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時間倒回至1993年，在美國讀書、工作多年后，羅群終于回到了期待已久的中國。彼時，他的頭銜是梅特勒-托利多中國區負責人，從資歷上看，當屬中國公司的第二代“掌門人”。

作為一家國際精密儀器及衡器制造商，梅特勒-托利多有行業的“隱形冠軍”之稱。如果說第一代“掌門人”的任務是扎穩腳跟的話，第二代的任務頗有開疆擴土的意味。這種面對未知的挑戰正是吸引羅群的關鍵所在，“在我的成長過程中，我非常愿意去挑戰高難度的任務。”羅群說。

“尋求挑戰，探索未知”是貫穿羅群職業生涯的一個重要命題。來到梅特勒-托利多之前，羅群在Bowmar Instruments（鮑馬儀器公司）有過四年的工作經歷。

選擇Bowmar的原因很簡單，“當時公司的財務狀況非常不理想，我想挑戰自己，把它整頓好。”這種臨危受命的風險很大，卻也能學到更多，直到現在，羅群都覺得迎難而上讓自己受益匪淺。

Bowmar Instruments回歸正軌后，羅群開始尋找下一個挑戰。他心里一直有個揮之不去的念頭：把多年的經驗帶到亞洲、帶到中國，為當地的人才發展貢獻一份力量。梅特勒-托利多中國區負責人的職位再合適不過，有挑戰也能滿足他回歸的愿望。

另外一個讓羅群欣賞之處在于，梅特勒-托利多講究分權，作為地區業務負責人，他可以決定大部分事務，不會有束手束腳之感。

1998年，伴隨亞洲金融風暴引發的市場動蕩與錯亂，羅群充當起“救火隊長”的角色，主動請纓負責梅特勒-托利多東南亞、臺灣、韓國的業務，一直到2005年才再度回歸?！耙环矫嫖矣薪涷灪托判?，另一方面年輕的團隊需要有人指導，我覺得自己可以扮演這個角色。”羅群的想法簡單如初。

在中國公司，羅群大力開展營銷，盡管當時團隊成員對此并沒有多少概念；他耐心地與合資方溝通，慢慢培養他們接受新的觀點和思路。多花時間和精力去溝通是羅群最常做的一件事，往往成效顯著。

耐心之下，支撐著羅群的是一種樂觀的心態。如果問他在業務開展中遇到過哪些難關，他總會給出一個樂天派的回答：“我一直覺得人的潛力是不可限量的，再困難的問題都能迎刃而解。對于想做的事，我不會因為碰到一些挫折就放棄?！?/p>

25年間，世界變化萬千，各種各樣的理念得以更新、迭代，甚至顛覆。對羅群來說，最大的不變就是堅持——堅持“以人為本、以客為尊”的企業文化，堅持以一己之力影響身邊的人。

“以人為本、以客為尊”是梅特勒-托利多始終提倡與堅守的企業文化，20多年來從未變過。在羅群看來，以人為本就是人與人之間的相互尊重。他致力于將這種尊重落實到文化上，打破員工“唯領導之命是從”“時刻把自己放首位”的偏頗觀念，鼓勵他們“做正確的事”。

在所有新員工培訓場合，羅群總是第一時間闡釋自己的理念、描述自己所期望的公司氛圍，并直言不諱地談及性別歧視的問題。他認為，很多管理者雖然不會把性別歧視當回事兒，但它確實存在于他們的潛意識之中。

羅群常讓管理者設身處地地想象：如果這種歧視發生在自己的孩子或親人身上，會怎樣？很多管理者頓時恍然大悟?！拔覀冇萌说脑瓌t是不管性別、年齡，最強的、最能干的就是我們要的?！绷_群說。

而從新員工培訓就強調這一點，是因為羅群希望在潛移默化中影響他們，“如果有一天員工晉升為管理者，他們必須清楚自己對性別問題的看法，做出正確的決定。只要越來越多的人摒棄不當的想法，氛圍就會慢慢改變?！?/p>

在梅特勒-托利多，羅群被親切地稱為“老羅”。他希望員工這樣稱呼他，因為可以拉近距離，營造輕松的氛圍。

盡管處于高位，羅群卻抽出大部分的時間擔當教練與導師，去傾聽員工的困惑，提供自己的見解。具體的管理事務，他都徹底授權給團隊伙伴，從而有更多的時間做感興趣的事。

在教練的過程中，羅群所接觸到的問題，多半與人、與環境相關。在指導員工如何看待某一問題之余，他更注重引導他們思考：為什么要考慮這些因素，它背后的長期影響是什么？羅群認為，企業制定的一大堆KPI，很容易造成員工的短視。因而，他在教練過程中，更多的是鼓勵員工將眼光放得長遠，不要局限于眼前的利益得失。

除了教練以外，羅群的另一個身份是導師，他同時聚集了公司里最資深的經理們一起加入導師隊伍。年輕員工遇到的任何問題、困惑都可以向導師們尋求幫助。羅群樂在其中，因為既能為年輕人指明方向，也可借機了解年輕人的想法，避免與他們脫節。不僅如此，羅群還主動到復旦大學，幫助MBA的學生解讀職業生涯規劃方面的困惑。

