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薪酬哲學與設計藝術——柏明頓“三三制”薪酬設計技術
胡八一柏明頓人力資源管理咨詢公司首席顧問

　　我必須特別強調這樣一個觀點：薪資總額的多少更大程度上只具有保健作用，即工資總額的多少只會決定著員工的去留;而科學的薪資結構及其比例才真正具有激勵作用，即員工的薪資是如何構成及構成的比例的會決定著員工的工作努力程度。如何在相同的金額的前提下對員工更具有激勵作用呢？我們通過一百多個咨詢方案而總結出了一套非常具有實操性的薪酬設計技術——三三制薪酬設計技術。
　　何謂“三三制薪酬設計技術”？即：
 

1.0三大價值導向
　　任何一個企業所發生的一切行為，包括人力資源管理，其最終都是圍繞著“價值”二字而努力。企業首先是通過提升員工的價值來提升公司價值的，并籍此提升給到顧客的產品或服務的價值。人力資源管理的目標就是要讓員工“共同創造價值、科學評估價值和合理分配價值”。所以，明確并承認這個價值體系就是“合理分配價值”的前提。

1.1個人價值
　　個人價值亦稱“固有價值”，即員工個人本身所具有的價值，不易隨著服務對象、崗位的變化而發生太大的變化，它主要包括學歷、專業、職稱、工齡、素質等方面。承認一個人的固有價值即是承認一個人的對未來有積極影響的過去。

　　有人說英雄不問出處，我只要績效，你那么高的學歷、職稱對公司有什么作用？有本領就拿績效來跟我說話！其實不然，因為：
　　第一，英雄也有個熟悉環境的過程，甚至他可能會提出一些給績效帶來巨大變化的措施，因而短期內不一定能取得非英雄的績效，如果只憑績效是論，那么對于中長期戰略性人才的培養和保留是很不利的；
　　第二，從潛力方面而言，他們更有可能被培養成為公司未來的中堅力量，從而形成公司的人才梯隊，而這個梯隊的成員是不容易在短時間內由外來者所取代的；
　　第三，學歷、專業和素質等有優勢的員工，從概率上講，他們能在工作中能表現出更多的績效所不能反映的“附加值”，如：溝通成本低、能提出建設性意見、完善自我的工作細節等。

1.2崗位價值
　　崗位價值亦稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的員工安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責與特征是決定員工所能做出的貢獻大小的基礎平臺。從理論上講，崗位價值是不會因為擔當該崗位的責任者的不同而會發生變化的，它是一個相對靜態的價值系數。
　　在傳統國企的薪酬體系中十分強調職務等級而忽視崗位價值，大家都是部長，所以工資是同一級別的；我們都是工程師，所以我們的工資是一樣的。其實這是很不合理的！銷售部長和總務部長的崗位價值怎么能是一樣的呢？研發工程師和生產工程師的工資能相同嗎？老人家說過“革命工作沒有高低貴賤之分”，這是沒有問題的，但工作崗位的價值肯定有大小的區別。從崗位價值的意義上講，一個最偉大的鄉長也不可能比一個三流的省長的崗位更有價值。我再次強調，這與誰來擔任鄉長或省長無關。

1.3貢獻價值
　　貢獻價值亦稱“市場價值”，即員工在某一特定崗位上為企業創造的價值，這個價值是否值得企業發生購買行為。因為從雇傭關系的意義上講，員工其實也是一個商品，只不過企業購買的不是員工的身體，也不是員工的學歷、專業、職稱等固有價值，而是員工在工作期間運用固有價值所創造出來的績效。
　　這個很容易理解，比如，企業請一位人力資源部經理的年薪是8萬元，在面試時他信誓旦旦說自己能夠建立企業的績效考核體系、薪酬體系和培訓體系，可是一年過去了，這三個體系幾乎還是一片空白，而這位人力資源部經理當然能夠找到一個萬個之所以做不出這三套體系的理由來，但老板會聽這些理由嗎？一算帳，發現還不如請咨詢公司來完成，而且在時間、質量方面更有保證。

有了這個三大價值導向，企業在進行人才招聘和薪酬設計上就有了理論依據和科學的解釋。
A1.當個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時，結果是
⊙人才浪費，或英才變成庸才
⊙增加人力成本，若不增加則必然人才流失
A2.當個人價值小于崗位價值，即固有價值小于使用價值時
⊙無法全面履行職責
⊙勉強履行職責但質量或績效不高
所以招聘時要注意固有價值與使用價值的相匹配。

B1.當雇員的貢獻價值大于企業的報酬時，
⊙經營才能贏利，才會想辦法留住該雇員
B2.當雇員的貢獻價值小于企業的報酬時，甚至出現負價值時
⊙經營就無法贏利，企業只能終止與該雇員的合作關系

所以設計薪酬時要將企業效益、個人績效關聯起來！

三大價值的關系如下圖：
  

　　根據上述價值理論各位思考一下，假設兩位軟件工程師所從事的工作幾乎是一樣的，其中一位是大專畢業、另一位是碩士研究生，前者在本公司工作了三年，后者剛進來三個月，請問哪位的薪資要高一些呢？為什么？

2.0三大基礎工程
　　很多企業的薪酬體系是只見塔身不見塔基的——只見薪資數據，不見數據的來由，因而是很不科學、很不牢靠的。經常有人問我：薪資是公開好還是不公開好？其實這根本就不是一個問題，如果能做到公平、公正，那怕是沒有明顯的不公平、不公正，那么公開又何妨？即使不直接公開，也不至于出現象有的企業那樣的規定：絕對禁止相互打聽工資，違者開除！這是其實是對自身的薪酬體系十分不自信的表現。
　　那么，如何打好這個基礎呢？主要從以下三個方面入手：人力成本分析、崗位評價或能力素質評估、社會薪酬水平調查。
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未完待繼