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案例正文

項(xiàng)目遲遲無(wú)法收尾，新考勤制度無(wú)法執(zhí)行，平衡計(jì)分卡無(wú)人買賬。總經(jīng)理和研發(fā)總監(jiān)思考該如何收拾這盤(pán)殘局，是兵不由將，還是兵來(lái)將擋?

在A技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙某辦公室里擺著一盤(pán)已經(jīng)下到中局的棋。趙某正和研發(fā)總監(jiān)郭某在棋盤(pán)邊上就公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、新考勤制度、平衡計(jì)分卡系統(tǒng)等問(wèn)題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，卻暗藏機(jī)鋒。幾個(gè)回合下來(lái)，雙方逼近對(duì)方的九宮，不料卻引出了郭某的去留問(wèn)題。

1、兵不由將

郭某其實(shí)不想和趙某爭(zhēng)論，只是一想到現(xiàn)在自己的處境，就感到壓力頗大。自己部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無(wú)法收尾，公司又要實(shí)行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙某力推的平衡計(jì)分卡無(wú)人買賬。面對(duì)這些難題，搞技術(shù)出身的郭某有點(diǎn)力不從心。

對(duì)于趙某新近在公司推行的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，郭某不是太感興趣，他認(rèn)為那都是在趕管理時(shí)髦。郭某當(dāng)初提出對(duì)研發(fā)部門實(shí)行特殊考勤制度的建議沒(méi)有得到趙某的認(rèn)同，平衡計(jì)分卡本來(lái)是要考慮各部門之間的平衡，但在郭某看來(lái)，這對(duì)于自己部門是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。

不過(guò)研發(fā)部的考勤記錄又讓郭某頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳某就特意把研發(fā)部這個(gè)月的考勤記錄遞到郭某面前，宣布將執(zhí)行新的考勤制度，對(duì)遲到早退者施以警告和罰款，還關(guān)照郭某要嚴(yán)肅部門勞動(dòng)紀(jì)律。

盡管郭某對(duì)新制度本來(lái)就有意見(jiàn)，他認(rèn)為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來(lái)計(jì)算工作時(shí)間。不過(guò)他沒(méi)法理直氣壯，因?yàn)樗灿X(jué)得自己部門的人似乎有點(diǎn)過(guò)于散漫了。經(jīng)常是到了上午10點(diǎn)，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺地晃進(jìn)公司。

另外，郭某還要幫公司催賬。想起這事，郭某就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學(xué)院做的校園一卡通系統(tǒng)運(yùn)行3個(gè)月了，對(duì)方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付最后一筆款。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙某攬來(lái)的，并且客戶方是趙某的母校，所以作為下屬的郭某不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。

想起昨天部門開(kāi)會(huì)的情景，郭某感到頭皮發(fā)麻。開(kāi)會(huì)不但沒(méi)有解決問(wèn)題，反而在唇槍舌劍中，讓郭某發(fā)現(xiàn)了自己部門在項(xiàng)目管理上存在很多漏洞。手下的人覺(jué)得現(xiàn)在的項(xiàng)目都比較低端，無(wú)法提升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對(duì)前途的迷茫和焦慮，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會(huì)過(guò)時(shí)，自己也會(huì)被淘汰。盡管每次部門開(kāi)會(huì)都會(huì)出現(xiàn)這樣的情形，但郭某也不知道該如何來(lái)安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記](méi)有安全感。

說(shuō)實(shí)話，郭某對(duì)公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，但在郭某眼里全是沒(méi)用的，他想不通成天對(duì)著計(jì)算機(jī)搞開(kāi)發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵(lì)自己部門的人報(bào)名，在他看來(lái)那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢，還浪費(fèi)時(shí)間。

最急于解決的勞動(dòng)紀(jì)律問(wèn)題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火線”。郭某就像是捅了馬蜂窩，遭到在場(chǎng)所有人的猛攻。遲到次數(shù)最多的技術(shù)尖子林某因?yàn)橐惶幜P，甩手而去，而且臨走還撂下話，說(shuō)要辭職走人。

