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過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人從來(lái)不是最主要的生產(chǎn)要素，人是附著在技術(shù)、資金、土地、社會(huì)資本等生產(chǎn)要素上發(fā)揮作用的。

而當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代則是人力資源作為重器的時(shí)代，人是所有資源運(yùn)行的中心，盤(pán)活了人，就盤(pán)活了企業(yè)所有的資源，這是HR們影響到財(cái)報(bào)的底氣所在。所以，人力資源職能推動(dòng)經(jīng)營(yíng)最大的支點(diǎn)是人力資源效能。

其一，如果我們不否認(rèn)人力資源管理的最終目的是產(chǎn)生組織能力，那么人效就是組織能力的最佳代言。

企業(yè)好比一個(gè)裝有組織能力的黑箱，一邊投入資源，另一邊產(chǎn)出績(jī)效。由于組織能力很難測(cè)量，我們只能通過(guò)一個(gè)機(jī)制來(lái)驗(yàn)證。

組織能力強(qiáng)，黑箱成為放大器，小資源投入帶來(lái)大回報(bào)；組織能力弱，黑箱成為衰減器，大資源投入帶來(lái)小回報(bào)。

而資源的投產(chǎn)比正好就說(shuō)明了企業(yè)的組織能力，如果我們將人力資源視為最重要的資源，那么人力資源效能就是企業(yè)組織能力的最佳代言。

其二，從平衡記分卡的邏輯來(lái)看，高效的組織管理（由人力資源職能支撐）支撐了高效的流程，形成了市場(chǎng)的結(jié)果，決定了財(cái)務(wù)的結(jié)果。

所以，當(dāng)我們將人力資源與市場(chǎng)和財(cái)務(wù)維度的績(jī)效相聯(lián)系時(shí)，我們?cè)V說(shuō)的就是一個(gè)“持續(xù)經(jīng)營(yíng)”的邏輯。

毫無(wú)疑問(wèn)，人效指標(biāo)是超前指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)。當(dāng)期的人效指標(biāo)，很大程度上決定了一段經(jīng)營(yíng)周期內(nèi)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

人效真的如此重要？一些企業(yè)家對(duì)于人效的執(zhí)著可能會(huì)對(duì)我們有所啟示：

在華為飛速狂奔的過(guò)程中，任正非一直強(qiáng)調(diào)“兩流一效”，即高收入流、高現(xiàn)金流、高人效。所以，在某段時(shí)間，即使華為的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)超過(guò)了愛(ài)立信，但人效不高，他依然不滿。

海爾更進(jìn)一步，張瑞敏早就自己定義了兩類(lèi)評(píng)價(jià)戰(zhàn)略損益的工具——顧客價(jià)值表和共贏增值表，并通過(guò)二維點(diǎn)陣將戰(zhàn)略損益下沉到每個(gè)小微（類(lèi)似模擬公司的高度自治的組織），其實(shí)，他關(guān)注的是小微的“團(tuán)隊(duì)效能（人效的一種表現(xiàn)形式）”。

就連高速成長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也在死摳人效。淘寶早期，馬云定下了人效（人均交易額）要達(dá)到 10 萬(wàn)美元；后來(lái)的淘寶時(shí)代，馬云將這個(gè)人效目標(biāo)定到了1億元；到了支付寶的階段，馬云要求人效達(dá)到5億元。

如此嚴(yán)苛的人效要求，讓當(dāng)時(shí)的公司都不敢輕易加人，因?yàn)椋考右粋€(gè)人都是增加了上億的交易額。

另一個(gè)例子是美團(tuán)。2011年8月，美團(tuán)網(wǎng)是2500人左右，截至2013年3月，人數(shù)是2700人，一年多的時(shí)間里居然才僅僅增加了200人。

2011年，窩窩團(tuán)和拉手網(wǎng)的員工數(shù)量一度攀升至5000多人。結(jié)果，美團(tuán)贏得了千團(tuán)局，成為了現(xiàn)在的行業(yè)霸主。

標(biāo)桿企業(yè)和企業(yè)家對(duì)于人效的關(guān)注無(wú)疑具有前瞻性，人效指標(biāo)確實(shí)極具穿透力，足以吸引他們的關(guān)注。

