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        目前，企業實施6 sigma管理已日益成為業界關注的焦點，不少企業已經或正準備實施6 sigma管理，哪么： 
1、6 sigma管理是怎么來的 
2、6 sigma管理的含義是什么 
3、實施6 sigma管理的必然性 
4、實施6 sigma管理有怎樣的收益 
5、中國企業與6 sigma管理 
6、如何實施6 sigma管理 
7、實施6 sigma的經驗、教訓是什么 
8、實施6 sigma的關鍵驅動因素是什么 
9、6 sigma管理和其他管理方法、體系、思想的關系是什么  
        本文擬對以上問題作簡要論述。  
        關于6 sigma管理的來源  
        一、6 sigma管理的來源  
        六西格瑪（6σ或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質量管理戰略在八十年代末在摩托羅拉公司成型并付諸實踐，三年后該公司的六西格瑪質量戰略取得了空前的成功：產品的不合格率從百萬分之6210（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（5.5西格瑪），在此過程中節約成本超過20億美金。隨后即有德儀公司和聯信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質量戰略。但真正把這一高度有效的質量戰略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業文化的是在杰克·韋爾奇領導下的通用電氣公司。 
該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰略列在其三大公司戰略舉措之首（另外兩個是全球化和服務業），在公司全面推行六西格瑪的流程變革方法。而六西格瑪也逐漸從一種質量管理方法變成了一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措，這些公司迅速運用六西格瑪的管理思想于企業管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領導基礎。  
        二、6 sigma管理的發展  
        繼摩托羅拉、德儀、聯信/霍尼維爾、通用電氣等先驅之后，幾乎所有的財富500強的制造型企業都陸續開始實施六西格瑪管理戰略。值得注意的是，一直在質量領域領先全球的日本企業也在九十年代后期紛紛加入實施六西格瑪的行列，這其中包括索尼、東芝、本田等。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進軍的旅程。另一值得注意的現象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰略應用于組織的全部業務流程的優化，而不僅僅局限于制造流程。更有越來越多的服務性企業，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C網站公司Amazon.com等也成功的采用六西格瑪戰略來提高服務質量、維護高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業務流程的質量管理方法，同時也是一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。更有一些政府機構也開始采用六西格瑪的方法來改善政府服務。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪的程度，而日本則已超過了5.5西格瑪的水平。可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個國家綜合實力與競爭力的最有效的指標。  
        關于6 sigma管理的含義  
        一、何謂 6 sigma  
        6 Sigma的概念最早由摩托羅拉提出，推行六西格瑪之后的摩托羅拉，產生巨大的蛻變，在品質方面超越當時的日本。但是，讓六西格瑪在短短幾年內，成為許多世界級企業爭相投入，作為降低成本、提高競爭力最大妙方的最大功臣，則是美國通用公司的杰克·韋爾奇。 
Sigma（中文譯名‘西格瑪’）是希臘字母σ的中文譯音,統計學上用來表示“標準偏差”,即數據的分散程度。6 sigma即意為“6倍標準偏差”。 
在質量上，6 Sigma表示每百萬個產品的不良品率（PPM）不大于3.4，意味著每一百萬個產品中最多只有3.4個不合格品，即合格率是99.99966%。在整個企業流程中，6 Sigma是指每百萬個機會當中缺陷率或失誤率不大于3.4，這些缺陷或失誤包括產品本身以及采購、研發、產品生產的流程、包裝、庫存、運輸、交貨期、維修、系統故障、服務、市場、財務、人事、不可抗力… …等等。流程的長期西格瑪值與不良品率有如下關系： 
不良品率　　合格率（%）　　西格瑪值 
　　 3.4　　　 99.99966　　 6 
　　 230　　　 99.977　　　 5 
　　 6200　　　99.38　　　　4 
　　 66800　　 93.32　　　　3 
【事例】舉一個航空公司的例子，如果某一航班的預計到達時間是下午五點，由于各種原因，真正在五點準時到達的情況是極少的。假如我們允許在五點半之前到達都算準點到達，一年里該航班共運營了200次，顯然到達時間是個變量。如果其中的55次超過五點半到達，從質量管理的角度來說，這就是不良品，所以航空公司這一航班的合格品率為72.5%，大約為2.1個西格瑪。如果該航班的準點率達到六西格瑪，這意味著每一百萬次飛行中僅有3.4次超過五點半到達，如果該航班每天運行一次，這相當于每805年才出現一次晚點到達的現象。所以六西格瑪的業務流程幾乎是完美的。對于制造性業務流程來說，在有均值漂移1.5σ的情況下六西格瑪意味著每一百萬次加工只有3.4個不良品。這個水平也叫做流程的長期的西格瑪值。  
