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       20世紀90年代初。美國加特納公司(Gartner GroupInc)首先提出了企業資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)這一概念。ERP是把物流、財流、信息流、人流集成一體的企業管理軟件。ERP的功能模塊不僅可以應用于生產企業的管理，也可以應用于非生產企業領域，例如公益事業的企業導入ERP系統進行資源計劃和管理。典型的生產制造企業的ERP系統功能模塊包括財務模塊、生產控制模塊、物流管理模塊和各模塊之間的接口。通過導入ERP模塊，規范了企業業務制度，集成了企業關鍵業務流程，從而提高了企業利潤及對市場需求的反應速度，增強了競爭力。
隨著信息技術的迅速發展，信息技術大大加快了制造企業現代化與信息化進程。自20世紀90年代以來，ERP在我國得到大力推廣和應用。由于各個企業所處的內外部環境不同，實施ERP項目所面臨的風險各不相同，因此企業對ERP項目實施的風險管理也不盡相同。
1 ERP項目全過程風險管理
       目前，專家學者對“風險”的理解基本可以歸納為2種定義：①風險是損失發生的不確定性。即風險由不確定性和損失2個因素構成。②風險是在一定條件下，一定期限內，某一事件的預期結果與實際結果之間的變動程度。變動程度越大，風險越大；反之則越小。項目風險是指由于項目所處環境和條件的不確定性，項目的最終目標背離項目相關利益主體的期望，給項目相關利益主體帶來損失的可能性。產生項目風險的原因很多，主要是由于項目團隊不能實現準確預知所有干擾項目未來發展的因素、發展方向和影響程度。項目的一次性特點導致了風險的不重復性、無法彌補性和后果的嚴重性。
       全過程風險管理是使用系統的、動態的方法對風險進行控制。全過程風險管理可理解為ERP實施前、ERP實旅中和ERP實施后3個階段，每個階段都包括項目風險管理規劃及風險識別、分析、應對和監控等過程。項目團隊根據ERP項目所處的不同階段。通過對可能遇到的風險進行風險識別、風險評估，并以此為基礎合理地采用多種管理方法、技術和手段對實施ERP中涉及的風險施以適宜的應對策略和有效的監控。從而有力地控制風險．妥善處理風險造成的不利后果，使項目朝著有利于實現目標的方向發展。
2 實施前風險管理
2.1 引進ERP理念．提高企業整體認識水平
       在引進ERP項目之前，企業應提高全員對ERP理論的認識水平，可以從以下幾個方面了解ERP系統：優秀的ERP軟件及供應商；ERP的全部功能及實現方式；ERP，能幫助企業解決什么問題；實施ERP項目需要的技術力量等。對ERP理念的充分認識是估計企業需求、收集企業問題、明確企業投入上限、確定企業評價體系的基礎。可以根據企業文化采取合適的措施提高企業人員對ERP的認識。提高企業整體對ERP理念的認識必須以中層管理人員為主。
下面以S公司為例，說明基本功夯得越扎實，實施ERP項目的成功幾率越高。
       實施ERP前，S公司做了3件事：首先，分析企業信息化現狀。S公司根據公司已有的生產計劃管理系統，收集大量資料分析MRPII／ERP的異同，把生產計劃管理系統、銷售系統與財務系統這些主要系統中信息孤立、報表數據不一致等不能滿足管理決策層用于參考的情況作了詳細匯報和分析。企業領導認真考慮引進ERP的必要性。評估引進ERP的適當時機。其次，向員工灌輸ERP理論，企業購買了一批介紹ERP概念的書籍，要求中層以上主管在規定的時間內讀完并交流心得體會，計人績效。最后，了解ERP實施現狀。s公司引進了多家供應商，讓其分別介紹ERP的功能及實現方式。供應商介紹產品后對企業提出的一些問題給予了不同的解決方案。之后。由企業技術部門收集主管及各部門的問題和關注點，充分了解ERP的全模功能及實施ERP的重點和難點后，形成選型評價體系，并通過公司評審。通過多家供應商介紹不同的ERP產品，公司領導和骨干人員對ERP理論和ERP系統的認識更加專業。ERP實施思路更加清晰，視角更廣。公司上下對實施ERP的熱情空前高漲。這些都為S公司順利實施ERP項目打下了良好的基礎。
        S公司的例子表明，在實施ERP項目前，有意識地控制風險及采取細致、有效的動員方式，不僅調動了企業全員的積極性，堅定其實施ERP的決心。還為后續擬定實施目標、實施內容及進度控制等打下了扎實的基礎。
2.2明確企業需求，確定投入上限
       由于電子制造業與服裝業、物流業、貿易業的生產方式不一樣，離散型企業和流程型企業的生產管理模式不相同，事業型組織結構與直線型組織結構、矩陣型組織結構的管理模式也有差異，因此實施ERP的方式也不同。企業需要根據其生產類型、組織結構、規模大小等明確實施ERP系統要解決的問題及問題的輕重緩急、收效高低．確定選型的方向，針對急需解決、收效高的問題選擇合適的ERP產品。
       企業必須根據自身的規模，選擇合適的ERP產品。同時。要正確估計投入上限。在實施ERP項目的過程中，由于進度、顧問費用等風險。導致項目費用不可控．投入費用控制不好會導致企業實施ERP以失敗收場。
       各企業的實際情況不同，因此必須在投入環節進行詳細估算，選擇適合本企業的ERP軟件。可以參考同一行業、同一生產類型企業的成功案例，但絕不能生搬硬套。否則將給企業帶來風險。
2.3制定評價體系，實地考察成功案例
       ERP的選型必須秉承“只買合適的”原則，從軟件功能和軟件供應商方面分別制定適合企業自身情況的評價體系，根據重要程度設定合適的權重。并根據各部門對該評選項的關聯度設置不同的權重。
       (1)軟件功能方面：權限管理和財務管理是否適合組織架構的縮小和發展；生產計劃對采購在途處理、BOM替代品的處理過程；生產線物料管理的精細度是否適合車間挪料的頻繁程度；成本控制點；采購的權限管理是否精細到采購員、某種物料；庫存管理是否支持最小包裝單位小于l；在系統維護方面，應考慮企業技術團隊是否能在本地獨立地進行二次開發，是否具有強大的報表功能，與企業信息化基礎架構的融合程度，以及用戶體驗等。
       (2)軟件供應商方面：供應商規模；產品的購置費用；產品在當地類似企業的成功案例；供應商提供的顧問人數、專業水平和穩定性；供應商的實施方法論；供應商在當地的服務隊伍規模；是否提供當地類似企業成功案例的實地考察；ERP相關產品的成熟度，例如人力資源、工作流、報銷管理；供應商提供的免費技術培訓人數及差旅費；供應商顧問實施費用計算方法；軟件后續的服務費等。實地考察過程中能讓企業看到產品的實施成果，可以吸取成功企業的經驗和教訓，為自己將來實施ERP提供參考，提前識別風險，制定規避措施，降低實施風險。