2、兵來(lái)將擋

趙某比郭某年長(zhǎng)一歲，在他眼里，郭某一直是個(gè)技術(shù)能力強(qiáng)、肯吃苦、愛(ài)鉆研并且不計(jì)得失的人。他認(rèn)為A公司要想活下去，必須要有郭某這樣的技術(shù)核心人物。這些年來(lái)，他一直煞費(fèi)苦心地想把郭某培養(yǎng)成一個(gè)技術(shù)型的管理者，為此給他安排了很多培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

但是，趙某發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對(duì)郭某起的作用好像并不大，而且聽(tīng)人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時(shí)間。趙某還從側(cè)面了解到，郭某在技術(shù)上的確是能收服研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)在他們部門就無(wú)法推行。

喜歡接受新鮮事物的趙某此次找郭某，正是想了解他們部門平衡計(jì)分卡實(shí)施的情況。趙某興致勃勃地向郭某講解戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡的意義，認(rèn)為公司今年想提高利潤(rùn)率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的能力。

趙某不想?yún)s被對(duì)方反將一軍，郭某想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙某只好避實(shí)就虛，先躲開(kāi)殺招。

郭某趁勢(shì)再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙某自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙某急于改變的問(wèn)題。趙某予以正面回?fù)簦骸癆公司不再是過(guò)去那個(gè)小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信任我們。

搞技術(shù)出身的郭某原來(lái)想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來(lái)越復(fù)雜，他簡(jiǎn)直無(wú)所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術(shù)的意愿。

這一招倒真是難住了趙某。他想應(yīng)允郭某，但又吃不準(zhǔn)。他怕郭某只是虛晃一槍，說(shuō)幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當(dāng)真，對(duì)方可能會(huì)離開(kāi)公司。而且，換下郭某，誰(shuí)又來(lái)頂這個(gè)角色呢?郭某可是研發(fā)部技術(shù)最好、資歷最老的，他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎?

左右為難的趙某考慮該如何應(yīng)對(duì)，最后決定還是應(yīng)該再看看，暫時(shí)不表明態(tài)度。他針對(duì)郭某對(duì)承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開(kāi)發(fā)3G網(wǎng)絡(luò)用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭某。但又表示會(huì)本著對(duì)公司負(fù)責(zé)、對(duì)員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重考慮郭某辭去總監(jiān)的意愿。

郭某的心也懸著，他對(duì)管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專心去搞技術(shù)的想法時(shí)常浮上心頭。他今天本想隨便說(shuō)說(shuō)，使個(gè)以退為進(jìn)的招數(shù)，沒(méi)料到趙某認(rèn)真地聽(tīng)了去。郭某有一種覆水難收的感覺(jué)，想要?dú)⒊觯巡蝗菀住?/p>

案例分析

（一）塑型“外圓內(nèi)方”

趙某需要適度加入“方”的規(guī)則，把藍(lán)意從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)程。

組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓;另一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則是指較為剛性的制度與規(guī)范。無(wú)論“圓”還是“方”，都沒(méi)有絕對(duì)的對(duì)與錯(cuò)，關(guān)鍵要看是否與環(huán)境相匹配。A公司在管理上呈現(xiàn)的是一種“外圓內(nèi)圓”的形態(tài)，這給處于變革之中的趙某與郭某帶來(lái)了一些挑戰(zhàn)。

第一，從整個(gè)企業(yè)來(lái)看，A公司當(dāng)前最主要的問(wèn)題是平衡計(jì)分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習(xí)慣于軟性管理的知識(shí)工作者(尤其是研發(fā)部門)，一時(shí)間無(wú)法接受加諸而來(lái)的規(guī)范，依舊以傳統(tǒng)的觀念看待變革的用意。其實(shí)，在一個(gè)腦力、智力與創(chuàng)造力高度密集的組織里，由管理者引導(dǎo)的企業(yè)文化，是維系整個(gè)團(tuán)隊(duì)士氣以及保障組織紀(jì)律的命脈。公司在推行新制度時(shí)，多半都會(huì)遇到內(nèi)部阻力，此時(shí)若有深厚并且環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)，則會(huì)使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。A公司應(yīng)盡快建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力、精神、制度，以及員工風(fēng)格與管理風(fēng)格在內(nèi)的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內(nèi)部支持度。

