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換句話說，這些公司人力部門的一個主要目標就是把每一名員工在公司的就職全過程視作一個體驗，從入職、發展到離職，整個就業周期過程中都能夠獲得相當良好的體驗。員工如果體驗不佳，處處倍感公司流程、文化的制約，又談何創新呢？

無論采用哪種名稱，這些科技公司無非是希望它們的人力部門突出在新的互聯網科技環境下，與傳統人力部門的區別。因為新經濟下更加突出的員工個體，組織的成功比以往任何時候都更依賴于每一個員工的創造力。

傳統的工業企業之所以成功，可能會多少會依賴于工藝、流程和設備，而今天創新性企業的成功則完全依賴于每名員工個體：從產品設計到工程開發再到營銷都是如此。

今天的知識員工比起從前，也對自己的職業發展道路有了更大的自主掌控權。傳統那種長期呆在一個公司，靠著固定的職業發展路線一步一步爬格子的現象已經越來越不合時宜。

從組織角度而言，為員工營造更加積極的工作環境并創造更積極的個人體驗，成為了發展和保留員工的關鍵之舉。

無論采用哪種名稱，這些領先的公司都希望自己的人力部門在以下方面和傳統人力資源部門做的不一樣：

優秀的人力團隊不光要在戰術層面解決業務部門的日常問題，而且還應在戰略層面真正成為業務部門的合作伙伴?？萍夹袠I一日千里，固步自封、只看眼前的人力部門最終只能淪為組織內部一個簡單的任務執行部門。

傳統的人力資源部門設置突出專業性和模塊化，招聘、培訓、薪酬和HRBP等分門別類，界限清晰。新組織形式更強調員工個體端到端的體驗，從入職開始一直到離職為止，如何確保員工全周期內都擁有良好的個人體驗。

人力專業人員需要具有洞察全局的視野和掌控全局的能力，只有打通所有人力模塊才能實現這種可能。如果只是鐵路警察各管一段，這種員工個體的工作體驗不會好到哪里去。

傳統的人力部門被動接受來自業務部門的指令，新組織形式下更強調人力要主動積極地前瞻性地看問題，并積極拿出有效的解決辦法。以奈飛為例，招人從來不是為了當下的某個坑而招人，而是一步看到至少6個月以后，前瞻組織未來需要什么樣的人才，并為組織的未來而招人。

也許，對于大部分企業而言，現在就把HR部門改名還不夠現實，但是，前面所列舉的這些公司的經驗可以給帶來以下幾點啟示：

為了創造出最佳的員工經歷和體驗，那就要對員工抱有客戶思維，把員工當做公司產品的客戶那樣，設計員工從入職到離職的全周期流程和項目。

騰訊的HRBP和全部員工的人數比例比正常企業高很多。我當時頗為不解，按理說騰訊這樣的公司支持系統高度發達，HRBP人數比別人應該少才對啊。

后來經朋友解釋，我才明白，這大概正是騰訊應用了互聯網的產品思維，把HR模塊當產品、把員工當客戶。用這位朋友的話講，HR對員工簡直是無微不至的呵護，把員工就職從招聘、薪酬到績效每一環節的HR服務都做到了極致。

大部分公司的HR都喜歡研究別人的最佳實踐，然后方便拿來依樣畫瓢。谷歌的人力部門宣稱自己的每一項決策從來都不來自最佳實踐，而是完全靠數據驅動。

谷歌的數據驅動決策到了何種極致？拉斯洛曾經在《重新定義人才》一書中提到：

嚴格通過數據決策，才能有效打消其他部門的質疑，讓每一項人力決策都有理有據，把投資在人力上的每一分錢都花到刀刃上。

世界在變，人力部門本身也要隨時準備像業務部門打破常規、革新自己。

借用一句達爾文的話：

“能夠生存下來的物種，并不是那些最強壯的，也不是那些最聰明的，而是那些對變化做出最快速反應的。”