        二、何謂 6 sigma管理  
        6 sigma管理即要求企業在整個流程中（而不僅限于產品質量），每百萬個機會中的缺陷率少于3.4，這對企業來說是一個很高的目標。  
        隨著將近二十年來的應用發展，六西格瑪已由原先摩托羅拉創建成型的質量管理戰略上升到了一整套系統的使公司達到世界級的質量和競爭力的管理策略和技術手段。其實理解6 Sigma不需要很深的統計學技術或背景，事實上，“6 Sigma是什么”能以各種不同的方式回答。如果概括地回答的話，可以說6 Sigma管理是：“尋求同時增加顧客滿意和企業經濟增長的經營戰略途徑。” 即： 
◆ 在提高顧客滿意程度的同時降低經營成本和周期的過程革新方法； 
◆ 通過提高組織核心過程的運行質量，進而提升企業贏利能力的管理方式； 
◆ 在新經濟環境下企業獲得競爭力和持續發展能力的經營策略。  
        在這里我們將簡潔、條理地定義6 Sigma為： 
1、衡量企業產品質量、整體運作流程質量及整體競爭力水平的方法； 
2、改進企業產品質量、整體運作流程質量及提升核心競爭力的方法； 
3、真正實現卓越業績和持續領先的管理哲學和方法論。  
        6 sigma管理的核心理念實際上不僅是一個質量上的標準，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因為盡管過去確實已經做得很好，但是離6 sigma管理的目標還差得很遠。  
        三、受益于6 sigma管理的企業和組織  
        摩托羅拉公司在1986年率先提出6 sigma管理模式并在企業中推行。自從采取6 sigma管理后，該公司平均每年提高生產率12.3%，因質量缺陷造成的損失減少了84%，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國公司，并于1998年獲得美國鮑德里奇國家質量管理獎。美國通用電氣公司（GE）自1995年推行6 sigma管理模式以來，由此所產生的效益每年呈加速度遞增：每年節省的成本為1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤率從1995年的13.6% 提升到1998年的16.7%。  
        6 sigma的最大受益組織之一通用公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評價說：“6 sigma是GE公司歷史上最重要、最有價值、最贏利的事業。我們的目標是成為一個6 sigma公司，這將意味著公司的產品、服務、交易零缺陷。”……“6 Sigma是管理工具中最強有力的、最有突破性的，它適用于名種公司用來增加市場份額、降低成本及提高利益率底線。”……“六個西格瑪所包含的中心思想是，在一個過程中您能否測量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。六個西格瑪已經改變了通用電氣公司的遺傳基因——現在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們設計的每一件產品，成為了我們的運作方式。”  
        6 sigma管理已成功地應用于許多世界著名的大公司和組織，如 摩托羅拉-1987、德州儀器-1988、ABB- 1993、霍尼韋爾-1994、通用電氣-1995、科達-1995、西屋-1996、 西門子-1997 、諾基亞 -1997、 索尼-1997 、花旗銀行-1999 、Amazon.com -1999 、東芝-2001、三星、LG。國內企業如：聯想電腦、鹽田國際、海南航空、上海中遠、上海寶鋼股份、美的空調、江蘇小天鵝、中國移動、咸陽彩虹… …  
        關于實施6 sigma管理的必然性
        一、實施6 sigma的目的 
事實上，企業組織和管理者實施任何業務改進的目的只能是，也必須是：“獲利和持續獲利”以及“成功和持續成功”。 
隨著我國加入WTO和世界經濟的進步放緩，中國企業和企業管理者所面臨的最具挑戰性的問題已不是“如何成功”，而是“如何持續成功”。六西格瑪管理不但告訴我們怎樣獲得成功，而且可以幫助我們獲得保持持續發展的核心能力。 
人才是企業適應變革和競爭的核心力量。六西格瑪不僅為企業提供必須的管理工具和操作技巧，更為企業培養具備組織能力、激勵能力、項目管理技術和數理統計診斷能力的領導者。這些將幫助企業降低質量缺陷和服務偏差并保持持久性的效益，促進快速突破性績效。  
        二、實施的必然性 
◆ 質量水平意味著什么  
        一個組織在接觸而甚至不是考慮是否實施6 Sigma之前，首先讓我們來看一下真正的質量水平意味著什么。  
        在過去的半個世紀中，普遍存在的3σ質量水平不再為人們所接受了。  
        事實上，我國的大多數企業運作在3—3.5個西格瑪的水平，這意味著每百萬個機會中已經產生10000至66800個缺陷，對應合格率為93.3%—96%。從企業內部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客戶現場維修、調換，這些都是企業的成本。美國的統計資料表明，一個3西格瑪的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的15%—30%！而從另一方面看，一個六西格瑪水平的公司僅需耗費年銷售額的1.5%來矯正失誤。所以提高公司的綜合質量水平對于公司的盈利性有直接的好處。當然，最為重要的是高質量、穩定的業務流程是提高客戶滿意度的根本要素。  
