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每一個追求長遠事業的企業家和老板都不要被表面繁榮所迷惑，要讓培訓成為企業轉型的推手，為企業打好基礎，批量制造人才，而不是總想著找捷徑，投機取巧。

優秀的企業一定有優秀的員工，而優秀的員工是靠培訓訓練出來的。

所以優秀的企業都有健全的培訓體系，給不同層次的員工提供不同的培訓。

那么一套完善的企業培訓體系究竟是怎樣子的呢？有哪些構成呢？

員工培訓體系大致可以分成三個層面。

第一個層面的培訓是由人力資源部主導的，包括新員工培訓、老員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓五大類。

第二個層面的培訓是由各業務部門主導的培訓，分技術培訓和專業培訓兩種。比如銷售部門會安排針對銷售人員的銷售學校，市場部門會安排針對市場人員的市場學校，而某個集團或產品線的所有人員都會參加相關技術的培訓和相關產品的培訓。

第三個層面的培訓是由公司高管主導的針對高層管理人員的培訓，比如總經理訓練營、職能經理學校、加速成長項目（ADP）等等。這些培訓側重于為公司培養領導人才，所以只有到達一定級別以后才有資格參加。

人力資源部主導的培訓

人力資源部主導的第一個層次的培訓：新員工、老員工，新經理、老經理，公共培訓。

01

新員工培訓——尊重和重視，樹立正確的企業價值觀和行為準則。

凡是新加入公司的員工，在來公司上班后一個月之內通常都要參加人力資源部主辦的新員工入職培訓，為他們介紹公司的文化、規章制度、組織架構、人員情況、工作流程等等。

在這個培訓上，公司的總裁一般都要親自講課，其他各職能部門的總監（副總裁一級的高管）也要親臨現場，與新員工溝通，既顯示公司對新員工的重視，也讓這些新員工認識公司的高層管理人員。

可以說新員工剛入職的時候，他們最需要的就是關心和重視，如果這時公司的高管親自來講課，他們的情緒和對公司的興趣一下就被調動起來了。

當所有的高級管理人員講完課以后，新人對公司各個部門的情況就有所了解，對公司也就更有信心了，這是我們在新員工入職培訓的時候必須做的一件事情。

各高管人員一般都會準時到場，實在是公務纏身的，一般也會安排自己的副手去講。大多數情況下，公司會提前一兩個月把日程排定，保證高管人員準時參加。

當年我們參加新員工培訓的時候，被問到這樣一個問題：你的工資是誰發的？

我們是剛進來的新員工，不懂其中的道理，答案各種各樣：有人說是老板發的，有人說是公司發的。但是老師總會搖搖頭，對這些答案一一否定，然后告訴大家：你的工資是用戶發的。

為什么要強調這一點呢？

我們很多公司都強調以市場為導向、以客戶為中心，既然是以客戶為中心，就要向員工灌輸這樣一個理念。這種觀念要經過反復強調，使其“溶化在血液里”，讓員工從內心里接受。既然工資是客戶發的，那么如何對待客戶就不用多說了。

第一次講這個概念時大家覺得很新鮮，講了10遍、20遍以后，大家就堅信不移了。任何人對客戶絕對不會有什么不尊重的舉動，對于用戶的要求絕對不會置若罔聞，更不會為了自己的利益、部門的利益，或者公司的利益而損害客戶的利益，因為每個人都知道，自己的工資是用戶發的。久而久之，這種思維方式就潛移默化地成為每個人的行動指南。

為什么公司要重視新員工培訓呢？

因為大家都覺得這種投資是非常值得的，公司投資的是員工的心。公司要讓員工覺得，這家公司真的在意員工，員工在這里受到尊重和重視，而且在員工沒有受到任何先入為主的思想影響的情況下進行培訓效果會好很多，有希望成為“根正苗紅”的員工。

隨后員工會參加一系列的知識與技能方面的培訓，直到兩年后，新員工成為老員工后，就進入下一個階段的培訓，比如“在XX公司工作”，“如何做銷售”，“時間與區域管理”等培訓。

可以說新員工培訓側重于讓員工融入公司的文化和環境，樹立正確的價值觀和行為準則，學會按照規定動作做事，強調規則意識和守法意識，當然也會讓員工掌握最基本的工作技能，把他們訓練成符合公司要求的員工。

02

老員工培訓——情商培養與管理知識入門。

員工入職兩年后，就算是老員工了，這時候培訓的側重點發生了變化，主要體現在兩個方面：

一是培養這些人的情商，讓他們學會與他人合作，能在團隊里發揮作用，而不是單兵作戰；要學會建立自己的影響力，不能靠職位權力去壓制和強迫別人，而有影響力的最佳途徑就是幫助別人，當其他人從你這里得到知識、得到幫助的時候，自然就愿意聽取你的意見。
二是讓他們學習一些管理方面的入門知識，為將來走向管理崗位做準備。同時也讓老員工自己做出判斷：是否適合做管理人員。因為當老員工知道了管理人員都應該做什么的時候，就會有合理的期望值。

