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培訓管理的不同階段

培訓管理工作，絕對不是看到別的企業培訓管理做得很到位，把其他企業的做法原封不動地照搬到自己企業就能夠做好的。根據企業本身管理能力達到的階段不同，培訓管理的水平同樣可以分成不同的階段，分別是初級管理階段、培訓管理階段、人才培養階段和轉型升級階段。在企業培訓管理的不同階段，工作的重點、培訓起到的作用、做好培訓管理工作的關鍵點以及考核培訓管理成果的指標都是不同的。

需要注意的是，培訓管理所處的階段和企業的規模以及企業管理水平所處的階段有一定的關聯性，但并不完全對應。有可能某企業雖然規模很大，銷售規模超過百億級，人數已經達到幾萬人，企業的其他管理比如預算管理、生產運營管理、客戶管理、供應商管理等管理體系相對比較完善，但是由于企業從來沒有系統地管理過培訓，所以培訓管理可能會處在初級階段。

也有可能某企業雖然成立只有幾年的時間，業務量不大，人數不多，企業在其他方面的管理也都處在初級階段，但是這家企業從成立之初就非常重視培訓管理工作，一直以來對員工實施的都是非常完整而系統的培訓，有可能這家企業的培訓管理已經跨過了初級階段，處在培訓管理階段或人才培養階段。

一、培訓管理初級階段的工作重點

處在培訓管理初級階段的企業，往往是企業剛成立時間不長，或者企業已經存在較長一段時間，但最高管理層的主要精力放在企業的經營發展和業績上，對于人才的培訓與培養相對來說不夠重視。可是當企業發展到一定程度時，因為遇到管理瓶頸或者意識到人才問題的重要性，最高管理層開始重視人才的能力成長問題，開始著手推行培訓管理工作。

培訓管理初級階段是企業培訓管理從無到有的階段，因為企業之前沒有系統地對培訓進行過管理。

比如可能針對某類人群的培訓時有時無、時斷時續，而且培訓的目的性、功能性、品質和效果等都無法得到保障。有的企業甚至只做新員工培訓，針對其他人員的培訓偶爾有，但不完整，不系統。

此階段培訓管理工作的重點應該放在員工知識的擴充、素質的提升、士氣的激發和心態的調節方面，主要起到作用的是員工的福利和企業留人的策略。這個階段的培訓管理是以培訓管理的思維導入為主。

因為培訓管理在這個階段還不成熟，企業內部缺乏有效的培訓資源開發和管理，企業能夠開展的培訓管理工作一般只包括階段性的新員工培訓、員工外派學習、引入外部培訓企業或咨詢機構等形式。

在企業培訓管理初級階段，要考核培訓管理的質量一般會用一些比較初級的指標，比如培訓課時、培訓人數、培訓費用、課程開發的數量、培訓的滿意度等。

二、培訓管理階段的工作重點

當培訓管理經歷過初級階段之后，企業培訓的相關工作將逐漸步入正軌，企業將逐漸進入培訓管理階段。在培訓管理初級階段，企業做的培訓就好像是一個一個分散的點，這些點雖然能夠在一定的時間和空間內提高某些崗位的知識和技能，但是它們之間的關聯性較差。

到了培訓管理階段，這些點將被串聯成一條線，能夠形成完整的培訓管理鏈條。這個管理鏈條，開始指向企業的戰略目標。通過查找和補充管理鏈條中的缺項，能夠讓培訓管理工作更加順暢和有效。

當企業的培訓進入管理階段的時候，企業的關鍵崗位都應當形成完整全面的培訓計劃，企業內部已經逐漸開始建立起講師團隊和課程體系。企業的培訓管理工作開始變得有計劃性、有目的性、有針對性。

在培訓管理階段，企業需要開始構建完整的崗位勝任力模型，根據勝任力模型建立和開發課程體系。這個階段培訓管理的作用主要是吸引人才、培養內部培訓講師、形成學習型組織的氛圍。這個階段培訓管理工作的關鍵點是建立培訓課程體系、組建企業的內部培訓講師團隊、形成培訓效果轉化系統。

這個階段對培訓管理工作的考核指標相比初級階段得到了升級，除了關注每場培訓活動的指標之外，一般還包括培訓計劃達成率、計劃課程的參訓率、講師的授課次數、培訓課程完整度的百分比以及所有培訓管理工作的平均滿意度等。

三、人才培養階段的工作重點

當培訓管理工作經歷第二個階段之后，將會進入第三個階段——人才培養階段。在這個階段，線條狀的培訓管理和計劃式的人才培養和培訓方案已經不能完全滿足企業對人才能力的要求。企業必須要想出一些辦法，讓企業整體的人才能力和素質得到提升。

在這個階段，培訓管理的線性結構要向平面延伸。培訓管理不僅追求實現企業的短期戰略，更注重企業長遠的穩步健康發展。這就需要企業的人才能夠實現全面發展，搭建企業的人才梯隊，為企業后續的發展提供源源不斷的人才支持。

這個階段培訓管理工作的重點已經不是簡單地按照培訓計劃、一場一場地組織培訓，而是通過一些方法，建立一種機制，激發員工學習和成長的主觀能動性，提高企業全員的綜合素質與綜合能力，對全企業幾乎所有的崗位建立起以崗位素質模型為導向的課程體系，注重組建以戰略為導向的人才梯隊。

培訓在這個階段起到的作用是集中管理企業內部的智慧和經驗、滿足戰略發展對人才的需求。這個階段要做好培訓管理工作，關鍵點是要繪制出員工的學習路徑圖、明確并打通員工的職業成長通道，對管理人才實行領導力培訓項目。通過這些關鍵工作，促進企業人才的能力提升。