第二，從個(gè)人層面來(lái)看，知識(shí)工作者的特質(zhì)之一就是工作上的自主程度較高，就這點(diǎn)而言，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)似乎可以達(dá)到高度授權(quán)的目的。然而，被高度授權(quán)的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個(gè)人創(chuàng)造力得到尊重的同時(shí)兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規(guī)范，趙某不妨賦予團(tuán)隊(duì)自主決策權(quán)與考核權(quán)，剛?cè)岵?jì)，雙管齊下。公司可以依照項(xiàng)目的性質(zhì)和需求的不同，進(jìn)行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結(jié)合平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，切實(shí)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核。比如，對(duì)郭某這種只想鉆研技術(shù)而不重視管理的骨干人才，就得把對(duì)他的培訓(xùn)與企業(yè)文化以及績(jī)效制度結(jié)合起來(lái)，一面給予輔導(dǎo)，一面給予評(píng)估壓力，促使他自我提高。

第三，外圓內(nèi)圓的管理形態(tài)還給A公司團(tuán)隊(duì)間的分工與溝通帶來(lái)了問(wèn)題。處在外圓內(nèi)圓形態(tài)中的A公司，銷售人員與客戶需求開(kāi)發(fā)之間的銜接制度不甚完善，也沒(méi)有建立追蹤服務(wù)的制度。對(duì)此，A公司可以利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，促進(jìn)知識(shí)分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網(wǎng)絡(luò)，公司內(nèi)部有關(guān)人員和業(yè)務(wù)單位可以同時(shí)獲得相關(guān)的信息和反饋，中層主管傳統(tǒng)上那種下情上達(dá)的功能也大大減少了，這無(wú)形中也促進(jìn)了組織的扁平化。

領(lǐng)導(dǎo)知識(shí)工作者團(tuán)隊(duì)，不能一味放任或無(wú)為而治，必須重視制度層面的規(guī)劃和執(zhí)行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據(jù)。因此，趙某現(xiàn)在要做的是放下棋子，把A公司從“外圓內(nèi)圓”的柔性形態(tài)帶入“外圓內(nèi)方”的塑型過(guò)程。

（二）提供發(fā)展舞臺(tái)

A公司需要穩(wěn)定人心，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，調(diào)動(dòng)他們的積極性，填平技術(shù)崗位和管理崗位的鴻溝。

A公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實(shí)施受阻、對(duì)主要管理者使用不當(dāng)、員工對(duì)職業(yè)發(fā)展感到困惑等，但細(xì)究下來(lái)，根子上的問(wèn)題還是“人”的工作沒(méi)做好。

從案例中可以看出，A公司研發(fā)部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認(rèn)為在公司工作沒(méi)前途，缺乏成就感，學(xué)不到新的知識(shí)和技能；就連研發(fā)部總監(jiān)郭某本人也有一種職業(yè)不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開(kāi)拓創(chuàng)新?

總經(jīng)理趙某的當(dāng)務(wù)之急是要對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理，特別是對(duì)郭某這樣的技術(shù)核心人物的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行管理。

建立一個(gè)以能力評(píng)價(jià)為核心的職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系，即一個(gè)有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助A公司解決目前問(wèn)題的有效方式。因?yàn)閺穆殬I(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的建立過(guò)程和所涉及的內(nèi)容來(lái)看，它有著明確的導(dǎo)向性，能體現(xiàn)不同階段公司對(duì)員工的不同要求及所提供的發(fā)展機(jī)會(huì)。

在整合資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要根據(jù)公司目前的研發(fā)戰(zhàn)略，對(duì)績(jī)效、能力、經(jīng)驗(yàn)、貢獻(xiàn)等維度進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)和提煉，這樣就可使公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合在一起。而在確定研發(fā)人員所需要的核心能力時(shí)，必須對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)所需要的知識(shí)技能重新進(jìn)行梳理和確認(rèn)，這將有利于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)管理，從而為公司研發(fā)隊(duì)伍的管理提供規(guī)范化和系統(tǒng)化的支持。