另外，這些培訓還涉及到與他人分享知識、團隊合作、師傅帶徒弟以及作為管理者所必須具備的責任心等等，使之具備管理人員的基本素質。一旦有機會，這些人就可以走到管理崗位上去。

這個階段的培訓課主要包括“質量控制”，“在團隊里工作”等等。

03
新經理培訓——則側重于員工角色的轉換。

很多新經理都是從優秀員工中選拔出來的，所以他們往往在某一個方面工作很出色，但是過去的成功有可能成為他們今后失敗的原因。

為什么這么說呢？因為作為員工是自己干活，而成為經理后，角色就發生了變化，即從自己干活到指導別人干活，這是非常艱難的一種轉變。

如果這些人意識不到問題的嚴重性，不刻意去改變自己，不接受正規的培訓，很難成為優秀的管理者。

因為過去自己做事很成功，指導部下時會發現教別人做事比自己做要難得多（開始時會覺得部下很無能），自己干可能1個小時就行了，而教別人干有可能要花3個小時，而且干出來的活還不滿意。

但是對于管理者來說，別無選擇。如果一個人邁不過這道坎，就不適合做管理人員，而是一個出色的員工。

其實很多人都不適合做管理工作，只不過大家都愿意往上爬而已。

所以新經理培訓主要是幫助這些剛剛成為管理者的員工適應角色的轉變，成為一名稱職的管理者。

這段時間的必修課包括“新經理入職培訓”、“如何面試員工”、“給員工做輔導”、“給員工做業績評估”, “規劃與計劃工具”，“提供高質量培訓”，“戰略規劃十步法”等。

04

老經理培訓——公司培養高層次領導者服務。

一個管理人員在成為經理兩年后就算是老經理了，這時候培訓的重點又發生了變化，是為公司培養高層次領導者服務了。

老經理培訓一方面要教會那些資深經理如何去管理管理者（成為二線經理），因為管理普通員工與管理管理者是完全不同的兩個概念。

如果用管理普通員工的方法來管理管理者，那么下級經理會感到沒有任何授權，沒有任何自主權。

另一方面，要使老經理學會從公司的立場上看問題，從戰略的高度看問題，而不是從自己小部門的角度看問題，為自己的部門謀利益，目的是為這些人將來承擔更多的責任打基礎。

再者，老經理培訓會傳授一些非本專業的知識，如市場營銷人員會參加一些財務方面的培訓、采購方面的培訓、人力資源管理方面的培訓等，以便開闊視野。比如我的老東家惠普，公司相信管理者越往上走越需要綜合的知識，需要對其他職能有所了解，需要有全局眼光。

對老經理的培訓課程包括“有經驗的管理者培訓”、“領導一個質量管理小組”,“管理流程”,“質量成熟度”，“非財務經理的財務管理課”，“《非人力資源經理的人力資源管理課》”、“領導藝術”等等。

05

公共培訓——員工都應該具備的基本知識。

這種培訓不管是新員工還是老員工，也不管是在什么部門、什么崗位工作，大家都可以報名參加。

比如“如何做演講”、“如何參與質量管理’、“如何談判”、“如何使客戶滿意”等等。這些都是所有的員工都應該具備的基本知識。

 
業務部門主導的第二個層面的培訓

第二個層面的培訓，是由各個業務部門主導的技術培訓和專業培訓。因為不同事業部的產品不一樣，運用的技術也不一樣，所以人力資源部一般不介入這些技術類的培訓，而由各個業務部門自己組織。

而對于不同職能的專業培訓，則是組成跨部門的小組，比如各個事業部都有自己的市場部、銷售部、技術服務部等職能，但是每個部門的人員都不夠多，所以就把所有從事某個職能的人召集在一起進行專業技能培訓。

比如銷售學校就是銷售部門組織的專業培訓，所有從事銷售工作的員工必須參加，有初級班和高級班之分。

在銷售學校里，員工不僅要學習各種銷售技巧，如“銷售流程”、“銷售漏斗管理”、“客戶權力核心分析與管理”、“大客戶管理”、“顧問式銷售”等課程。

 
另外還要接受素質培訓，以提高員工的品味。內容涉及到：“如何吃飯”、“如何握手”、“如何與人溝通”、“如何穿衣（怎么系領帶，衣服顏色、式樣怎么搭配）”等。公司認為員工具有很強的可塑性，所以要用正規的培訓去影響他們。

在高級班的培訓里，銷售人員在結業前要在五星級酒店吃一頓豐盛的西餐，讓他們學會如何接受別人的服務、如何用西餐餐具、用餐時要注意哪些禮儀等。

因為到了這個層次，銷售人員經常接觸有身份、有地位的客戶，如果在用餐等社交場合顯得很“土”、很外行的話，公司形象在對方心目中頓時就掉價了。

市場學校也一樣，是針對所有市場營銷人員的課程。市場學校也有初級班和高級班之分，只不過市場營銷人員相對少一些，所以市場學校通常都是在亞太區這個層面上統一組織。

市場學校更多地是培養營銷人員的專業技能，向營銷人員傳授科學理性的營銷手段和方法。

國內很多營銷人更多地是靠自己的聰明才智，即所謂的“點子”。但是在存量市場時代，企業想要競爭致勝就一定要強調的是系統性的工具、方法、思路，而不是某一個點，靠一個點子致勝的年代已經一去不復返。

