本身的情況，研發并構建一個預測模型。這個模型要能反映企業在業務發展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要HR經常與業務部門，甚至與CEO溝通，以了解未來公司的業務發展方向。
另外，人力資源部還需要變**才的引擎，這要求HR向企業的供應鏈部門學習，研究如何實現無縫的人才供應。知道現在業務處于一個什么樣的發展階段，在這個階段下企業需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場上有哪些類型的人是具備這種能力的。而不至于出現一個核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價格到市場上去挖一個人來代替。
同時，HR還需要向企業的marketing部門學習。marketing的同事更多的是向企業外部的客戶傳導公司的企業文化，而HR應該將企業內部的員工當成是客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高績效的團隊。具體到金融危機期間，HR必須及時進行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經濟回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。
實施彈性薪酬福利體制
雖然人才又重新回到市場上流動，招聘似乎不再是一件難事，但當HR們為了彌補人手的空缺而重新到市場上招兵買馬之時，很可能會后院起火―在公司蟄伏了一年的核心人才會離你而去。
可以看出,危機前后驅動員工敬業的因素正在發生變化，現階段排名靠前的因素正是企業HR需要關注的重點。 在危機期間，一部分員工可能由于企業采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分員工則可能在專心“修煉內功”，蓄芳待來年。當經濟回暖時，如果其意愿還是不能達成，可能會萌生去意。這個時候，企業如果不及時對員工最關注的薪酬福利體系進行調整，極可能會導致人才流失。
由于企業剛多經濟危機中緩過勁來，大部分還負擔不起全員調薪的成本。呂韻青建議企業針對核心崗位上的工作人員，或者是績效特別好的員工，制定特別的調薪計劃，因為這部分人是企業最需要激勵以及保留的關鍵人才。
對于關鍵人才，要用機會留人
在金融危機期間，有些企業進行人才抄底，以低于以往的成本引進大批關鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實上，有些人只是想在特殊經濟條件下找一個安心之處，當經濟回暖，誰能保證他們不會再有“驛動的心”？
對于這部分員工來說，職業發展機會是一個相對比較關鍵的因素，他們除了關注薪酬和福利，更關注自己在企業里能否得到更大的發展，能否有一個非常好的晉升機會，能不能學到相應的東西。
這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發展前景的。呂韻青建議HR構建一個職業發展通道。為什么有的員工覺得前景發展不清晰，這是因為很多公司在設置職業發展規劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機會。而專業職能序列的設置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業發展規劃是清晰的，而不至于因為摸到了天花板而出走。
這也需要HR配備相應的能力模型，比如說高級工程師，其職責是什么，支持這些職責需要哪些能力，在實施職責之后需要產生什么結果，以便在員工升遷時有據可依。架構建立起來以后，還需要經常與員工進行溝通。
關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。由于這些人才的自我學習及自我成長的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學習和成長的機會，效果會非常明顯。另外，對于這些人才，企業可以采取一種以績效為導向的福利模式，這不光可以激勵他們更努力地工作，也相當于給其戴上了“金手銬”，讓其在想離開的時候有所顧慮。
隨著經濟的逐步復蘇，員工挨過了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業的回報體系。對于企業來說由職業經理人構成的管理團隊的狀態將很大程度上決定企業的成敗。關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。
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經過漫長的金融危機的嚴冬，中國企業終于又迎來了春天。2009年，在人力資源管理上，除了少部分企業在擴大招聘，為未來儲備人才外，很多企業實行了凍薪、降薪，甚至裁員等特殊措施。HR們一路有驚有險地走到今天，面對大好春光，是不是終于可以松一口氣了？ 然而，危險的警報并沒有解除。企業仍然需要面對來自于招聘及留人等方面的壓力。甚至由于過去一年的特殊環境，這些壓力顯得比往常更重一些。
超過一半CEO認為人力資源部缺乏業務敏感性
2009年，在全球范圍內針對數百家跨國企業進行了一項調查，這些企業的CEO們都認為制約企業發展的是人才，而不一定是戰略。但是其中大部分人認為人力資源部并不能滿足他們的需求，超過一半的CEO認為人力資源部缺乏業務敏感性，根本就沒有站在公司業務發展的角度去考慮問題.
