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先說兩個觀點：

第一，大家不要把基于體系認證的管理，當作企業質量管理的全部。質量體系認證往往會受到體系審核員的制約。很多的時候，文件上的質量體系會和現場實際運作出現兩層皮的現象。

第二，也不要將經常使用的質量工具當作全部的質量管理。如因果分析圖、五個為什么等，這些工具只是保證質量管理有效運行的工具，單獨用工具不一定能帶來質量管理水平的提高。

01

QFD的邏輯是質量體系的核心

質量就是滿足顧客需求的一組產品特性，那么質量管理自然就是圍繞這些特性而展開的管理。理論定義上可以如此定義，但操作起來會出現很多麻煩，實際工作當中就會發現，顧客的需求是零散而多變的，我們不可能根據每一個顧客的個性要求來抓好質量。

所以一定要有一個識別所有顧客的需求，進行匯總分析，轉化成內部的工作要求的過程。與顧客直接接觸的一些工作人員，他們感受到的是顧客的個性需求，而在制造型企業的內部人員來說，他們接觸不到顧客，所以他需要的是按內部的管理要求去工作，去保證質量。因此，轉化需求這一步就非常的重要。

如何將顧客的需求轉化成內部的要求呢？日本的質量管理就有一個工具，叫做質量功能展開（QFD）。這是建立質量管理體系的核心邏輯。

QFD主要功能是：在產品研發的過程中，將顧客的需求，通過QFD轉化成產品的設計要求、然后將設計輸出的要求轉化成工藝的要求、再將工藝的要求轉化成為生產制造的要求、最后一步，是將生產制造的要求轉化為品質控制的要求。

一個企業，如果沒有一個嚴謹的QFD的管理過程，不管搞什么認證或使用再多的質量工具，你的質量水平都不會很高。

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達到內控標準不等于滿足顧客需求

企業內部的品質要求，其實并不完全代表顧客的需求，因為我們企業當前固定下來的各種各樣的規格要求，其實都是針對顧客以前的需求而制定的。實際上顧客的需求不斷在變化，不斷提出更高的要求。這需要不停地去識別顧客變化的需求，并把它轉化成為我們企業內部的管理要求。

因此有這樣一個結論：我們的產品質量，即使全部滿足了企業內部的管理要求，也不意味著顧客就滿意了，企業內部的標準實際呈現的是一種滯后性。

只有建立一個管理系統，及時跟蹤顧客需求的變化，才能始終做到顧客滿意。跟蹤顧客需求的變化有三個方面的工作：

一是現地現物的向顧客一樣去使用和體驗我們的產品。你體驗和使用了，才能知道顧客到底需要什么。

二是不斷地和我們的同類競爭對手去進行對比分析，及時發現的對手的變化。

三是不斷要收集銷售前和銷售后的顧客的反饋信息。基于對的顧客的實際信息不斷去優化和調整企業內部的質量管理的要求。

要做到上述的三個方面，就需要公司的高層管理者、與顧客有接觸的職能人員，都將滿足顧客需求當做非常重要的事情，以此建立起一個全公司的所有職能部門都圍繞著顧客的質量滿意，來開展工作的那么一種管理機制。

這樣的管理機制我們就把它稱之為全面質量管理。豐田汽車在逐步完善他的全面質量管理的過程當中，也恰恰是因為他向美國出口了汽車，然后在質量上受到了非常多的投訴，為了解決產品質量問題，才逐步形成了豐田的全面質量管理體制。

從全面質量管理的角度上看，才能得出質量是管理出來的這樣的結論。

03

現場質量管理的認識

對企業內部的人員來說，就是在制造過程要滿足企業的管理要求。這稱之為現場質量的管理。

為了提高現場制造過程的質量水平，要先說明‘什么叫質量水平高’。

質量水平高不是指向顧客提供了多么高性能的產品，而是指承諾給顧客提供的產品性能，總是能夠穩定的做到。

以汽車舉例：一輛車賣給顧客，承諾它的壽命是5萬公里。那么我的質量管理就要保證每一輛汽車都能夠達到5萬公里的壽命。而不是指，承諾5萬公里的壽命，實際上能跑到20萬公里。提供跑到20萬公里的汽車，其實是質量過剩。

所以質量管理的核心是追求產品特性的穩定性。那么，影響穩定性的一般來說我們說有三類要素：

第一類要素就是設計要素

第二類是生計要素

第三類是制造要素

豐田在產品質量管理中強調三個原則

后道工序是顧客。質量在工序中保證質量問題防止于未然。

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現場質量管理的五個步驟

要因是否識別全面，4M1E。

有沒有控制規則，控制標準和操作要領。

規則是否足夠細化，能夠保障過程能力。

規則能否被遵守，操作者依據作業要領，無論誰來執行結果相同。

必要的誤動作防止裝置

在某個工序上，按著五個步驟走下來，才能做到在這個工序保證了產品質量。在企業所有的工序，甚至工步上做好這五個步驟，才能建立出一個質量穩定的管理現場質量管理系統。

質量就是滿足顧客的需求、顧客的需求要通過QFD的邏輯思路，把它轉化成內部的質量規格要求、在實現這個質量規格要求當中我們要強調是穩定性，為了達到這種穩定性我們要用五個步驟去一個個工序的分析和完善。