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MRO是英文Maintenance, Repair & Operations 的縮寫。

即：Maintenance維護、Repair維修、Operation運行 (MRO)。

通常是指在實際的生產過程不直接構成產品，只用于維護、維修、運行設備的物料和服務。

MRO采購是采購工種里的"勤“行，其特點是“小”而“雜”，“急”而“繁”，不易管理，無論投入多少人力都看不到大的產出。

主要體現在以下六個方面：

1)緊急采購任務太多，一旦沒有及時把物資采購到位或者買到假貨，采購極易被使用部門投訴，出力不討好;

2)使用部門貓膩太多，很多時候使用部門跟供應商串通好，向采購指定品牌貿易商或服務商，有問題讓采購背鍋；

3)品類太多，采購價格不透明，比如裝修、加工品、服務等，采購管理者不易管控；

4)采購難以取得業績，因為批量太小，分到每個品類采購金額太小，采購缺少談判砝碼；

5)采購加班太多，996，重復性工作多，對采購的能力提升不大，離職率相對較高；

6)供應商素質參差不齊，容易造成采購員腐敗，采購管理者擔責。

由于以上種種問題，MRO采購往往被采購管理者視為“雞肋”。如果想要管理到位，采購部門需要花費大量的時間和精力，更別想取得亮眼的業績。

因此，為了減輕MRO采購的包袱，現在出現了兩大主流的做法:

1）整合，是指減少供應商的數量，把所有品類和服務集中在少數幾家貿易商或平臺上采購；適當縮減MRO采購員的數量。

2）外包，是指將整個MRO采購流程和業務外包給專業的公司，比如Genpact, Accenture或Infosys等。甲方只需要跟外包公司談定總體業績指標，如年降、leadtime、出錯率和服務滿意度等即可，公司不需要再雇傭MRO采購員。

對MRO采購進行整合是一些大的貿易商和大的交易平臺忽悠采購管理者的說法，屬于偽命題，目的是為自己能拿到更多的業務。

有人肯定會反駁說，筆者怎么能說這是偽命題呢？

實際上，整合之后供應商的數量變少了，采購信息維護和供應商管理的成本降低了，在每個供應商的采購額大了，采購更容易談降價，減少MRO采購員的數量，即減少了管理成本又減少了人力成本。

可是您真的實踐過么？

筆者參與過幾個MRO采購”整合”項目，看到的結果很不理想，主要體現在以下三個方面：

1)目前還沒有真正對很多MRO品類都專業的貿易商或平臺。他們只是對一個或某幾個品類專業，比如文具商的文具價格和送貨服務最好；泵閥貿易商對某個品牌的泵或閥最精通，能拿到的價格最優，交付也快；勞保用品的供應商對手套、安全帽等的不同品質和價格非常熟悉，能為客戶提供最適合自己要求的型號等等。

但是當采購問到比較大的貿易商都能做什么時，很多銷售為了業績增長，會告訴采購他們什么都能做。沒有經驗的采購聽信他們的話，把別的品類給他們詢價，會立即發現他們的價格很高。而且您的其他品類的供應商會問您，為什么有另一家供應商在跟他們詢相同的東西。

在沒有又專又全的貿易商的情況下，強行搞整合，采購會發現價格不降反升！

2)即使這類大的貿易商或平臺給采購提供了合理價格，在采購下發訂單后，您會發現供應商根本交不上貨或者買了假貨自己都不知道。

其原因是他們根本就對其他品類的渠道不專業，信口開河、忽悠采購、不負責任。結果采購一方面需要幫這些貿易商尋源、催貨；另一方被使用部門頻繁投訴。工作不但沒有變得輕松，反而采購需要管得更多、麻煩纏身。

3)當采購管理者決定做MRO采購整合時，對采購員的打擊是很大的。領導會失去員工的忠心。而當您實施一半發現這是偽命題時，您會非常騎虎難下。不做？領導對您怎么看，員工的心已經涼了；做？問題越來越多，投訴越來越多，看不到收益在哪。

最后采購管理者只能做個漂亮的PPT報告，夸大整合的好處，交差了事。在他離崗后，MRO采購又變回以前的方式。

所以如果還有采購管理者想嘗試MRO采購整合，請您三思！

關于MRO采購外包，這是已經被市場驗證過的成功的做法。

對于專業從事采購外包的公司，他們會把辦公室設置在人工成本比較低的城市，通過先進的電子招投標工具，比如Ariba, 將供應商的價格壓到最低，之后幫助客戶執行整個訂單和付款流程，提供一站式服務。

很多國際化大公司，比如花旗、日立、空客、拜耳等等早在幾年前已經把整個MRO采購業務外包出去，即省力又省錢，持續獲得滿意的結果。

但是對于中小企業的采購部門，沒有那么大的體量和采購額，很難使用專業外包公司的MRO整體外包服務。

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