其一，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人是資源流轉(zhuǎn)的中心，收入和成本費(fèi)用的發(fā)生都是由人來(lái)發(fā)起的。人多了，人沒(méi)用好，不僅會(huì)增加編制和人工成本，更會(huì)帶來(lái)其他成本費(fèi)用的迅速拉升。

其二，人不同于其他生產(chǎn)要素，會(huì)產(chǎn)生“傳染”的效果。俗話說(shuō)，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。人員的盲目增加不僅僅是人工成本的增加，還容易拖垮組織氛圍，帶來(lái)更大的組織消耗。

其三，人作為一種投入，在大量的企業(yè)里，往往隱藏在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之下，不容易被關(guān)注。但兩個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相同，而人效不同的企業(yè)，往往后勁完全不同。

其四，人效指標(biāo)是超前指標(biāo)，而財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)。換句話說(shuō)，由于人這個(gè)生產(chǎn)要素的上述特殊性，當(dāng)期的人效指標(biāo)可以預(yù)言后期的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

甄選關(guān)鍵人效指標(biāo)

人力資源效能指標(biāo)的變化最能體現(xiàn)人力資源管理的趨勢(shì)變化：

一是從定性指標(biāo)走向定量指標(biāo)，這帶來(lái)了人力資源的數(shù)據(jù)化趨勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，員工士氣、敬業(yè)度等就屬于典型的定性指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)是典型的主觀數(shù)據(jù)，而不是客觀數(shù)據(jù)，顯然不夠精準(zhǔn)。

不難發(fā)現(xiàn)，每個(gè)企業(yè)的每一次員工敬業(yè)度調(diào)查里，最不滿意的方面都是薪酬。但其實(shí)，大多員工并不會(huì)因?yàn)樾匠晁蕉x職，埋怨薪酬不足更像是一種“要價(jià)方式”。這種主觀數(shù)據(jù)是無(wú)效的。

二是從過(guò)程導(dǎo)向走向結(jié)果導(dǎo)向，這帶來(lái)了以人力資源推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)。

舉例來(lái)說(shuō)，員工的離職率、出勤率等指標(biāo)就屬于典型的過(guò)程指標(biāo)，這類(lèi)指標(biāo)是客觀數(shù)據(jù)，但指標(biāo)本身只能說(shuō)明人力資源管理的專(zhuān)業(yè)，并不能說(shuō)明專(zhuān)業(yè)帶來(lái)了組織業(yè)績(jī)結(jié)果。

當(dāng)下，企業(yè)最關(guān)注人效一定是勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均毛利、人工成本投產(chǎn)比等既“定量”又是“最終結(jié)果”的指標(biāo)。

進(jìn)一步看，真正專(zhuān)業(yè)的HR傾向于建立若干定量指標(biāo)之間的“公式”，通過(guò)調(diào)節(jié)不同的人力資源管理動(dòng)作，在帶來(lái)專(zhuān)業(yè)輸出的同時(shí)，能夠?qū)崒?shí)在在影響到最終的人效結(jié)果。

人力資源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人員編制（Head Count）兩個(gè)口徑來(lái)衡量；而人力資源的產(chǎn)出則主要是業(yè)務(wù)指標(biāo)（Task Volume）和財(cái)務(wù)指標(biāo)（Financial Results）。

由此，按照“產(chǎn)出/投入”的方式，我們可以導(dǎo)出若干人效指標(biāo)。

例如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“營(yíng)業(yè)收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產(chǎn)比”的指標(biāo)。再如，在財(cái)務(wù)指標(biāo)中選擇“利潤(rùn)”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報(bào)酬率”的指標(biāo)。

要HR們從紛繁復(fù)雜的人效指標(biāo)中選出最適合本公司的指標(biāo)，還需要強(qiáng)大的“功力”。具體來(lái)說(shuō)，要將企業(yè)的“生意邏輯”透過(guò)“業(yè)務(wù)邏輯”分解到“人力單位”。

首先是要理解生意邏輯。企業(yè)的生意究竟是基于研發(fā)優(yōu)勢(shì)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)？他們面臨的市場(chǎng)力量不同，邊界也不同，關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)自然也不一樣。

