
華為最早賣過減肥藥,美的還做過瓶蓋,企業(yè)最初的產(chǎn)業(yè)選擇極具偶然性,一旦抓住一個機會就活了下來。然而當前已不是滿地機會的階段了。
嘉賓(郭偉:華夏基石集團副總裁兼華夏基石人才發(fā)展服務有限公司總經(jīng)理;陳明:華夏基石集團副總裁;王智敏:華夏基石集團高級合伙人;曹朝霞:華夏基石集團市場推廣總監(jiān);主持人:陳明 )
主持人:根據(jù)實際考察和研究,我們把企業(yè)的發(fā)展過程分為5個階段:創(chuàng)業(yè)階段、機會成長階段、戰(zhàn)略成長(系統(tǒng)成長)階段、分蘗成長階段、整合成長階段。據(jù)統(tǒng)計,2017年中國只有27家民營企業(yè)做到了千億級,這說明做到千億級企業(yè)難度很大,一方面是產(chǎn)業(yè)機會有多大,另一方面企業(yè)本身能否突破自己。我們觀察,民營企業(yè)其實最需要幫助的就是如何實現(xiàn)從機會成長到戰(zhàn)略成長。那么,怎么完成這一轉型,使“小舢板”成為“大帆船”呢?
先來看兩個例子:一個是華為,華為早期成立的時候,并沒有想清楚到底做什么,據(jù)說賣過減肥藥等,什么都做,有一次任正非出差偶爾遇到了中國電信遼寧分公司的一個處長,這個處長建議他賣交換機,從此華為進入了電信行業(yè)。另一個是美的,美的創(chuàng)業(yè)時是做瓶蓋的,后來因為偶然的機會才進入家電領域。可見,中國的民營企業(yè)最初的產(chǎn)業(yè)選擇極具偶然性,一旦抓住一個機會就活了下來。機會成長型企業(yè)有哪些普遍特征,我們從這個地方談起吧。
王智敏:從我接觸到的一些企業(yè)來看,機會成長型企業(yè)的第一個特征是:依賴機會,缺乏管理。
曾經(jīng)有一家規(guī)模很大的房地產(chǎn)公司,在房地產(chǎn)行業(yè)特別容易賺錢的時候,這家公司也賺了很多錢,但是,他們沒有走像萬科那樣的產(chǎn)品化、標準化道路,而是把早期房地產(chǎn)行業(yè)中的“關系導向”發(fā)揮到了極致。因為拿地成本低,所以隨行就市無論什么價格賣出去都很賺錢,至于成本的核算、精細化管理這些都是“黑盒子”。
第二個特征是:業(yè)務繁雜,什么都做。
除了房地產(chǎn)業(yè)務,這家公司的業(yè)務特別繁雜,可以說什么都有跟房地產(chǎn)沾邊兒的幾乎都有;還有跟房地產(chǎn)完全不相關的,比如礦業(yè)、醫(yī)藥,等等。這個老板本身的個性屬于機會偏好型,看見機會不抓,心里就很難受;或者說只看見這個機會背后的巨大利益,對其他的邊界條件考慮得非常少。這樣一來,后面就會面臨很大的問題。
比如,與政府合作小城鎮(zhèn)開發(fā),后面才發(fā)現(xiàn)對資金的需求預計遠遠不足,而且由于太過依賴政府關系,政府領導一換屆,許多原來許諾的條件都不能兌現(xiàn),從而讓自己陷入了泥潭。同樣,與國企合作開發(fā)煤炭、礦山時,前期看到的全是機會,但后期卻發(fā)現(xiàn)資金的需求遠遠不是自己能夠滿足的,再想脫手,已經(jīng)找不到合適的接盤人了。
第三個特征是:人治為主,決策失衡。
這家企業(yè)的內(nèi)部決策基本上以老板個人的意志為導向。應該說,這家企業(yè)就是以人治為主,再加上老板對機會的渴求和偏好,形成一把“雙刃劍”;一方面,早期他能把企業(yè)做得收入和盈利都很高,這得益于他對機會的敏感;另一方面,攤子鋪大了,進入了太多自己不熟悉的行業(yè)會造成后面一系列的問題。
可能很多機會成長型企業(yè)都跟老板的個人偏好有關系,有些人天生愛冒險,更希望做一些短平快、來錢快的事情,覺得積累核心能力、做精細管理太累,不愿意做這些工作,因為市場上的機會太多了。
主持人:我補充兩點。第一,從中國企業(yè)發(fā)展的背景來看,早期的機會特別多,看到了機會,就搞這個、搞那個,都是這么干的。我曾經(jīng)問過美的老板何享健先生一個問題,中國的企業(yè)為什么搞這么多的多元化、投這么多東西,似乎也沒有經(jīng)過論證,拍腦袋就干了,您對這個事情是怎么看的?何老板說,中國從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟,從短缺經(jīng)濟一下子放開,機會太多了,不管什么東西生產(chǎn)出來就能賣,不管干什么就能賺錢。第二,企業(yè)在機會期的特點是“點”的突破。哪怕是老板本人,抓住了一個定單,或者抓住了一個關鍵的生產(chǎn)要素,就跳出來自己做,搞代理,并且抓住大趨勢的市場,比如房地產(chǎn)商抓住了土地這個生產(chǎn)要素。很多企業(yè)創(chuàng)業(yè)時就是靠老板抓住了這樣一個點,尤其是廣東的企業(yè),它們大多是市場性企業(yè),老板一開始是做營銷的,看到市場太大了、機會太多了,就出來自己做。在當時的條件下,如果一開始就靠專業(yè)化、精細化運作,很多企業(yè)都活不下來,因為生意太好做了,哪怕產(chǎn)品的質(zhì)量差一點,只要生產(chǎn)出來就能賣得掉。這就是我所理解的機會成長型。
