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    在工程總承包項目(EPC，即設計-采購-施工)中采購管理處于舉足輕重的地位。采購管理工作對整個工程的工期、質量和成本都有直接影響。而采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購業務接觸面廣、工作地點多等特點，更增加了采購管理工作的難度。面對這些困難，采購管理如何既保證所購貨物的質量，又可提高效率?

    項目采購的執行在具備了必需的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務和其它物質資源。項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實現項目目標所采取的一系列管理活動。筆者認為，可在項目采購管理的各階段工作中嘗試以下措施，以降低采購成本，提高工作效率。

一、項目采購人工時的預算和考核

1.準備期

    在項目初始階段，未形成完整的計劃訂單之前，項目采購計劃員應根據以往項目的基礎數據，編制項目人工時估算版并報項目采購經理審核。

2.估算

    當項目計劃訂單初步形成后，采購計劃員按照采購人工時定額計算出各訂單的計劃人工時數，分類匯總形成完整的項目采購人工時進度計劃表，上報采購經理審核。

3.校準預算

采購經理對項目采購人工時進度計劃表進行檢查后，上報項目執行中心審批，批準后作為正式的項目人工時進度計劃執行。

4.對項目采購人員進行考評

    通過按階段對項目采購組的工作質量、進展情況、人工效率進行量化考評，可以對項目采購組的管理及績效給出評價意見，作為獎懲及今后任務分配的主要依據之一。

二、資源供應商的管理

    基于長期的降低采購成本的理念出發，我們認為，在項目的采購管理中應該貫穿一個“供應商管理”的思想，即把對供應商的管理納入項目采購管理的一個部分。這樣既可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可在時間長短和購買批量上獲得采購價格的優勢，對降低項目采購中的成本，并提高采購效率有很大的好處。有以下幾點值得注意：

1.與供應商建立直接的戰略伙伴關系

    對于采購方來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商建立直接的戰略伙伴關系。雙方本著“利益共享、風險共擔”的原則，建立一種雙贏的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。這種戰略伙伴關系的確立，能給采購管理帶來長期而有效的成本控制利益。

    在采購技術和業務可以實現多項目的集成采購的情況下，可將多項目的框架協議分類五種模式：戰略性物資、完全競爭性產品、資源有限的產品、非標設備、與公司已有長期聯營協議的供應商。

2.供應商行為的績效管理

    對供應商以往合作過程中的行為進行績效管理，以評價供應商的優劣。在項目的執行過程中，要建立不良記錄、動態考核。比如建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級;建立量化的供應商行為績效指標等等。并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作，增大或減少供應份額、延長或縮短合作時間等，對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨，逐漸形成公司采購的供應商**，從而有效提高工作效率，降低項目采購總成本。

3.合理選擇供應商

    供應商的選擇是項目采購管理的重要部分，也是其核心問題。項目采購時應該本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的供應商提供均等的機會，除按公司的原則外，還應注重廠商的供貨能力、業績，對于關鍵設備材料不承諾最低價中標、適時地制訂報價脫標規則，一方面體現市場經濟的規則，另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。在供應商的選擇方面，有如下兩個問題值得關注。

    選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問題，實際上也就是供應商份額的分擔問題。從采購方來說，只向一家詢價廠家發詢價會增加項目資源供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來說，批量供貨由于數量上的優勢，可以給采購方以商業折扣，減少貨款的支付和采購附加費用，有利于減少現金流出，降低采購成本。因而，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的工作量，以獲取供應商的優惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應的質量，又能有力地控制采購支出。在現在的項目執行中，一般來說，選3～4家供應商為宜。

    選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢價采購和直接簽訂合同采購，四種不同的采購方式按其特點分為招標采購和非招標采購兩類。

我們認為，在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格，幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用，也將有助于提高采購效率和質量，從而有利于控制采購成本。

三、有效地利用組織環境

    充分認識項目的內、外部環境，與業主、供應商建立良好的合作關系。

為適應各自項目的環境，分成五個專業界面：綜合管理組、采買組、催交組、檢驗組和物流管理組，把責任和工作量盡快落實，加大工作力度。

    改進業務模式，提高工作質量和效率，徹底轉變過去的“請購單-詢價-合同”的一事一辦的作坊式采買，實現向框架協議采購的轉變及向招投標方面的發展，同時完善詢比價制度。

四、多項目檢驗監造催交統籌

   要完善檢驗監造催交管理體系，將檢驗監造工作從業務操作型向業務管理型轉變，重點是建立對第三方檢驗監造公司的管理體系。

    檢驗監造催交工作要打破常規，一個供應商在同一時間段承擔該公司多個項目的多個訂單，在這種情況下就不能按項目分割，要統籌考慮配置人力資源和技術資源，提高工作效率，保證監造效果。

    要加強對第三方監造管理服務的管理，對第三方人員的資格進行確認、考核和分析評估，保證所有項目、所有訂單的全部設備材料的質量處于受控狀態。

五、現場倉庫管理

    在施工現場，設立現場采購管理組，負責現場設備、材料到貨及分發管理和現場采購工作。現場材料管理的職責范圍為：接受材料、驗收、短途運輸、倉庫盤點、材料計劃和發放、消耗品/工具/機具的采購和租用、合同的單點聯系。通過系統管理，使到貨設備、材料及時發放到施工單位手中，將設備、材料的接收和發放出錯率降至最低，避免材料的重復訂貨，減少剩余庫存量，減少人力投入，減低項目總投資，理順各環節關系，對降本增效起到至關重要的作用。

六、采購合同、文件的控制

    在采購管理工作中，合同、文檔管理能否做好做細也是重點，確保合同、文檔的完整性、有效性和追溯性，使合同、文檔管理在采購工作中充分發揮指導、協調和快速查尋作用，對提高采購整體工作效率，降低成本有很深遠的影響。通過規范管理，確保合同、文檔發揮其自身的潛力，將所做大量的工作對采購的不同階段任務起到推進作用。對于采購文控人員來說，除了應在理論上對于項目做更深層次的了解，在實踐工作當中，也應該更積極地參與配合本部門及外部門工作，為部門及整個項目高效運作做好基礎保障。

七、建立采購管理的全流程概念

    在探討項目采購管理中的問題時，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。獲得了低價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應，這種成本降低是不會體現在項目采購管理的利潤之中的。所以，需要建立這種全流程成本的概念，來達到對整個項目采購管理總成本的控制和降低。并保證采購與設計、施工相輔相成，打通全流程，保證總承包項目一次投料試車成功，最終生產出合格產品。