        對一個3西格瑪水平的企業來說，提高一個西格瑪水平可獲得下述收益： 
利潤率增長20% 
產出能力提高12%—18% 
減少勞動力12% 
資本投入減少10%—30%  
        那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的“好”了。用中國郵政的統計資料，如果信件的處理達到99%（3.8西格瑪）的準確投遞率，這表明約每小時要投錯或丟失郵件數超過9500件，六西格瑪意味著這一數字將降到3.4。  
        可見六西格瑪并不是不現實的標準。從市場環境來看，世界經濟一體化加劇了公司間的競爭，一個停留在3、4或5西格瑪的公司是無法與一個六西格瑪的公司競爭的。國家與國家之間的競爭最終體現在綜合實力方面的競爭。很顯然的，一個只有不到3西格瑪的國家，其內部有大量的資源浪費、憤怒的消費者、在國際市場上缺乏競爭力的產品，等等，在新的世界經濟中將很難與一個具有4、5、甚至6西格瑪的國度一較高下。因此，六西格瑪管理是一個追求世界級水平的質量評價過程，近年來已經引起了全球質量界的高度重視。 
◆ 什么都不做意味著什么  
        我們不得不說明這個問題：“六西格瑪真的值得做嗎？”對應的另一個方面的問題是：“如果我們不做六西格瑪會付出什么成本？與什么都不做的成本有多大區別？”  
        “什么都不做”這一選擇對于某個組織而言，可能是正確的選擇，然而組織需要在比較什么都不做的成本與做一些的成本之后再做這個決策。  
        如果組織現有的任何一個競爭對手或新的競爭對手，在行業內或組織的細分市場上達到六西格瑪質量水平，組織獲利的日子可能為數不多了。六西格瑪可以帶來大幅度改進過去質量水平的行動命令，并能從根本上改變組織的市場地位。一旦行業內某個組織成功地實施并堅持了六西格瑪經營戰略，成為并保持業界領導地位的方法則是比競爭對手更明智地實施六西格瑪。 
杰克·韋爾奇很早就意識到人類對于品質的要求越來越高，他認為企業應該趁著還在賺錢的時候，將成本投注在品質的改善上，而不是等到面臨困境，才來尋求改善。于是在1996年開始推動六個西格瑪，強調“從流程改造入手”的六個西格瑪，使得通用一年獲利增加7億5千萬美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。  
        重要的問題不是組織是否實施，而是何時、以何種方式實施六西格瑪經營戰略。  
        關于實施6 sigma管理的收益 
        一、組織能得到的收益  
        事實上，我們所有人能達成共識的、毫無疑義的一點是：“任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創新和理論價值，如果它不能給企業帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。”而6 sigma管理正是保持企業在經營上的成功并將其經營業績最大化的管理模式，它能給企業帶來快速的增長及可觀的收益。一般來說，經營業績的改善包括以下部分：　　
◆投資利潤率的提高； 
◆市場占有率的提高； 
◆顧客滿意率的提升； 
◆營運成本的降低； 
◆產品和資金周轉時間的縮短； 
◆缺陷率的降低； 
◆產品開發加快； 
◆企業文化的改變等等。 
推動6 Sigma活動，你可以做到： 
◆節約成本增加利潤； 
◆提高生產力； 
◆擴大市場占有率； 
◆留住顧客； 
◆縮短周期； 
◆減少誤差； 
◆改變文化； 
◆開發產品和服務其他好處等。  
        二、支持收益的原因  
        為什么6 Sigma管理能給組織帶來如此明顯的利益收獲？為什么6 Sigma管理表現出強勁的發展勁頭，成為企業組織在新經濟環境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個方面的原因：  
        第一，關注底線結果。底線是指企業在一段時間內的凈收益或利潤。在六西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業績而實現了。通過對核心業務流程實施六西格瑪項目并達到預期的目標，是六西格瑪管理方法的核心部分。六西格瑪項目的目標是增加底線的結果，所有六西格瑪項目必須要達到增加底線結果，而取得底線結果正是企業最高管理者最為關注的，并因此會更加投入其中。  
        第二，六西格瑪管理綜合了技術方法與人文因素等有關企業過程改進的所有要素。而對以往的質量改進方法來說，雖然強調了其中的一些要素，但沒有像六西格瑪管理那樣將這些因素系統地整合起來。而這些要素對于效益的產生十分重要的。  
        第三，將改進工具方法與專業化的改進過程相聯結。將人力資源的培育、授權與專業化的過程改進方法相聯結，將管理職責及團隊工作與專業化的過程改進方法相連結，使專業化的改進過程成為企業經營活動不可缺少的部分。  
        三、組織收益的增長趨勢  
        根據麥肯錫公司的調查和研究表明，一個3 sigma企業只要組織其現有資源進行核心業務流程改進，如果每年可以提高一個sigma水平，那么每年可以獲得以下收益：利潤率增加20%；產能提高12-18%；雇員減少12%；資本投入減少10-30%，而且直至提升到4.8 sigma企業均無須大的資本投入，當達到4.8 sigma時，再提高到6 sigma則需要增加投入，但此時產品的競爭力已大幅提高，市場占有率極高，給企業帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國快遞、聯信、聯想等公司實施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的證明。  
        關于中國企業與6 sigma管理 
