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大部分的公司，現(xiàn)在都設置了HRBP的崗位，外面學習HRBP的課程也多如牛毛，我們也常常聽到華為的HRBP 怎么做，阿里的政委怎么做，但還是很難把HRBP的工作做好。這是為什么呢？

其中很重要一個原因，HRBP的知識結構是怎樣的？很多人并不清楚。

不像傳統(tǒng)的HR，大家從一開始就很清楚，我們主要的知識結構是六大模塊，那HRBP的知識結構是怎樣的呢？是六大模塊的整合嗎？

在2015-2016年是三支柱炒得最火的時候，而在此之前很多人對于HRBP的認知就是各模塊都懂一點，就是HRBP了。

隨著這幾年對HRBP和三支柱的理解日益成熟，HRBP的要求也越來越高，我們看看某互聯(lián)網(wǎng)大廠的HRBP工作職責：

1、了解所支持商業(yè)化部門的業(yè)務狀況和團隊運作狀況，深度理解和參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠從組織、人才、激勵、文化方面識別到關鍵活動，正確解碼到對應團隊，推動執(zhí)行和落地；

2、理解、踐行公司文化，以活動、管理共創(chuàng)等形式推動文化落地，用文化驅(qū)動管理，引導全員對愿景和使命的認同；

3、理解業(yè)務商業(yè)模式，深入業(yè)務實踐，診斷和發(fā)現(xiàn)問題，借助人力資源工具和方法論，促進組織效能持續(xù)改進，包括個人績效、組織績效、組織效率等，支持經(jīng)營達成目的；

4、深入了解業(yè)務對人才需求，充分挖掘人才資源，打通區(qū)域人才供應通道，形成全梯隊全鏈條的人才管理機制，為業(yè)務提供可持續(xù)發(fā)展的人才解決方案；

5、負責城市HRBP團隊的運營和團隊能力建設。

我們從職責中看到，HRBP的知識結構，早已超出了六大模塊的要求，組織、人才、文化、激勵都是屬于HRBP的知識范疇，除此之外對于戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式等業(yè)務知識也需要深刻理解。

我們過去學習的六大模塊基本都屬于人才管理的范疇，僅僅這個范疇已經(jīng)不知道要學習多少東西，也很少有人敢說精通六大模塊，更何況如今還要懂組織、文化、戰(zhàn)略等知識，那要成為一個合格的HRBP到底要學多少知識，知識的邊界到底在哪里？

看到這里，有些人忽然覺得HRBP這個職位，要學這么多東西，但HRBP的薪酬，其年薪低的只有十多萬，比較好的也就是30-50萬，這真是“操著賣白粉的心，拿著賣白菜的錢。”

有些人還有一些疑問，那大廠的HRBP都這么厲害，都懂這么多知識嗎？

首先大廠的HRBP在知識結構上的確比普通的HRBP要完善。當你成為一個HRBP，大廠有一系列相關的轉(zhuǎn)身培訓，但更重要的是，HRBP作為三支柱的一個角色，是否能做出成績，和公司整體的HR體系成熟度、公司管理的成熟度是分不開的。

下圖是華為HRBP的六個角色，我們分析一下華為HRBP背后的系統(tǒng)支持：

我們看到大廠的HRBP之所以厲害，一方面和自身的知識結構，公司給予的培訓等支持是分不開的，另一方面，更重要的是，HRBP所需要的各種武器，資源，政策支持等，是HRBP工作卓有成效的強力保障。

因此，大廠的HRBP雖然知識結構會更完善，但誰也不可能什么都懂。大廠的HRBP在理解公司政策導向的基礎上，認真執(zhí)行公司的各種制度流程，用好各種“武器”，而不是一定要懂得如何制造“武器”。

如今對HRBP的要求越來越高，從過去僅僅懂得人力資源，到如今的知識結構擴大到人才、組織、文化，還要懂業(yè)務。但誰都不可能是全才，HRBP的知識范疇雖然更寬了，但具體到每個版塊的深度要求是不同的。

以薪酬模塊為例，在薪酬模塊中，HRBP的職責重要的不是懂薪酬設計，而是在理解公司薪酬政策的基礎上，能執(zhí)行好政策，把薪酬相關的制度和方案落地。在理解薪酬政策的基礎上，能獲得業(yè)務部門領導的支持，能和員工準確解釋政策，執(zhí)行政策。以下是HRBP在薪酬模塊的職責角色：

我們看到在薪酬模塊，HR有四個最重要的功能，從高到低依次是薪酬戰(zhàn)略、方案設計、分配實施、日常交付。而在薪酬模塊，HRBP作為薪酬體系的維護者和執(zhí)行者，其功能主要體現(xiàn)在分配實施這個職能上。HRBP不需要設計薪酬戰(zhàn)略，甚至不需要懂薪酬設計（當然各公司HRBP的要求不同，有些公司HRBP需要懂一些小型的激勵方案設計等），在薪酬板塊，HRBP只要能準確理解和解讀薪酬政策和方案，有效和相關人員溝通，能高效執(zhí)行和運用相關政策方案即可。

就是因為三支柱中HRBP和COE、SSC的職責分工不同，其知識結構的側重點也是不同的，因此一個好的HRBP課程應該可以清晰的解構HRBP的知識體系，具體到HR的各知識版塊，明確HRBP和COE/SSC的知識點的區(qū)分。

去年在北上廣深等地做了幾次分享，關于HRBP知識的學習，我說過一句話：“會拆才會合”。你要能基于HRBP的職責，把職責中的知識點“拆”開，一個職責中包含哪些版塊的知識；一個HR模塊中HRBP到底需要掌握哪些知識點，掌握到什么程度？這才是構建HRBP知識體系的關鍵。

為什么很多公司三支柱體系構建不起來，只是形式上設立了HRBP、COE等角色或崗位。最重要的就是因為細分到每個版塊，三支柱的三個角色，其職責分工，流程都不清晰。造成三者之間分工不明，也無法協(xié)同。這是一個公司HR體系的成熟度，管理的精細化程度決定的。

總結

1、HRBP的績效和公司管理的成熟度是分不開的，而很多公司不具備這樣的管理成熟度。僅僅了解一些大廠HRBP的工具方法論是不夠的，要理解HRBP的工作到底需要哪些組織能力支撐。

2、HRBP看似綜合的知識，是可以解構的。“會拆才會合”，你需要像庖丁解牛一樣，清楚的知道，不同企業(yè)HRBP的職責背后，是怎樣的知識能力要求。

3、HRBP對于每個模塊的知識要求側重點是不同的，我們都不可能是全才，先要理解HRBP在每個模塊中的角色和職責，其相應的知識結構自然就清晰了。