而事實上，在金融危機的情況下，更要求人力資源部門成為企業的戰略合作伙伴，實現戰略性人力資源管理。因為金融危機具有很大的不確定性，很難預測明年甚至是下一個月的經濟的走向。特別是一些跨國企業，總部的要求可能會經常變動。這對HR來說是一個最大的挑戰，這就要求人力資源部門具有足夠的業務敏感性，制定靈活的人力資源戰略。
人力資源部的“四個學習”
這樣的轉變如何才能實現呢？人力資源部要實現四個學習。
首先要向企業里的研發部門學習，變成一個人才研發機構，根據市場數據及企業本身的情況，研發并構建一個預測模型。這個模型要能反映企業在業務發展的不同階段采用什么樣的人力資源管理架構，不同的管理層面下需要什么樣的員工，在什么時期需要準備什么樣的人才。這需要HR經常與業務部門，甚至與CEO溝通，以了解未來公司的業務發展方向。
另外，人力資源部還需要變**才的引擎，這要求HR向企業的供應鏈部門學習，研究如何實現無縫的人才供應。知道現在業務處于一個什么樣的發展階段，在這個階段下企業需要什么樣的人才，這些人才需要具備什么樣的核心能力。然后再去看市場上有哪些類型的人是具備這種能力的。而不至于出現一個核心人員的離職，為了救急，需要花高幾倍的價格到市場上去挖一個人來代替。
同時，HR還需要向企業的marketing部門學習。marketing的同事更多的是向企業外部的客戶傳導公司的企業文化，而HR應該將企業內部的員工當成是客戶，通過各種方式讓其認可公司的文化，以達到整個公司的思維一致，這樣才可能鍛造一個高績效的團隊。具體到金融危機期間，HR必須及時進行上下溝通，讓員工知道公司管理層在思考什么，讓信息快速上下傳遞，以避免種種誤解。在經濟回暖期，HR則需要向員工傳遞信心。
實施彈性薪酬福利體制
雖然人才又重新回到市場上流動，招聘似乎不再是一件難事，但當HR們為了彌補人手的空缺而重新到市場上招兵買馬之時，很可能會后院起火―在公司蟄伏了一年的核心人才會離你而去。
可以看出,危機前后驅動員工敬業的因素正在發生變化，現階段排名靠前的因素正是企業HR需要關注的重點。 在危機期間，一部分員工可能由于企業采取的凍薪或降薪措施而跳槽，而更另一部分員工則可能在專心“修煉內功”，蓄芳待來年。當經濟回暖時，如果其意愿還是不能達成，可能會萌生去意。這個時候，企業如果不及時對員工最關注的薪酬福利體系進行調整，極可能會導致人才流失。
由于企業剛多經濟危機中緩過勁來，大部分還負擔不起全員調薪的成本。呂韻青建議企業針對核心崗位上的工作人員，或者是績效特別好的員工，制定特別的調薪計劃，因為這部分人是企業最需要激勵以及保留的關鍵人才。
對于關鍵人才，要用機會留人
在金融危機期間，有些企業進行人才抄底，以低于以往的成本引進大批關鍵人才。這看似是撿了便宜，但事實上，有些人只是想在特殊經濟條件下找一個安心之處，當經濟回暖，誰能保證他們不會再有“驛動的心”？
對于這部分員工來說，職業發展機會是一個相對比較關鍵的因素，他們除了關注薪酬和福利，更關注自己在企業里能否得到更大的發展，能否有一個非常好的晉升機會，能不能學到相應的東西。
這個時候，HR需要讓這部分員工覺得自己在公司是有發展前景的。呂韻青建議HR構建一個職業發展通道。為什么有的員工覺得前景發展不清晰，這是因為很多公司在設置職業發展規劃的時候，只有管理序列。只在自己的頂頭上司還在任，員工就看不到升遷的機會。而專業職能序列的設置則能很好地解決這一問題，比如一個員工可能從助理工程師做起，一直升至高級工程師，和經理級別的管理人員平起平坐。這可以讓員工看到，其職業發展規劃是清晰的，而不至于因為摸到了天花板而出走。
這也需要HR配備相應的能力模型，比如說高級工程師，其職責是什么，支持這些職責需要哪些能力，在實施職責之后需要產生什么結果，以便在員工升遷時有據可依。架構建立起來以后，還需要經常與員工進行溝通。
關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。由于這些人才的自我學習及自我成長的要求是非常高的，如果能夠給他們提供一些額外的學習和成長的機會，效果會非常明顯。另外，對于這些人才，企業可以采取一種以績效為導向的福利模式，這不光可以激勵他們更努力地工作，也相當于給其戴上了“金手銬”，讓其在想離開的時候有所顧慮。
隨著經濟的逐步復蘇，員工挨過了寒冷的冬季后又一次將注意力放到了企業的回報體系。對于企業來說由職業經理人構成的管理團隊的狀態將很大程度上決定企業的成敗。關鍵人才的留任，除了薪酬和福利以外，還應該包括培訓機會。
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