一、國內企業目前面臨的現狀  
        經過近二十年的改革開放，尤其是市場經濟的逐步完善，中國的企業開始了對各種管理思想和方法的實踐，其中不乏成功有效的例子。但是，中國企業由于宏觀政策、制度和人的關系等原因，并沒有在管理，特別是在企業運營方面取得大的成效和突破。內部管理在很大程度上還停留在作為一門藝術的階段，盡管一些高級的質量方法和過程也有局部的應用，但是質量檢查仍然是制造業的質量管理的主要內容。而整個服務性行業的企業則完全處在憑經驗、人員態度或由信息系統來保障服務質量的階段，沒有一個科學、系統的保證服務、產品質量的方法。　
中國企業亟需形成一個追求管理卓越、實現完美流程的企業文化。  
        更多的我們國內企業的現狀描述不需贅言，下面列出來的總結大多數‘差不多’企業和先進企業管理特點對比的表格也許能給我們提供些什么。 

二、六西格瑪管理與中國企業  
        六西格瑪隨著外資的引進已在中國這塊文明之地播種，在通用電氣、摩托羅拉、聯信和柯達等世界級大公司的中國合資企業中，六西格瑪已成為其企業文化的一部分。例如，從事軟件生產的希捷技術公司，三年多來一直在中國使用六西格瑪模式并且對其大加贊賞。人們普遍認為六西格瑪模式將有助于中國參與國際市場競爭，使他們爭取更多的市場份額和削減制造成本。然而由于六西格瑪作為企業成功的競爭優勢之一，企業間不愿過多公司宣傳或交流這方面的經驗和具體實施細節，使得六西格瑪在中國一直披著一層神秘的面紗。  
        在這種情況下，國內企業唯一的選擇就是迎頭趕上，盡快開展六西格瑪的學習和實施，以爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地，并成長壯大。  
        目前，六西格瑪在中國企業中的認知度是非常低的。只有極少部分管理者和學術界對此有些認識或較有深度的研究。業界僅有屈指可數的幾家公司能提供有限的和有意義的培訓，至于能提供六西格瑪的全程培訓和實施咨詢的則更是鳳毛麟角。這主要是因為六西格瑪咨詢服務與一般的咨詢服務的最大的區別在于咨詢師必須具備實際的實施經驗，并至少在黑帶大師以上。而那種靠新鮮的MBA來提供服務的咨詢公司是無法滿足要求的。除了跨國公司以外，國內的企業真正全面實施六西格瑪管理戰略的也極少。可以預見，在相當長的時間內，知識與技能的匱乏將是中國企業實施六西格瑪管理戰略的最大障礙。  
        除了企業傳統、管理制度和市場方面的原因外，六西格瑪戰略在中國的實施還面臨一個非常大的挑戰，即人才與知識的準備不足。因此，專家稱，中國企業能否成功實施六西格瑪管理戰略，關鍵在于組織的最高決策層是否堅持不懈。  
        專家同時警告，必須防止把六西格瑪管理實施當成又一個質量認證。六西格瑪管理實施應該著眼于流程能力、產品質量或客戶忠誠度的突破性提高。任何試圖把六西格瑪管理實施當成一個品牌、宣傳或認證的手段是浪費資源，并不會取得任何實質性的管理變革。許多失敗的例子業已證明了這點。  
        關于如何實施6 sigma管理
        目前，業界對6 sigma管理的實施方法還沒有一個統一的標準。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“七步驟法”（Seven-Step Method）作為參考。“七步驟法”的內容如下：  
        1、 找問題（Select a problem and describe it clearly）把要改善的問題找出來，當目標鎖定后便召集有關員工，成為改善的主力，并選出首領，作為改善責任人，跟著便制定時間表跟進。  
        2、 研究現時生產方法（Study the Present System）收集現時生產方法的數據，并作整理。  
        3、 找出各種原因（Identify Possible causes）集合有經驗的員工，利用腦力風暴法（Brain storming）、控制圖（Control chart）和魚骨圖（Cause and effect diagram），找出每一個可能發生問題的原因。  
        4、 計劃及制定解決方法（Plan and implement a solution）再利用有經驗的員工和技術人才，通過各種檢驗方法，找出各解決方法，當方法設計完成后，便立即實行。  
        5、 檢查效果(Evaluate effects)通過數據收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達到什么效果。  
        6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）當方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。  
        7、 檢討成效并發展新目標（Reflect on process and develop future plans）當以上問題解決后，總結其成效，并制定解決其它問題的方案。  
        關于實施6 sigma的經驗教訓
        現在學習和推動六西格瑪的熱潮正在我國三資企業或部分國有大中型企業中掀起。越來越多的企業開始關注6西格瑪, 而有些企業則處在觀望中。無論如何這對提高企業的質量和競爭力是有好處的。但是應該看到，企業的高層領導在決定推進六西格瑪之前必須對六西格瑪有一定的了解和必要的思想準備。因為任何改進活動的進行都不會是一帆風順的，尤其是六西格瑪具有自上而下的特點，高層領導是否有徹底執行六西格瑪的決心，對成功與否至關重要。在已經推行六西格瑪的企業中，有哪些成功或失敗的教訓呢？  
        1、缺少激勵機制  
