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我國傳統生產管理模式的更新
一、傳統生產管理模式更新的意義
我國傳統的生產管理模式，是在50年代學習前蘇聯的基礎上創立發展起來的，并且至今沒有實質性的變化與美、日等發達國家的先進生產管理模式相比，我國的生產管理觀念、生產方式、管理方式是落后的。加上我國工業基礎（設備、資金、工藝、專業化生產、產業結構等）薄弱，導致我國工業企業與美、日相比存在著極大的差距。然而，我國企業界現在的生產及管理觀念、生產管理模式并非我國所獨有（拋開在計劃經濟下由于制度給予中國企業的特征），美、日企業三四十年前也走過伺樣相似的道路。只是我國企業還沒有完全建立單一品種（少品種）大批量生產方式之前，該種生產方式就己被美、日制造業所放棄，代之而來的是“多品種、小批量’，的生產方式。也就是說，我國的制造業還沒有走上或者還沒有走完“單一品種（少品種）大批量”生產方式，即“第一次生產方式革命”的歷程之前，已經面臨著“多品種、小批量”生產方式的挑戰，或者說又落在了“第二次生產方式革命”的浪潮之后了。這是擺在我國企業面前嚴酷的現實。其具體的表現是：目前作為我國國民經濟骨干的國有大中型企業盈利、潛虧、虧損的各占1／3，不少行業和企業產成品大量積壓、“三角債”重重，經濟效益下降，其中機電等加工裝配制造業尤甚。究其原因，有宏觀的、外部的，但我國工業企業生產管理總體水平落后，是重要的、帶有根本性的原因之一。
面對挑戰，面對嚴酷的現實，給我國工業企業帶來了極大的壓力和從未有過的困境。然而，面對困境，我們也應該清楚地看到，這又是一次很好的契機。如果我們能抓住這個機遇，徹底改變我們傳統的生產及管理觀念，采用先進的生產方式，構造出新的、適合中國國情的生產管理模式，“跳越”過“第一次生產方式革命”的階段，直接迎接“第二次生產方式革命”的挑戰。那么，我國的制造業必然會產生翻天覆地根本性的質變，必然會帶動整個國民經濟的騰飛。
所以，振興制造業，構造新的生產管理模式，將是我們刻不容緩的使命和任務。
二、傳統生產管理模式更新的內容
（一）“以產品為中心”組織生產轉變為“以零件為中心”組織生產所謂“以產品為中心”組織生產，是指在蹩個企業生產過程中，各生產階段之間的“物流”和“信息流”都是以“產品為單位”流動和傳遞的；各生產階段內的“物流”和“信息流”則是以“零件為單位”流動和傳遞的。盡管生產一個產品，要把一個個零件設計出來，再把一個個零件加工出來，即實際工作是以零件為單位進行的，但它并不能改變蹩個生產過程以產品為單位的特性。也正因為各生產階段之間和各生產階段內部的單位口徑的不一致，便產生了傳統生產管理模式的特性。
“以產品為中心”組織生產，使傳統生產管理模式產生如下弊端：
一是生產計劃與作業計劃相脫節，計劃、控制力弱。傳統生產管理模式在生產計劃的編制過程中，是以產品為單位進行的，但又由于各生產階段內部的“物流”和“信息流”是以零件為單位的，因此，作為廠一級的生產計劃只能以產品為單位，按臺份下達到各生產階段，即有關車間，而不能下達到生產車間內部。生產車間內部則根據廠級生產計劃，以零件為單位自行編制本車間的生產作業計劃，由于各生產車間的生產工藝、對象和生產作業計劃的特殊性和獨立性，致使各生產車間產量進度不盡相同。而廠級生產計劃是以產品為單位編制的，對各車間以零件為單位的生產作業計劃不可能起到控制作用。這樣一來，協調全廠各車間生產，組織全廠零部件配套的任務便落在了廠一級的生產調度部門身上。因此，生產調度對于全廠的生產組織和控制起到了十分重要的作用。由于生產調度的工作多數是為零部件配套而進行的“救火式的工作”，全憑現場管理人員用非正規的方法來進行調度。