郭偉:大家對機會成長型企業(yè)的感觸基本上比較一致,我從組織特征的角度來談一點理解。
第一,機會成長型企業(yè)跟規(guī)模沒有關系。
一家企業(yè)并不是說上了十億、百億以后,就進入戰(zhàn)略成長階段了,不是自然過渡的。這個過渡一定是突變過程,不是漸變過程。我見到太多的企業(yè)做到了四五十億、近百億的規(guī)模,但依然處于機會成長階段,甚至出現(xiàn)了基于戰(zhàn)略的機會成長。它們通常的做法是,因為需要戰(zhàn)略來凝聚團隊、指明方向,所以名義上擺出一副戰(zhàn)略選擇的樣子,但每個戰(zhàn)略不要說堅持一年,每半年甚至3個月都在變,比如,有的公司今天將A產(chǎn)業(yè)列為戰(zhàn)略支柱性產(chǎn)業(yè),可能僅僅過了3天,就從這個產(chǎn)業(yè)退出了,不做了。這是機會成長型企業(yè)的典型特征,與規(guī)模無關,與組織特征有關系。
第二,機會成長型企業(yè)始終沒有處于組織狀態(tài)當中。
什么叫組織狀態(tài)?就是有特定的目標、特定的結構,在特定的目標和結構之下,處于特定的激活狀態(tài)。機會成長型企業(yè)有特定的激活狀態(tài)嗎?也有,一般核心團隊挺激動,很有激情,但是其他的團隊成員始終不是處于有機的組織狀態(tài)。這是機會成長企業(yè)帶來的必然特點,從表象上始終處于非組織狀態(tài)。
第三,機會成長型企業(yè)的的戰(zhàn)略、團隊、組織之間互為因果。
什么意思?就是團隊成員大多表現(xiàn)為“關系型”、“草莽型”的,做市場就是搞關系,哪里有錢往哪里撲;戰(zhàn)略意識淡薄,專業(yè)性不突出。恰恰是這樣一波人,恰好處于那樣一個錢太好掙、機會太多的時代,所以大家就不斷去尋找新的機會。2002年左右,在國內(nèi)做生產(chǎn)管理咨詢的地位是很低下的。做戰(zhàn)略(咨詢)的瞧不起做組織的、做組織的瞧不起做人力資源的、做人力資源的瞧不起做生產(chǎn)管理的。因為當時生產(chǎn)管理方法沒有到精細化的程度,企業(yè)的想法是:為什么我要放著毛利率三五十、一二百的東西不做,而做生產(chǎn)管理這個東西呢?所以做營銷的人很吃香,做生產(chǎn)的人受鄙視,哪個公司的生產(chǎn)總監(jiān)都不受待見,雖然生產(chǎn)很重要。這就直接導致團隊成員是“草莽型”,一旦出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)損失也總能給出一個“戰(zhàn)略”解釋。企業(yè)有時候看起來好像屬于戰(zhàn)略狀態(tài),但戰(zhàn)略總在變,這種企業(yè)其實也是機會導向型。
第四,機會成長型企業(yè)之所以具有這些特征,客觀環(huán)境是市場機會多,主觀因素是企業(yè)家耐力不足。青島啤酒的老總講過,說青啤最偉大的是幾十年如一日就做一杯啤酒,還寫了一本書叫《一杯滄海》。當然,如果從體制角度來講,作為國企的青啤轉行業(yè)可能很難;但從企業(yè)家角度來講,青啤如果想搞一個別的什么東西,有的是資源,有的是機會,但他們堅持只做“一杯啤酒”,體現(xiàn)出企業(yè)家的戰(zhàn)略定力和耐力。
郭偉:機會成長型企業(yè)之所以要成長為戰(zhàn)略成長型的企業(yè),理由很簡單:因為機會成長型企業(yè)的抗風險能力差,成規(guī)模發(fā)展的可能性也太差。這就好比買股票,想著每天都能買到漲停板的人,經(jīng)營業(yè)績一定不好;真正好的人一定是保持細水長流,持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營,才能笑到最后。
其實說到本質(zhì)上,對這個問題的回答取決于企業(yè)家的志向。做一個生意,做一個企業(yè),做一個事業(yè),這是完全不同的價值取向。我們不能說做生意的人不好,做生意就是買賤賣貴,但如果真想做好一個企業(yè)、一個事業(yè),肯定要把公司帶到戰(zhàn)略成長的階段。
主持人:隨著大市場的形成,市場競爭的加劇,競爭越來越激烈了,企業(yè)必須要專業(yè)化,如果沒有專業(yè)化,還是靠過去的方式,就很難生存下去。
曹朝霞:市場環(huán)境變了,要求企業(yè)必須進入到戰(zhàn)略成長階段。
現(xiàn)在已經(jīng)不是滿地是機會的階段了,即使有這個機會,一開始也要有戰(zhàn)略意圖。不像30年前,搞一個東西賣就行了。為什么企業(yè)要孵化?因為一開始就得是高規(guī)格的狀態(tài)。此外,對規(guī)模的要求也大了,現(xiàn)在小規(guī)模企業(yè)很難成功,一開始就要求是大規(guī)模企業(yè)。
主持人:小米強調(diào)“首戰(zhàn)即決戰(zhàn)”,一上來就要贏,不然的話,可能就沒機會了。