這些經歷給羅群帶來的喜悅與滿足溢于言表：“我不必花很多時間管理公司事務，可以有更多的時間充當教練和導師，沒有比這更好的機會去影響別人未來的成長了。”

羅群非常重視人才培養，將團隊與組織發展視為基礎建設。在他的努力下，梅特勒-托利多中國公司的人才優勢、品牌聲勢日漸顯現，在集團樹立起良好的口碑。延續優勢，羅群提出了主管全球業務的愿景。很多員工對此抱有懷疑：老羅講的愿景很好聽，但真的會發生嗎？

對此，羅群持有堅定的信心，且不遺余力地將這種對未來的信心傳遞給團隊。改變也由此開始。

國際化的第一步是養成與外國人打交道的習慣。羅群實施了“國際交換學生”項目，從世界各地請來約20位交換生，與中國團隊共事，并不斷融入新鮮血液。這相當于為團隊創造了一個練習口語、了解東西方文化與思維方式差異的機會。而且，公司內部大部分的文件都是中英文并存，倒逼團隊面向國際化。

經過幾年的努力，羅群已將12個本土產品經理培養成全球產品經理。這對梅特勒-托利多中國公司來說，是一步很大的跨越?！爸灰覀冇斜臼拢涂梢宰龅剑覀冎袊鴪F隊需要對自己有更強的信心?！绷_群頗為驕傲。

接手梅特勒-托利多中國區業務以來，羅群從不刻意去提高公司的知名度，而是把更多的精力用于挖掘客戶、開拓市場。

這家羅群口中的“小公司”，已在全國各地建立起37個辦事處和分公司，擁有2800名員工。為避免“尾大不掉”的局面，羅群一直以漸進的方式，推動梅特勒-托利多的變革。

所有的變革都不可能一蹴而就，也不是管理層的自說自話。從激發員工參與、滿足員工心理需求出發，羅群重點打造了一個員工建議平臺——每個人都可以就企業經營管理中的大小問題提出建議。相應地，梅特勒-托利多會做出積極響應，并對每一位提出建議的員工表示感謝。

在羅群看來，大部分員工提出的建議都比較容易實現，最緊要的一點是，他們希望自己的聲音被聽到，由此才會更積極地投入到工作中。自該平臺建立以來，每年梅特勒-托利多產生的員工建議的改善項目達600多個；過去4年，有20個大型改善項目得到實施。

很多時候，員工認為自己沒有足夠的影響力，不敢提出較大的變革。為應對這一現狀并覆蓋更多的組織發展問題，每一年，羅群都會帶領團隊自上而下發起至少5個大型改革項目。

在矩陣式組織架構下，羅群鼓勵員工根據業務需要，自發組成跨部門項目小組，去推進有關精益生產、質量、研發、人才培養項目的發展。

小組的形成方式類似于合弄制，員工需要哪些支持，就把哪個部門的人拉進團隊。比如，負責梅特勒-托利多創新大賽的是一位IT出身的員工，考慮到大賽需求，他將HR、財務等部門同事拉入自己的團隊，將大賽辦得有聲有色。

對羅群來說，提高員工敬業度和活力的秘密就在于此——擴大授權，用心傾聽員工，并加強互動。

羅群非常欣賞《基業長青》里不事張揚、頗有親和力和領導力的企業家。在所有領導力要素中，他認為以身作則最難做到，而這正是他對自己的嚴格要求。

熟悉梅特勒-托利多的人都知道，其經銷商忠誠度非常高。羅群認為最大的奧秘就在于梅特勒-托利多的“以身作則、說到做到”。

1994年，開經銷商大會時，羅群曾在臺上表示，希望經銷商們很快成為百萬富翁。在當時每月1000元的薪資水平下，很多經銷商覺得這是天方夜譚。2015年的經銷商大會上，更多的經銷商卻跑來跟羅群說：“我們現在討論的是誰先變成億萬富翁。”

經銷商的成功絕非偶然，有自身的生意經，也有羅群的鼎力協助。許諾之下，羅群幫助經銷商培訓、管理員工，加大產品研發與市場銷售方面的投入，逐步樹立起梅特勒-托利多的口碑。有了質量與口碑的加持，經銷商的生意也更加順風順水。

羅群說：“作為一個領導者，我光在臺上喊一些很漂亮的口號是沒用的，要讓大家感覺到，老羅就是這樣一個說到做到的人?！?/p>

在團隊面前，羅群更是將以身作則發揮到了極致。員工在外做團建時，羅群從不參與，他不希望向員工傳遞出“老羅天天游山玩水”的信號；他甚至在花甲之年讀取了一個博士學位，以更好地向團隊表明自己所說的“活到老、學到老”不是一句空話。

羅群在領導力研究上花費了很多心思和時間，而變革型領導是他當前最感興趣的方向。他下一步的計劃就是，培養出更多不斷挑戰現狀的變革型領導者，提升他們的領導力。而如果有機會，羅群也想過創業，一窺自己的能力，也遍嘗更多可能。