二是“多動力源的推進方式”使庫存大量增加。所謂“多動力源的推進方式”，是指各個零部件生產階段，各自都以自己的生產能力、生產速度生產零部件，而后堆到下一個階段，由此逐級下推形成“串聯”，平行下推形成“并聯”，直至推到最后的總裝配，構成了多級驅動的推進方式。由于生產是“多動力源”的多級驅動，加上沒有嚴格有效的計劃控制和全廠的同步化均衡生產的協調，各生產階段的產量必然會形成“長線”和“短線”。長線零部件“渲瀉不暢”進入庫存；短線零部件影響配套裝配，形成短缺件，要下達緊急訂貨指令生產。
由此原因使得傳統生產管理模式在生產布局上形成星羅棋布的“湖泊”，即倉庫。各種零部件從上游生產階段流出，進入“湖泊”，再進入下游生產階段，最后進入總裝配生產線。雖然各種零部件的“湖泊”就其功能來說是起調節作用的，“存豐補歉”保證總裝的配套生產。但是，由于上述原因，往往是“長線”越長，“短線”越短，致使各種庫存不但不能起到協調生產、保證生產連續性的作用，反而適得其反，給產品的質量管理、成本管理、勞動生產率、對市場的反應能力等方面帶來極其不利的影響。
三是生產缺乏柔性，對市場反應能力低，由于傳統生產管理模式是以產品為單位，按臺份編制生產計劃的。投入一個產品與調整一個產品對整個計劃影響較大，再加上生產系統轉產速度慢，調整費用高等原因，給計劃的修改和調整帶來了很大的困難。在這種情況下，如果為適應市場需求，頻繁調整生產計劃，其后果更不堪設想，往往會使整個生產陷入混亂狀態，使本來計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。
現代生產管理要求“以零件為中心”組織生產。所謂“以零件為中心”組織生產，是指在整個生產過程中，從工藝設計、計劃編制、生產組織實施等各個環節，都以零件為單位組織安排。它不僅在生產階段內部“物流”和“信息流”的傳遞是以零件為單位，而且在各階段之間的“物流”和“信息流”也是如此。
“以零件為中心”組織生產的優點是：即使在多樣化的產品中，也有很多通用性的零件，在一般情況下，對系列產品來說可達60％～70％。所以，對這些零部件，可以根據預測、估計，先進行生產，并將零部件庫存起來，然后根據訂貨要災將零部件裝配起來，就能迅速完成多樣化產品的生產。在這種情況下，工期只是產品的裝配周期，而零部件的制造工期的日程被縮短了。
由于以“零件為中心”的生產方式在各生產階段內部和各生產階段之間，“物流”和“信息流”的單位是統一的，即以零件為單位，可使生產計劃與生產作業計劃成為“一攬子”計劃。它克服了“以產品為中心”方式由于其單位口徑不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脫節，使生產計劃與生產作業計劃之間的信息傳遞無障礙，從而使各生產階段之間及其內部的“物流”和“信息流”都能受控于統一的控制中心，即蹩個生產過程受到嚴格、有序的控制。
（二）由管理工作的非制度化、非程序化、非標準化轉變為管理工作的制度化、程序化和標準化我國企業的基礎管理工作是一個薄弱環節，生產管理的非制度化、非程序化和非標準化成為我國傳統生產管理模式的特征之一。它反映在管理業務、管理方法、生產操作、生產過程、報表文件、數據資料等等各個方面。特別是在生產現場，生產無序，管理混亂，“跑、冒、滴、漏”，｀｀臟、亂、差’’等現象比比皆是。
生產管理的制度化、程序化和標準化是科學管理的基礎。只有在合理的管理體制、完善的規章制度、穩定的生產程序、一整套科學管理方法和完整、準確的原始數據基礎上，才能使生產管理產生一個新的飛躍，才能為今后的計算機管理奠定一個良好的基礎。
現代生產管理要求企業在管理實踐中，將經常性的重復出現的工作和偶然發生的事件區分開。對于經常性的重復出現的管理工作，完全按照各種規章制度、作業標準、條例等執行，一切都做到有據可依，有章可循，按制度辦事，按作業標準操作，按程序管理。管理人員的主要精力放在處理那些偶發出件上，在生產現場要推廣應用建立在動作分析、作業研究基礎上的“模特法”、“5S管理”、“定置管理”和“目視管理”等，以實現生產現場的秩序化、制度化、標準化和文明化。