        企業培養出來的合格黑帶需要很高的成本，如果充分利用他們的知識和才能，可以為企業帶來非常可觀的效益。尤其在我國目前的狀況下，六西格瑪專業人才奇缺，所以企業的人力資源部門應為他們合理地規劃發展前景并制定合理的激勵機制。如果企業培養了很多黑帶，然而他們沒有得到充分的重視或重用，使他們看不到希望，人才流失就會成為嚴重問題。  
        2、評審與授權不足  
        實施六西格瑪不是喊口號或者搞運動，需要實際的效果。僅僅培訓了人員和選擇了項目是遠遠不夠的。在項目執行過程中，BB、GB們會遇到許多問題。比如缺少時間、缺少資金投入、缺少其他部門的配合、缺乏工具和方法的指導、沒有得到主管領導的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而無法實施等。因此需要足夠的授權、監督跟蹤和指導。否則虎頭蛇尾甚至一無所獲的現象是在所難免的。這樣的經驗教訓已經很多。評審工作應該是由Champion來完成的。沒有不成功的BB、GB，只有不成功的Champion。  
        3、推動與拉動  
        根據現代科學的管理方法，要求將公司的整體經營目標分解到各個部門，進而具體到每個人，即目標管理，以此作為績效考核及晉升的依據。反過來說，每個人和每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就能完成。為了完成這些指標，往往就需要有科學的、開拓創新的方法，將流程合理化，提高效率，降低成本。以這種需求拉動六西格瑪實施才能將被動執行變成積極主動的行為。否則靠以往推動某項活動或運動的傳統方法只能作表面文章  
        4、財務支持  
        六西格瑪活動的開展需要財務部門的大力支持。無論在項目的選擇還是結束過程都需要財務方面對項目經濟效果客觀的評估。效益評估容易產生兩種誤區：過于苛刻或過于寬松。 
評估過于苛刻的危害是改善效果得不到體現和承認，打擊了BB、GB的改善活動積極性，使他們沒有成就感，失去持續改善的動力。過于寬松的結果是片面夸大六西格瑪的效果，失去真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。在項目選擇初期如果沒有得到經濟效果的確認，改善后期可能會發現BB、GB們歷盡辛苦改善的項目幾乎沒有任何經濟效果，白白浪費了人力、物力和財力資源。  
        5、形式主義或者僅僅使用六西格瑪的一些工具  
        目前很多企業的CEO們都認識到改革的重要性，也聽說過六西格瑪方法在GE公司得到很好地發揮和運用，并獲得成功，它能幫助企業達到突破性的效果，于是當作又一次質量運動，跟風似地上了六西格瑪。但是由于對六西格瑪理念和推進方法缺乏必要的認識，六西格瑪活動成為質量部門的工作，針對局部的問題用六西格瑪工具進行改善。結果發現效果遠遠不及當初想象中的那么好，于是認為六西格瑪不適合自己公司，又在追尋另一條途徑。  
        6、來自部門間的壁壘或人為的抵觸  
        眾所周知，六西格瑪的實施不僅局限于質量部門，而是自上而下，在整個企業范圍推動的活動。任何變革都不會是一帆風順的，因為常常會觸及到個別人的利益，比如工作的舒適程度降低、工作量和難易度增加等等。并且變革會逐漸打破部門間的壁壘，更多的橫向聯合使流程更趨于合理。然而一些人為的障礙和抵觸會時有發生，提高人員的認識，強調改革的目的性變得更重要了。  
        7、開源與節流并存  
        六西格瑪活動的另一個誤區是只關注‘節流’，而忽視了‘開源’。眾所周知，六西格瑪要提高產品或服務的質量。受傳統的質量管理思想影響，人們通常認為提高質量的同時必然會使成本增加，為了找質量與成本的平衡點，無須追求6SIGMA，3SIGMA或許正合適。這種觀點在現在看來是非常落后和不具有競爭力的。事實上隨著產品或服務變差的減少，質量成本COPQ會大幅度地下降，因為廢品、返工、檢驗等非增值部分都降低了。退一步說，即使有一些資金的投入，如果能夠帶來更多的效益，遠遠超過初期投入，又何必固守‘節流’呢？  
        8、必要的投資  
        六西格瑪是科學和嚴謹的方法，在流程改善方法論的同時，運用了大量統計工具。不大可能“自學成才”，在活動初期借助專業咨詢公司的幫助是必要的。這是一項高回報率的投資項目。關鍵問題是如何選擇專業的咨詢機構。  
        關于實施6 sigma管理的關鍵驅動因素
        六西格瑪取得極大的成功，還是慘重的失敗，取決于它如何通過企業的體系架構來實施。創建一個成功的六西格瑪體系架構是一個不斷前進的過程，其目標是將一種質量意識灌輸到每個員工的日常工作方式之中。因組織的文化和經營戰略目標不同，各組織間的體系架構有著極大的區別。每個組織所創建的體系架構是獨一無二的，然而，每個成功的體系架構的創建過程有其共同的因素。  
        這些共同的因素包括成功實施六西格瑪的關鍵驅動因素和關鍵的結果事項。如果各個關鍵驅動因素解決了，關鍵事項也就實現了，那么六西格瑪管理就成功實施了。這些關鍵驅動因素按重要性從高到低的順序排列如下： 
◆ 主管人員領導； 
◆ 以顧客為關注焦點； 
◆ 戰略目標； 
◆ 項目選擇； 
◆ 培訓與執行； 
◆ 資源； 
◆ 黑帶人員的選擇； 
◆ 測量指標及反饋； 
◆ 文化； 
◆ 溝通； 
◆ 計劃； 
◆ 結果。  
        關于6 sigma管理與其他管理方法、體系、思想的關系  
        隨著競爭日益殘酷，組織在降低成本和增加產出的同時，在改進質量和顧客滿意度方面，面臨更大的壓力。在擁有的可用資源越來越少的情況下，這成為一種更加艱巨的挑戰。面對這些挑戰，如果組織能夠明智地實施六西格瑪，它可以幫助組織學習并出類拔萃。  
        從高層主管人員那里，我們經常聽到的一個問題是：“六西格瑪如何與其他的組織創新相匹配？”我們認為，不應該認為六西格瑪不過是另一種創新，而應該在更高層將六西格瑪與其他計劃或創新整合起來，作為整個經營戰略的一部分。六西格瑪不應該取代其他創新，而是提供一種戰術性方法論，以確定在特定的情景、過程中最好的方法。  
