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在VUCA時代，商業(yè)環(huán)境風(fēng)云變幻，企業(yè)人力資源管理也處于不斷變革之中。當(dāng)中國企業(yè)越來越向人力資源管理三支柱進行轉(zhuǎn)型，但在轉(zhuǎn)型過程中，對這一轉(zhuǎn)型認識不全面，遇到了各種各樣的“坑”，如何順利變革與轉(zhuǎn)型成為很多企業(yè)心中的痛。《人力資本管理》雜志針對上述內(nèi)容，專訪了羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成創(chuàng)始人羿平女士。羿平女士擁有超過20年的國內(nèi)外企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)型咨詢服務(wù)的從業(yè)經(jīng)驗。具有自己獨到的理論視角與體系化方法論。

羿平女士認為，面對企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛，要像中醫(yī)為病人開藥方一樣，需要對癥下藥，只有對企業(yè)所處的行業(yè)背景有深入的理解，才能推進企業(yè)人力資源管理高效的轉(zhuǎn)型。

2014年，當(dāng)代管理咨詢大師拉姆·查蘭曾提出“炸掉你的人力資源部”的觀點，拉姆·查蘭認為大部分首席人力資源官無法將人力資源管理工作與業(yè)務(wù)需求結(jié)合起來，因此，人力資源部門應(yīng)該被一分為二；同時應(yīng)配備更多具有業(yè)務(wù)經(jīng)驗的人力資源管理者。

拉姆查蘭為何語出如此？人力資源管理部門究竟是否要存在？羿平女士對此也有獨特的見解：“就如之前所說，一方面，外部第三方機構(gòu)可以取代企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)服務(wù)，另一方面，由于人力資源專家中心和人力資源業(yè)務(wù)伙伴與業(yè)務(wù)部門非常貼合，且可以融入到業(yè)務(wù)部門中去，成為業(yè)務(wù)的一部分，或者業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人或許可以扮演人力資源業(yè)務(wù)伙伴的部分角色。在我看來，當(dāng)外部環(huán)境快速變化，組織也處于不斷變化之中，對于人力資源管理職能的需求將會越來越高，并不是人力資源管理職能或角色將不復(fù)存在，而是企業(yè)人力資源部門這一組織的物理形式將不復(fù)存在。”

過去十年，人力資源管理者積累了豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，未來十年，人力資源管理者的立足點和價值都發(fā)生了重要變化。羿平在采訪最后階段提出了四方面中肯的建議。

首先，人力資源管理者越來越要貼近業(yè)務(wù)，更要把掌握的人力資源管理專業(yè)知識、工具、方法論運用于企業(yè)實踐；其次，對于業(yè)務(wù)更要有洞察力，通過數(shù)字要懂得業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，提供業(yè)務(wù)解決方案。最后，未來人力資源管理者需要賦能員工，關(guān)注人才能力的開發(fā)，讓人才發(fā)揮價值，并讓一支多元化的員工隊伍貢獻更多價值。

其次，對于傳統(tǒng)人力資源管理者來講，組織及從業(yè)者都將面臨一場自我演進，用鳳凰涅槃形容不足為過。首先需要深度審視自身現(xiàn)狀，特別是自身對人力資源部門貢獻的價值和企業(yè)期待的價值存在的差距。在此基礎(chǔ)上，以問題解決為導(dǎo)向，開啟人力資源管理轉(zhuǎn)型之旅，且這場轉(zhuǎn)型需要進行周密的規(guī)劃，持續(xù)地進行，而不是簡單的淺嘗輒止。

再次，根據(jù)企業(yè)的具體情況，因地制宜，設(shè)計針對性的轉(zhuǎn)型方案，例如，當(dāng)一家企業(yè)的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜時，推進轉(zhuǎn)型過程，可以先選取新業(yè)務(wù)，新區(qū)域進行人力資源管理轉(zhuǎn)型，扎實走好每一步。  

最后，在進行人力資源管理轉(zhuǎn)型時，需要進行謹慎的通盤考慮，大象轉(zhuǎn)身，并非易事，對于人力資源部門來說，在提供高質(zhì)量的人力資源服務(wù)之上才能談及人力資源管理的變革轉(zhuǎn)型，同時需要考慮人力資源團隊的特點，變革最大的挑戰(zhàn)往往在于人力資源管理隊伍，人力資源管理團隊負責(zé)人需要重新組建人力資源人才隊伍，讓全體成員能夠認識到變革的重要性，將變革真正落地。