隨著計算機管理在企業中的大量應用，將會帶動此項工作上一個新臺階。因為，只有實行管理工作的程序化、管理業務的的標準化、報表文件的統一化、數據資料的完整化和準確化，才能有效地實施計算機管理。實行計算機管理又可大大提高管理水平，使其更加制度化、程序化和標準化。
（三）在管理手段上，由手工管理轉變為計算機管理
管理現代化的標志之一是管理手段的計算機化，辦公的自動化。計算機出現在我國的企業中是近十幾年的事情，從行業上看，流程型企業（如鋼鐵、石油、化工等）采用計算機管理的水平要高于非流程型企業；大型企業要高于一般企業，目前，大多數企業正處于從手工管理向計算機管理的過渡時期。計算機管理還處于局部運用當中，如：人事檔案、勞動工資、材料庫存、成本管理等單頂管理。對于市場預測、決策，生產計劃，生產作業計劃的編制和控制，產品設計，工藝工裝和產品的生產制造等方面，仍沒有普遍采用計算機輔助設計（CAD）、計算機輔助工藝過程設計（CAPP）、計算機輔助制造（CAM）、材料需求計劃（MRP）等等計算機管理的方法。
然而，近20年來，計算機技術已經給企業的生產經營活動，以及包括生產管理在內的企業管理帶來了驚人的變化，這是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRP以及生產系統中出現的成組技術（GT）、柔性制造技術（FMS）等技術在企業生產以及企業管理中的應用極大地提高了生產和管理的自動化水平，從而極大地提高了生產率。近20年發展起來的計算機集成制造系統（CIMS）技術，使得企業的經營計劃、產品開發、產品設計、生產制造以及營銷等一系列活動有可能構成一個完整的有機系統，從而更加靈活地適應環境變化的要求。計算機技術具有巨大的潛力，它的應用和普及將給企業帶來巨大的效益。但是，這種技術的巨大潛力在傳統的管理體制和管理模式下是無法充分發揮的，必須建立能夠與之相適應的生產經營綜合管理體制與模式，并進一步朝著經營與生產一體化、制造與管理一體化的高度集成方向發展。這將是現代生產管理進一步發展的方向，也是現代生產管理學研究的主要課題之一。
（四）由少品種、大量生產方式轉變為多品數、小批量生產方式
20世紀初，以“福特制”為代表的大量生產方式揭開了現代社會化大生產的序幕，該種生產方式所創立的生產標準化原理、作業單純化原理以及移動裝配法原理等奠定了現代化社會大生產的基礎，至今仍是制造企業的主要生產方式之一。我國傳統生產管理模式是“以產品為中心”組織生產，“以調度為中心”控制進度的管理方式，是與少品種大量生產方式相適應的。
但是時代進展到今天，一方面，在市場需求多樣化面前，這種生產方式逐漸顯露出其缺乏柔性，不能靈活適應市場需求變化的弱點；另一方面，飛速發展的電子技術、自動化技術，以及計算機技術等，從生產工藝技術以及生產管理方法兩方面，使大量生產方式向多品種、中小批量生產方式的轉換成為可能。因此，大量生產方式正逐漸喪失其優勢，而多品種、中小批量混合生產方式將越來越成為主流。但是，生產方式的這種轉變使得在大量生產方式下靠增加批量降低成本的方法不再行得通。生產管理面臨著多品種、中小批量生產與降低成本之間相矛盾的新挑域，從而給生產管理帶來了從管理組織結構到管理方法上的一系列新變化，為生產管理學也提出了一系列新的研究課題。然而，以美國為代表的制造資源計劃（MRP II）生產管理模式和以日本為代表的精益生產管理模式，較好地解決了這一矛盾。我國企業應積極創造條件，加快消化、吸收這兩種管理模式，結合我國企業實際創建出具有中國特色的生產管理新模式，使我國企業的整體生產管理水平接近和達到世界先進水平。
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