        大家常關心的有： 
◆六西格瑪與全面質量管理（TQM）的關系； 
◆六西格瑪與精益制造/精益思想的關系； 
◆六西格瑪與BPR、ERP、MRP(Ⅱ)的關系 
◆六西格瑪和ISO9000的關系 
◆六西格瑪與企業現行質量控制系統的關系 
六西格瑪與全面質量管理（TQM）的關系: 
『關于這個主題的說明，推薦閱讀下面這篇文章』  
        六西格瑪管理的六個主題  
        兼論與全面質量管理的關系  
        6 Sigma管理作為以經濟性為原則的現代全面質量管理，已經逐漸引起人們關注和重視。我們可以把6 Sigma的關鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結合我們的實踐，對比傳統全面質量管理（TQM）作一個扼要闡述。  
        主題一：真正關注顧客  
        盡管全面質量管理也十分強調以顧客為中心（或關注焦點），但是許多已經具有TQM經驗的公司在推行6 Sigma時經常驚駭地發現，對顧客真正地理解少得可憐。　
在6 Sigma中，以顧客關注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設計是以顧客滿意所產生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關注顧客。　 
        主題二：以數據和事實驅動管理  
        6 Sigma把“以數據和事實為管理依據”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質量管理在改進信息系統、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經營決策仍然是以主觀觀念和假設為基礎。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經營業績是關鍵的開始，然后收集數據并分析關鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發現、分析和解決——永久地解決。 
說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數據為基礎的決策和解決方案。 
1.我真正需要什么數據/信息？ 
2.我們如何利用這些數據/信息以使利益最大化？　  
        主題三：采取的措施應針對過程  
        無論把重點放在產品和服務的設計、業績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業務經營上，6 Sigma都把過程視為成功的關鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領導們和管理者（特別是服務部門和服務行業中的）確信過程是構建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。  
        主題四：預防性的管理　  
        非常簡單，預防即意味著在事件發生之前采取行動，而不是事后做出反應。在6 Sigma管理中，預防性的管理意味著對那些常常被忽略的經營活動養成習慣：制定有雄心的目標并經常進行評審，設定清楚的優先級，重視問題的預防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。　 
        真正做到預防性的管理是創造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。　6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態的、積極的、預防性的管理風格取代被動的管理習慣。  
        “無邊界”是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。 
6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內部的協作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。　  
        主題六：力求完美，容忍失敗  
        你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。 
幸運的是，我們將要討論的業績改進技術中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務結果趨于完美，但同時也應該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現。　  
        6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產品和服務以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統的全面質量管理注入新的動力，也使依靠質量取得效益成為現實。  
        六西格瑪與精益制造/精益思想的關系：  
        一、六西格瑪思想  
        六西格瑪思想起源于20世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。  