市場學校的培訓課程包括：“了解客戶需要”、“市場調查如何做”、“競爭分析如何做”、“如何選定目標市場”、“市場宣傳與促銷的流程管理”，等等。

除此之外，還有一些更高層次的培訓，如：“跨越裂谷”、“建立以市場為導向的組織”等等。

上述的市場與銷售學校的職能培訓是比較合適現在的中小企業的，如果企業規模比較大，還需要有人力資源、財務管理、采購管理、生產管理、研發管理等培訓。

 
專門針對高級管理人員的培訓

企業的第三個層面的培訓是專門針對高級管理人員的，其目的就是讓這些人更快地成熟，能夠獨立地擔當更重要的角色。

只有到了某個級別以后，才有資格參加這樣的培訓課。比如：“總經理訓練營”，“職能經理培訓班”，“如何管理一項業務”等。

公司除了直接組織的培訓以外，條件允許的話最好鼓勵員工學習深造，派員工參加外部機構組織的一些高層次的正規培訓。

不管是學歷教育，還是非學歷教育，員工如果想在某個方面改善自己、提高自己，均可以在征得其頂頭上司的同意之后，將這些想法納入個人發展計劃，然后向公司人力資源部提出申請，去參加外部的學歷教育或者非學歷教育。

公司人力資源部要有一套標準的申請手續，員工必須在表格中說明：自己為什么要上課，該課程與本職工作、與個人發展計劃是一個什么樣的關系。

直接上司簽完字以后員工就可以去上課了，但是當事人要先墊支學費，等課程結業以后，員工拿著結業證和成績單回來，證明自己認真學習并且成績合格，然后公司會報銷一部分學習費用。有的時候是一大半，有的時候甚至是全部學費。

到底報銷多少主要考慮員工參加的課程與公司崗位要求的貼近程度，如果市場部人員學財務課程，公司就會認為所學課程與本職工作關聯不大，可能就會不予報銷。所學課程與本職工作越貼近，報銷的比例就越大。

 
健全適合企業特征的培訓體系

上面給大家分享完了整個公司的培訓體系搭建框架與具體課程匹配，對于中小民營有什么樣的借鑒意義呢？中小企業一缺資金二缺人才，能復制這樣完善的培訓體系嗎？

在公司沒有專人負責完善培訓體系前，可以先做一個簡單迷你版的符合公司發展需要的培訓體系，用頂層設計的方法論——以終為始，缺什么補什么，逐步完善。

要知道，企業的經營管理靠的不是一個點，而是一套系統，僅僅在某一個點上做文章盡管可以在短時間內見效，卻不可能持續。有些點的小問題解決了，卻導致了系統性的大問題，就像吃“大補丸”一樣，雖然解決了某些特定的問題，在短時間內有效，卻可能帶來長期的隱患，傷害了企業的根基。

這就是為什么一再強調培訓體系，盡管每一堂課看起來是針對某一個點去做文章，但是若干個點串起來，就能形成一個完整有效的系統，但是要注意不同課程之間的銜接關系以及先后順序。

因此，每一個追求長遠事業的企業家和老板都不要被表面繁榮所迷惑，要讓培訓成為企業轉型的推手，為企業打好基礎，批量制造人才，而不是總想著找捷徑，投機取巧。

優秀的企業一定有優秀的員工，而優秀的員工是靠培訓訓練出來的，就像優秀的運動員一定是訓練出來的一個道理。

所以優秀的企業都有健全的培訓體系，給不同層次的員工提供不同的培訓。如新員工培訓，老員工培訓、新經理培訓、老經理培訓、公共培訓、高管培訓等。

這是企業必須走的一條健康之路，也是20多年前跨國公司剛剛進入中國時所做的事情，更是今天的中國企業應該做的事情。

雖然已有部分企業能造出達到國際標準的合格產品，但是大多數企業都無法造就達到國際標準的合格人才。特別是在國家產業升級的背景下，中美脫鉤越來越有可能發生，我們更需要努力。

除了上述基礎類培訓之外，企業還需要有另外一大類培訓，那就是職能類培訓，如市場營銷、銷售管理、人力資源、財務管理、采購管理、生產管理、研發管理等等。

這些培訓是針對某一個特定職能的員工進行專業訓練，以掌握從事專業工作所必須具備的技能，同時專業培訓是助力企業轉型的關鍵。
很多企業的職能部門過去都是把管控當做工作目標，是為老板服務的，于是站在老板的立場上出臺了很多令員工反感、令其他部門反感的政策。

這個問題不解決就會阻礙中國企業的轉型，而培訓是一種手段，可以通過講師的影響力來改變員工的思維模式、行為模式，讓大家把關注點從過去的管控改為服務，通過服務來實現管控，讓大家高高興興地接受服務，接受監督。