在研發(fā)、市場(chǎng)、品牌上有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)關(guān)注毛利潤(rùn)；而在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)上具有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)關(guān)鍵在于上量，他們更關(guān)注營(yíng)收或出貨量。

企業(yè)的生意究竟是主打低成本，還是主打差異化？前者是高周轉(zhuǎn)、低毛利，關(guān)注周轉(zhuǎn)率；而后者是低周轉(zhuǎn)，高毛利，關(guān)注毛利率。

企業(yè)的發(fā)展階段是處于產(chǎn)業(yè)的初生期、成長(zhǎng)期、成熟期還是衰退期？

初生期和成長(zhǎng)期關(guān)注營(yíng)收，需要擴(kuò)規(guī)模、占地盤(pán)；成熟期關(guān)注毛利潤(rùn)，因?yàn)槭袌?chǎng)格局已經(jīng)形成，要回歸理性；衰退期關(guān)注凈利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)已經(jīng)做好姿態(tài)要戰(zhàn)略性退出了，必須精打細(xì)算。

類(lèi)似的邏輯還很多，例如，從不同的客群、營(yíng)銷(xiāo)方式來(lái)分析企業(yè)關(guān)注的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

這里面，已經(jīng)不僅僅是要了解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，還要了解戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、研發(fā)管理、供應(yīng)鏈管理……因?yàn)椋馐嵌嗑S的。當(dāng)然，財(cái)務(wù)人員靠近市場(chǎng)，在這方面可能更有優(yōu)勢(shì)。

其次是要理解業(yè)務(wù)邏輯。這即是關(guān)注企業(yè)各大職能如何組合到一起，實(shí)現(xiàn)商業(yè)結(jié)果的問(wèn)題。企業(yè)究竟是基于流程的，還是基于分工的？

前者需要強(qiáng)大的流程管理工具來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注節(jié)點(diǎn)是否按下一環(huán)節(jié)需要的交付標(biāo)準(zhǔn)完成工作；而后者需要清晰的橫向分工和縱向授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同，主要關(guān)注崗位是否按照職責(zé)完成工作。

有的企業(yè)在流程管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部結(jié)算，這就需要細(xì)分每個(gè)環(huán)節(jié)的貢獻(xiàn)，HR們就要深摳每個(gè)環(huán)節(jié)的成本發(fā)生和價(jià)值創(chuàng)造。

有的企業(yè)直接按照用戶和產(chǎn)品為單位將不同職能并聯(lián)到一起，這就需要一手進(jìn)行分配計(jì)量（測(cè)算每個(gè)職能模塊的分配比例），一手進(jìn)行投后管理（即由于并聯(lián)之后充分授權(quán)，需要監(jiān)控節(jié)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)狀況）。

這里面也是一套復(fù)雜的邏輯，也是要求“多面手”才能駕馭。這類(lèi)多面手一是要了解業(yè)務(wù)，二是要了解組織，三是要了解價(jià)值衡量（考核）。

就一門(mén)生意來(lái)說(shuō)，如何為其構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，至少要能說(shuō)清楚這個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)要分幾個(gè)部門(mén)吧。當(dāng)然，HR們靠近組織，在這方面可能具備天然優(yōu)勢(shì)。

最后是要理解效能邏輯。當(dāng)我們把“生意”需要關(guān)注的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”下沉到“業(yè)務(wù)”需要關(guān)注的“人力單位”，一個(gè)個(gè)人效指標(biāo)就形成了，而這就是推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的鑰匙。

有的時(shí)候，從生意邏輯和業(yè)務(wù)邏輯都是通的，但一旦進(jìn)入效能邏輯就會(huì)出現(xiàn)矛盾，即人力單位無(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，這個(gè)人效指標(biāo)就不成立。此時(shí)，就需要倒回去尋找替代的財(cái)務(wù)指標(biāo)或人力單位，重新構(gòu)建人效指標(biāo)。

人力資源效能要什么？

在懂得經(jīng)營(yíng)的HR眼中，員工產(chǎn)出價(jià)值的維度是不一樣，產(chǎn)出價(jià)值的節(jié)奏是不一樣的，產(chǎn)出價(jià)值的模式（協(xié)作、合伙、流程鏈接）不一樣，通過(guò)施加對(duì)員工的影響，可以用人力資源管理這個(gè)“杠桿”撬動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)。