比如有的機構比較龐大、管理比較成熟的企業，在這個階段已經建立起了非常完善的培訓管理體系，已經非常明確相應的崗位需要哪些能力支持，建議學習哪些課程，并且給這些崗位的員工提供了一種或幾種具體的學習方法和路徑，例如E-Learning學習平臺。員工入職后，將會得到一個屬于自己的賬號，員工只需要登錄這個平臺就能學習到相應的知識，員工有哪些不懂的知識或技能，也能夠通過這個平臺快速檢索并學習到。

在這個階段，除了企業統一組織的培訓學習之外，可以重點通過人才梯隊建設中的以師帶徒、E-Learning平臺中的學習資料共享、企業大學中的選修課程等方法來實施培訓。

這個階段企業對培訓管理質量的考核指標可以是員工學習路徑的達成率、培訓項目的完成率、人才梯隊的完善度等更宏觀的維度。

四、轉型升級階段的工作重點

當企業完整地經歷過前面三個階段之后，培訓管理將會逐漸進入第四個階段——轉型升級階段。在這個階段，企業通常已經開始建立或者已經建成企業大學，培訓管理工作已經和企業的經營管理緊密連接，培訓形式逐漸變得戰略化、職能化、專業化、系統化、多樣化，培訓已經成為企業績效改進的有效途徑之一。

到了這個階段，培訓管理的定位和作用將會再提高一個層級，不僅是圍繞解決微觀人才層面的問題，更要能夠解決宏觀組織層面的問題。培訓管理將會成為解決企業面臨的發展瓶頸和績效問題的手段之一，成為能夠幫助企業實現戰略目標和業務轉型升級的有力武器。

這個階段培訓管理工作的關鍵點是建立業績改進模型、建立企業內部“智囊團”、完善企業大學運營管理、實現資源共贏。通常企業培訓管理到達這個階段的時候，績效管理也會相對比較完善，已經不僅是對績效指標的考核，而是把培訓管理部門（或者在這個時期叫作企業大學）作為一個獨立經營的實體機構進行績效考核。

根據企業的戰略目標和導向，可以考核培訓管理部門的平衡計分卡的財務指標、客戶指標、內部流程、學習與發展四類指標。

五、培訓管理發展階段的轉化

培訓管理每個階段之間的跨度一般為三年。也就是說，一個原本對培訓管理完全沒有概念的企業，從零開始推行培訓管理體系建設，把開始的時期作為初級管理階段，如果持續運行并進展順利，那么一般經過3年左右的時間，就可以達到第二階段——培訓管理階段，再過3年，就能達到第三階段——人才培養階段；再過3年，就能達到第四階段——轉型升級階段。

當然，這里的3年只是經驗數據。根據企業自身的管理基礎的不同、管理環境的不同、企業文化的不同、企業行業的不同、企業內部人員素質的不同以及企業引入外部管理支持的不同，時間跨度將會有所不同。

有的企業總經理外出參觀學習回到企業后，看到別的企業在培訓管理某方面做得很好，或者看到別的企業某個管理理念落實得非常好，回到企業后恨不得自己的企業馬上變成別的企業的樣子。有的培訓管理者對管理發展的階段演化沒有清醒的認識，也會犯同樣的錯誤。有的培訓管理者甚至會因此抱怨總經理理念差，在一些管理變化上不支持自己。

制度、流程、方法論、模型等這些管理工具放到某一個環境中是成立的，但是變換環境之后，這些管理工具并不一定成立。這就好比騎馬比賽從F1賽車比賽中吸取經驗是有可能的，因為兩者有著同為“競速”的相同點，但同時兩者之間的不同點遠比相同點多得多。如果一味地照著葫蘆畫瓢，結果大概會水土不服。

企業的最高管理層對企業的培訓管理往往會有較高的要求，有時候這種要求可能會引起拔苗助長。企業的培訓管理者在實施培訓管理體系建設之前，一定要首先評估和明確自己的企業當前是處在哪一個階段。

假如企業當前是處在初級管理階段（第一階段），但最高管理層期望培訓管理能夠達到轉型升級階段（第四階段）的效果，培訓管理者要清醒地認識到這是不切實際的想法。這時培訓管理者要及時與最高管理層溝通，讓最高管理層能夠認清管理運行發展的規律，有愿景是好的，但不可想當然。

企業是由人組成的有機體，而不是一個沒有生命的無機體。隨著不斷地經營發展、企業規模的不斷擴大，企業管理工作的推進，不是某一個人或某幾個人有了某個想法就能夠輕易達成的。即使是企業的最高管理層要改變企業的管理模式，也不是那么容易就能實現的。

企業對于管理模式的適應，同樣遵循類似自然界和生態圈的規律。一口吃不成胖子，一步跨不到天邊。企業應該遵循管理的規律，遵循生態演化的規律，不要妄想做一些違反規律的事情。

當企業對培訓管理有較高的憧憬，但是企業當前培訓管理的水平達不到企業的要求時，培訓管理者在培訓管理體系建設方面，可以做出一個跨越不同管理階段的發展計劃，比如以3年為一個臺階逐步發展，并把這個發展計劃提報給企業的最高管理層。

當企業最高管理層對培訓管理體系的建設階段有足夠認識，并愿意全力投入資源和精力去提升培訓管理水平時，如果進展順利，培訓管理體系演化的時間可能會比預期縮短。