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一、把企業(yè)財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心

這種人為地把企業(yè)財(cái)務(wù)管理拔高的做法，極易陷入到"資金萬(wàn)能論"的漩渦，誤導(dǎo)企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)管理工作的開展，妨礙企業(yè)在不斷變化的形勢(shì)下進(jìn)行管理理論和方法上的創(chuàng)新。

比如，日本企業(yè)就非常重視生產(chǎn)管理和員工管理;德國(guó)企業(yè)就視質(zhì)量管理為神明，但他們都沒(méi)有把財(cái)務(wù)管理放在至高無(wú)上的位置，而是強(qiáng)調(diào)做好各項(xiàng)企業(yè)管理，從而取得了很好的財(cái)務(wù)收益和投資回報(bào)。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是企業(yè)系統(tǒng)良性循環(huán)的前景條件，也是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。但有些企業(yè)卻把利潤(rùn)理解為企業(yè)財(cái)富，把企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不是定位為"企業(yè)價(jià)值最大化"，而是定位為"企業(yè)利潤(rùn)最大化"，以為利潤(rùn)越多，企業(yè)的財(cái)富增加就越多。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不能緊密配合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

如果企業(yè)真的步入目標(biāo)陷阱，其危害是很大的:其一是會(huì)使企業(yè)中相關(guān)部門無(wú)所適從，無(wú)法協(xié)調(diào)好各種財(cái)務(wù)關(guān)系，無(wú)法讓人知道是否實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)，無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)與約束作用，無(wú)法開展有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià);其二是由于企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，極易導(dǎo)致企業(yè)投資決策失誤，難以防范諸如收支性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、籌資性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地提高投資報(bào)酬率和資產(chǎn)利用率。

四、不顧條件地實(shí)施多元化理財(cái)

他們往往在不掌握新擴(kuò)張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)、基本經(jīng)驗(yàn)和基本技巧，沒(méi)有處理好新建立的各種關(guān)系，不具有進(jìn)入新領(lǐng)域的財(cái)務(wù)管理骨干不具備足夠的資金、時(shí)間和人力資源等等相關(guān)條件的情況下，就盲目進(jìn)行多元化擴(kuò)張對(duì)于這種不根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合社會(huì)發(fā)展環(huán)境和守好根據(jù)地的擴(kuò)大理財(cái)行為。

五、過(guò)分依賴負(fù)債經(jīng)營(yíng)

本來(lái)，企業(yè)利用債務(wù)進(jìn)行負(fù)債經(jīng)營(yíng)，對(duì)于降低企業(yè)綜**本，獲取財(cái)務(wù)杠桿利益，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，是無(wú)可厚非的，但如果企業(yè)的財(cái)務(wù)管理者和決策者，在沒(méi)有掌握好負(fù)債的規(guī)模、利益和期限的情況下，就根據(jù)個(gè)人的偏好來(lái)估計(jì)投資項(xiàng)目的贏利性。

六、財(cái)務(wù)管理工作方式與組織機(jī)構(gòu)不能適應(yīng)形勢(shì)的變化而改變

一諾財(cái)務(wù)認(rèn)為適當(dāng)加強(qiáng)組織的溝通與協(xié)作，搭建起財(cái)務(wù)、管理信息平臺(tái)，并使財(cái)務(wù)管理成為主動(dòng)地支配企業(yè)再生產(chǎn)過(guò)程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)事前、事中、事后的全過(guò)程，才能有利于企業(yè)正確進(jìn)行各項(xiàng)決策和防范風(fēng)險(xiǎn)控制創(chuàng)造好條件。

在我國(guó)加入WTO后如何留住企業(yè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理人才，甚至吸引國(guó)外管理人才流入，將成為我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理和人力資源管理的重要課題。但由于一些企業(yè)仍還在搞任人唯親，從而堵塞了高素質(zhì)人才的成長(zhǎng)和現(xiàn)有人員潛能的發(fā)揮，更不要說(shuō)吸引國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)財(cái)務(wù)管理人才了。

八、不注重財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新應(yīng)用

二是在財(cái)務(wù)成本管理方面，不能從"產(chǎn)品"為重心轉(zhuǎn)向以作業(yè)為重心，致使財(cái)務(wù)成本控制的視角還沒(méi)有從傳統(tǒng)的降低成本的初級(jí)形態(tài)轉(zhuǎn)移到成本計(jì)劃、成本預(yù)算、優(yōu)化配置資源、合理的成本、事前預(yù)防重于事后調(diào)整，以及重組生產(chǎn)流程方面來(lái)。

在現(xiàn)有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中缺少對(duì)技術(shù)創(chuàng)新能力的評(píng)估指標(biāo)，特別是目前已被全球400多家公司用于業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值(EVA)，更是很少進(jìn)行深入的研究，從而制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，影響著企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。