        六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎之上,其特點是從顧客的要求出發，以流程為導向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發設計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設計、V-驗證或I-識別、D-設計、O-優化、V-驗證。  
        六西格瑪側重以數據說話的觀點，在實踐中結合了許多傳統的統計方法和工具如QFD（質量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統計過程控制）,MSA（測量系統分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設計）等, 通過相關軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統計的運算過程，使六西格瑪得以廣泛地推行。 
在企業高層領導的強力支持和推動下，借助外部力量培養黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領導完成改善項目，達到降低流程的變差和COPQ、優化流程、降低成本提高經濟效益的目標。同時，通過提高顧客滿意度，使企業的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關注的不僅是節流，更強調開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業所接受和認同。  
        二、精益思想  
        精益思想起源于20世紀40年代后期，二戰后的日本豐田汽車公司。 
豐田在福特汽車公司先進管理方法的基礎上，進一步發展了其理念，在組織、管理和用戶的關系、供應鏈、產品開發和生產運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產出，即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優化利用，滿足顧客對產品或服務的要求，并使對顧客的反應時間最短，增值的同時提高生產和管理的柔性。  
        精益生產的基本思想是減少／消除浪費，降低成本。精益思想的關鍵出發點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費。”由此將普遍存在的浪費歸結為七大類，即：過剩生產浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產品設計問題使零件多次加工處理的浪費、產品缺陷浪費。  
        精益技術的常用工具有：單件流、拉動系統（看板）、準時生產（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產維護）、SMED（快速換模）、生產線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。現在精益思想被廣泛運用于各行各業，如汽車業、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務等。 
三、兩者的共同之處  
        六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處，主要表現在如下幾個方面:　
　 · 兩者都需要高層管理者的支持和授權才能保證成功； 
　 · 兩者都屬于持續改進的方法； 
　 · 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程； 
　 · 兩者都強調降低成本，提高效率，減少浪費； 
　 · 兩者都采用團隊的方式實施改善； 
　 · 兩者都具有顯著的財務效果； 
　 · 兩者都關注顧客的價值和需要。 
四、兩者的不同之處 
六西格瑪更具有系統性，其優點主要體現在： 
    1、從學習文化方面。  
        六西格瑪的組織是學習型的組織，它很具體地指明在組織內部不同層次的人員需要擔任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責任明確，大家各負其責。在這個指導框架下，他們所接受培訓的側重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強調管理的哲學。 
　 2、從流程變革管理方面。  
        六西格瑪關注內部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補補上，而是站在更高的角度，從設計上避免缺陷或浪費的發生。使體系流程更趨合理。 
　 3、從行為變化方面。  
        六西格瑪的最終目的是改變每個人的行為方式，與財務核算及激勵機制相結合，以主動的管理方式取代被動的工作習慣，在業務上追求完美和精益求精，這是一種企業文化的變革和提高績效的好方法。 
　 4、與企業經營戰略的聯系。  
        六西格瑪強調關注并優化經營中最重要的核心業務流程，選擇項目要與公司的經營戰略目標相結合，這樣就會使有限的資源產生最大限度的回報，而不是用來解決企業存在的每一個細節問題。 
　 5、科學性和嚴謹性。  
        眾所周知，六西格瑪強調用數據說話的觀點。同時關注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權威經驗造成的失誤，使管理更科學化，容易達成一致意見。精益生產在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產可能引起的問題比其可能具有的價值更多。 