另一方面，從職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系的結(jié)果來(lái)看，當(dāng)A公司的技術(shù)人員既能清晰地看到自己的職業(yè)發(fā)展路徑，又能感受到自己取得發(fā)展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時(shí)，他們就能體會(huì)到公司對(duì)他們的重視和認(rèn)可，工作積極性也會(huì)被真正調(diào)動(dòng)起來(lái)。

而對(duì)于研發(fā)總監(jiān)郭某，該體系也將為他提供新的發(fā)展舞臺(tái)。作為A公司的技術(shù)核心人物，郭某的能力和特長(zhǎng)充分表現(xiàn)在技術(shù)方面，而不是管理方面。趙某需要重新考慮對(duì)郭某的仼用，應(yīng)該使之成為企業(yè)的技術(shù)核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。

因此，趙某應(yīng)在職業(yè)發(fā)展與資格認(rèn)證體系中努力填平技術(shù)崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術(shù)人員激勵(lì)機(jī)制，或隱性或顯性地使技術(shù)崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對(duì)郭某這樣資深的技術(shù)專家，不但要給予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的薪資、福利等經(jīng)濟(jì)待遇，同時(shí)要賦予他們與管理崗位對(duì)應(yīng)的“政治待遇”，比如，到了一定級(jí)別后可以配備助理和獨(dú)立的辦公室，讓他們從技術(shù)專家的角度參與高層決策等。

如果能做到這些，郭某這類知識(shí)型員工的任用問(wèn)題便能較好地解決，他們也能在最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙习l(fā)揮最大的作用。

核心觀點(diǎn)——團(tuán)隊(duì)管理應(yīng)基于個(gè)人發(fā)展

案例既然是說(shuō)典型團(tuán)隊(duì)管理的，而團(tuán)隊(duì)管理是基于個(gè)人發(fā)展的，因此就應(yīng)從個(gè)人發(fā)展方面來(lái)討論案例所說(shuō)的四個(gè)方面：項(xiàng)目研發(fā)、考勤制度、平衡記分卡和去留問(wèn)題。

最關(guān)鍵的是去留問(wèn)題，其實(shí)就在于雙方對(duì)研發(fā)總監(jiān)的個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)沒(méi)有達(dá)成一致。總經(jīng)理對(duì)這個(gè)目標(biāo)是有設(shè)定的，但是總監(jiān)本人并沒(méi)有認(rèn)可。關(guān)于這一點(diǎn)其實(shí)還是雙方?jīng)]有對(duì)這一目標(biāo)進(jìn)行有效溝通，問(wèn)題可能出在總經(jīng)理是否真的對(duì)研發(fā)總監(jiān)的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有一個(gè)清晰的界定，這可不是一個(gè)簡(jiǎn)單的詞——“技術(shù)管理者”所能概括的。如果這個(gè)目標(biāo)傳達(dá)到位得到認(rèn)可，就不會(huì)讓總監(jiān)覺(jué)得是在浪費(fèi)時(shí)間了。如果實(shí)在無(wú)法達(dá)成一致，那只能走馬換將了。

考勤制度爭(zhēng)議會(huì)比較大，這一直都是困擾大家的問(wèn)題，關(guān)鍵是要從實(shí)際出發(fā)。那個(gè)技術(shù)尖子之所以很生氣，最可能的原因不是他本人很散漫，而是他廢寢忘食進(jìn)行技術(shù)攻堅(jiān)的時(shí)候無(wú)法在考勤制度上體現(xiàn)出來(lái)。如果制度上不允許特殊對(duì)待的，必須推行，可能需要一些補(bǔ)充措施，以避免適得其反。

平衡記分卡本來(lái)是一個(gè)可以很好地用來(lái)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的工作，但推行不力，關(guān)鍵是用它制定的目標(biāo)并不切合研發(fā)本身的實(shí)際狀況。可能是總經(jīng)理造成的，也可能是總監(jiān)造成的。不管是誰(shuí)，如果這個(gè)工具使用得當(dāng)，應(yīng)該不會(huì)給大家造成太大的困擾。