而在不懂經(jīng)營(yíng)的人眼中，員工永遠(yuǎn)都是在固定的崗位上拿工資干活，所以，永遠(yuǎn)是按部就班的選、用、育、留。

其實(shí)，要盤(pán)活人，就不應(yīng)該把他們限制在金字塔組織內(nèi)部門(mén)和崗位的框框里。

一是調(diào)整組織構(gòu)架（Organization Architecture）。

在這個(gè)時(shí)代，搭建人力資源管理體系的起點(diǎn)不應(yīng)該再是“崗位”（當(dāng)前教科書(shū)的觀點(diǎn)是以“崗位”為起點(diǎn)），而應(yīng)該放到組織構(gòu)架的層面，包括商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)四個(gè)層面。

但現(xiàn)實(shí)情況是，對(duì)于商業(yè)模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)，HR們更多都是接受老板和業(yè)務(wù)部門(mén)的“輸出成果”。

有必要的情況下，HR會(huì)下個(gè)文件（組織結(jié)構(gòu)），沒(méi)必要的情況下，HR就是收個(gè)文件（商業(yè)模式或業(yè)務(wù)流程），還沒(méi)有辦法聯(lián)系到自己的工作上，久而久之，就更加遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)了。

但事實(shí)上，HR們?cè)诿總€(gè)層面上都能夠施加影響，通過(guò)組織再造、流程再造、排班優(yōu)化等效能武器，我們能夠參與以上幾個(gè)維度組織構(gòu)架的塑造。當(dāng)然了，為了獲得人效結(jié)果，最佳的組織構(gòu)架就是平臺(tái)型組織。

平臺(tái)型組織打造出共享的中后臺(tái)和完全市場(chǎng)化的前臺(tái)，讓每個(gè)人發(fā)揮出最大的潛能，其人效顯然是其他組織構(gòu)架無(wú)法比擬的。

二是為組織構(gòu)架提供解決方案（Solution）。

如果拓展到組織構(gòu)架的層面發(fā)起人力資源管理，HR們的武器就不應(yīng)該僅僅是孤立的選、用、育、留，而是應(yīng)該將零散的武器整合為解決方案，甚至納入諸多的創(chuàng)新舉措，以便實(shí)現(xiàn)端到端的交付。

這些工作可能是超常規(guī)的、創(chuàng)意性的、極度定制化的，它們充滿挑戰(zhàn)，但也為HR們帶來(lái)了新的機(jī)會(huì)。

例如，考慮平臺(tái)型組織構(gòu)架的前提，其激勵(lì)機(jī)制就絕對(duì)不能是傳統(tǒng)的“崗位工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金+津貼福利”，而是一定要基于組織內(nèi)的經(jīng)營(yíng)單元足夠市場(chǎng)化的激勵(lì)。

市場(chǎng)結(jié)算的激勵(lì)一旦出現(xiàn)，又會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致他們強(qiáng)烈呼喚組織賦能。此時(shí)，又需要人力資源部門(mén)提供人才培養(yǎng)上的解決方案。

這些需求完全是基于組織層面的動(dòng)態(tài)變遷而出現(xiàn)的，而好的解決方案又必然產(chǎn)生高人效。

當(dāng)前，一些企業(yè)的HR們把人力資源管理的邊界拓展得讓人眼花繚亂，本質(zhì)上，正是由于他們發(fā)現(xiàn)，要達(dá)到對(duì)于效能的影響，必須找到更多的工具。

甚至，海爾這樣的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，單獨(dú)的HR群體對(duì)于財(cái)報(bào)的影響有限，只能通過(guò)“職能團(tuán)隊(duì)”的模式形成解決方案式的影響。

所以，他們把人力、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、法務(wù)、IT放到了一個(gè)被稱(chēng)為“三自”的部門(mén)，由他們以BP（業(yè)務(wù)伙伴）的形式深入小微（類(lèi)似BU），提供更大范疇的解決方案（不止在人力資源領(lǐng)域），發(fā)揮對(duì)于經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響。