　　當然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復雜的問題。具有數據和事實驅動的特點，比如由于變差引起的穩定性問題、流程最優化問題、新產品設計可靠性等問題。隨著改善機會的復雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產品的開發。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統計數據的如減少換模時間，降低庫存周轉，改善生產場地布局和清潔等方面的問題。因為持續改善的目標有多種，如：顧客滿意度，產品質量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。 
　　六西格瑪的具體實施方法是成立項目小組，由黑帶或綠帶擔任項目經理，準備用2-4個月時間通過人員的培訓和咨詢師面對面地指導完成改善項目以獲得最優化的效果。而精益方法是在較短時間內通過人員培訓，以workshop的形式用一周左右時間快速達到改善目標。 
　　我們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產品的一致性好、無缺陷、參數設置處于最佳狀態，或者設計完美。如果你想減少變差，改善性能或設置，生產無缺陷的產品，可以用六西格瑪方法進行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和流程生產效率最高。總而言之，精益方法用于減少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點，就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發揮最大效益。GE以及一些成功企業的經驗說明，六西格瑪與精益生產方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。 
　　在推行六西格瑪戰略的活動中，如果能將精益方法融合到六西格瑪項目ＤＭＡＩＣ實施框架中，將會發揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對數據的測量和事實分析可以幫助我們發現并快速消除非增值活動，找到降低庫存和供貨時間的解決方案，然后進一步用實驗設計等方法優化和改善流程以達到更好的結果。 
　　有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的，這會導致不利的結果：將兩種方法向不同的方向推動，把有限的資源和力量分散開來，最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關心企業采用了哪一種方法，他們關心的只是結果！ 
總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進的。基本思想有很多相似之處。如果你希望持續改進公司的組織文化，將兩者結合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年，GE就開創性地將精益的思想與六西格瑪哲學結合起來，發揮各自的長處，獲得了很大的成功。  
        六西格瑪與BPR、ERP的關系  
        六西格瑪提供了企業業務流程優化的一整套方法。ERP是用信息技術對業務流程的固化，其目的是提高組織內部對各種資源的合理配置來提高企業的運行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強調對流程的改造，而ERP本身是一種軟件系統的實施方法，它并不能產生流程改造的目標也沒有明確的流程改造的方法，通常與企業的BPR(業務流程重組) 關聯實施。因此，我們說ERP是實現目的的手段。在有些情況下，ERP可以成為六西格瑪流程改進項目的一個子項目，在改善（Improve）階段進行實施。由于六西格瑪為ERP的實施提供了明確的前提和量化的目標，因此，企業在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進項目都有賴于ERP或其他形式的IT系統來實現。所以，我們應該在任何時候都要記住： IT是手段而不是目的。  
        六西格瑪和ISO9000的關系：  
        ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給企業提供一個基本的質量保證系統，一個工作程序化的基礎。企業通過ISO9000認證將是實施六西格瑪的一個重要基礎。由于企業實施了ISO9000，才有了對組織的關鍵業務流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎。但是ISO9000沒有強調流程的優化, 缺乏與企業的績效緊密相連的機制,而且通常由外部機構來評定，沒有控制的機制，關鍵是沒有形成一個組織內部的行為準則、學習與不斷改善的文化，因此，企業需要一個更加先進和強大的管理系統來不斷提升企業運作能力。六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業進一步改善的方向、步驟和系統的方法，它既促進企業改革又能保證在企業各個層面上的持續改善。總結而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。  
        六西格瑪與企業現行質量控制系統的關系： 
        六西格瑪是一套持續改進的管理思想，它能夠提高質量、減少消耗，六西格瑪不是一個標準，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學，是改革創新的突破性理念。質量控制系統與六西格瑪管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質量控制系統我們認為你還需要導入新的理念和方法，因為企業的持續發展、持續成功必須不斷適應變 。