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摘要：
　　素質模型是提升人力資源管理實踐效果的一項重要工具。然而，我國企業應用素質模型的效果卻令人失望。本文通過案例分析的形式，提出了造成素質模型失效于我國企業的幾個癥結所在，并提出了消除癥結的具體處方。
　　近幾年，我國企業界掀起了一場素質模型的運動，幾乎所有的咨詢公司都將開發素質模型作為公司的一個重要咨詢項目，有7成以上效益良好的大中型企業都已經建立、或準備建立自己的素質模型。然而，實踐的效果卻令人失望，真正能將素質模型應用到人力資源管理實踐、提高企業管理效能的企業還不到1％。為什么國外優秀的企業都能夠將素質模型成功的應用到人力資源管理的實踐，而我國的企業不能呢？難道是素質模型不能適應我國企業嗎？筆者根據對我國企業素質模型開發與應用實踐的考察，通過案例分析，提出素質模型失效于我國企業的癥結和消除癥結的處方。

癥結一、錯把素質模型等同任職資格
　　素質模型的概念有廣義和狹義之分，廣義的素質模型指某崗位員工應具備的所有素質的集合，這些素質可以分為鑒別類素質和基準類素質。狹義的素質模型僅指鑒別類素質，即能夠鑒別優秀員工與一般員工的素質的集合。通常我們所說的素質模型指的是狹義的素質模型。它的主要特點就是能夠鑒別優秀員工和一般員工的差異，但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。
　　任職資格是指某崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。它可以鑒別員工是否合格，但并不能保證合格的員工能達到優秀水平。　
　　由此可見，素質模型與任職資格之間存在很大的差異。素質模型關注的是優秀員工應具備的深層次的素質，包括動機、品性、能力、個性等特征，任職資格關注的是合格員工應具備的淺層次的素質，包括知識、技能、經驗、學歷等因素，兩者只能相互補充，而不能相互替代。只有將任職資格與素質模型相結合，才能保證獲得真正的優秀人才。
　　案例中A公司的張經理決定開發素質模型的初衷是獲得合乎崗位要求員工，這是任職資格功能的最佳體現，然而，張經理錯誤的把素質模型理解成崗位任職資格，想用素質模型來實現這一功能。A公司開發的商業客戶經理的素質模型屬于鑒別類素質，與任職資格存在根本的差異，鑒別類素質模型的主要用途是員工開發，而A公司將它作為招聘的唯一標準，結果只能令張經理對素質模型失望。而現實中像A公司這樣將素質模型作為人才招聘的唯一標準的企業數不勝數，甚至有些企業將其作為一種炫耀的資本，然而，從A公司的案例我們可以看出，在這背后存在著非常大的招聘風險，也進一步損毀了素質模型的“形象”。
處方1.1 知“此”知“彼”
　　企業在開展素質模型項目前，組織相關人員（包括公司領導、中層管理者、人力資源工作者等人員）參加任職資格與素質模型的課程學習，既要充分掌握任職資格的概念、功能與應用，也要充分掌握素質模型的概念、功能與應用，并正確區分兩者之間的區別與聯系。
處方1.2 對“癥”下“藥”
　　在了解素質模型與任職資格關系的基礎上，結合企業的實際情況，明確企業的真實目的與需求，決定項目的內容。如果企業的財力允許，企業目前尚缺乏明確的任職資格標準和素質模型，那就可以把兩項內容都作為項目的內容，同時進行開發；如果企業資金比較緊張，目前的主要目的是提升員工績效，就可以單獨開發素質模型；如果企業剛進行了大的架構調整，目前的主要目的是確定崗位的任職資格標準，大量獲得合乎要求的人才，就可以單獨開發任職資格。
處方1.3 搭配使用，提高效果
　　根據素質模型與任職資格的特征，結合企業的實際情況，在人力資源管理的實踐中，將任職資格作為人才選拔與招聘的“門檻”類標準，把素質模型作為人才選拔與招聘的“發展”類標準，將任職資格的內容作為人才上崗培訓的重要內容，把素質模型的內容作為人才能力提升與開發的重要內容。
癥結二、關注 “是什么”而忽略“怎么樣”
　　完整意義的素質模型不僅包括能夠鑒別一般員工和優秀員工的素質“是什么”，還包括能夠區分同一素質各個層級的行為表現“怎么樣”。“是什么”的部分為我們指明了考察的方向和內容，保證了我們能夠做正確的事，“怎么樣”的部分為我們提供了評價與考察的標準，為我們如何正確的做事提供了依據。可見，只有兩條腿走路，即重視素質模型中“是什么”的部分，又重視“怎么樣”的部分，才能保證我國企業在建立和應用素質模型的過程中，即能做正確的事，也能正確的做事。
　　另外，素質模型本身還存在著幾種不同的分級方法，不同的方法具有不同的功效。我國國內目前已經存在三種比較典型的分級方法：第一種分級方法針對具體崗位，按照崗位的業績表現進行分級，一項素質可分為業績突出（出色）、業績優秀、業績合格、業績不合格幾個級別；第二種分級方法針對具體素質，按照素質的影響范圍、強度和驅動力進行分級，一項素質可以分為-2到+5幾個級別，在此基礎上，再確定具體崗位對應的級別；第三種分級方法與崗位職責和個人的職業發展路徑相結合，按照個人職業成長與發展的過程進行分級，一般分為學習成長階段、獨立應用階段、提高擴展階段、指導他人階段和領導他人階段。因為第一種標準針對具體崗位，所以，其行為指標可以為績效指標的制定提供很好的參考，也可以為培訓、招聘提供合理的標準指引，但是，其缺點是不能夠提供不同崗位之間可比性；因為第二種標準針對具體素質，并確定了具體崗位對應的級別，所以其彌補了第一種分級標準的不足，較理想的實現了相同崗位之間和不同崗位之間的對比，但是其依據的“影響范圍、強度以及驅動力”的分級標準在實踐應用中的可操作性太差，各項素質能級之間的鑒別性不強；因為第三種標準與崗位責任和個人發展相結合，所以其大大提高了各項素質層級劃分的可操作性，但是其缺點主要是不能夠提供同一崗位不同個體之間的可比性。因此，企業必須根據自己的實際和開展素質模型項目的目的，選擇或創新最適合的分級方法。
　　A公司在開發的商業客戶經理素質模型的過程中，兩位員工非常注重素質模型的“是什么”部分，明確的界定了素質模型包含的七項素質，結果也比較符合實際，但是，其對“怎么樣”部分卻是“輕描淡寫”，既沒有充分考慮選擇最有效的分級方法，也沒有清晰的界定每一個級別的具體行為表現，而僅僅對每個層級進行簡單的定性的定義。張經理在驗收素質模型成果時，同樣僅僅關注素質模型包含的七項要素“是什么”，是否與他的主觀經驗相吻合，至于各個層級的行為表現“怎么樣”則未做考慮。另外，在A公司應用素質模型進行招聘時，也僅僅為考官提供了每個層級評分的數量標準，而未能向考官提供評價應聘者可以參考的行為標準，面試官在面試過程中只能憑借主管感覺對每一位應聘者做出評價，這種行為直接影響到招聘的效果，而令人失望的招聘效果又被無辜的歸結到素質模型身上，從而得出素質模型效果平平的結論。這是導致素質模型在我國企業管理實踐中黯然失色的一個重要癥結所在。
處方2.1 充分了解
　　企業在開展素質模型項目的前期，首先對公司高層、中層和人力資源部相關人員進行素質模型是什么、包含哪些內容、如何有效使用等方面的培訓。并進行培訓效果的測試，保證公司相關層面的所有人員都充分的把握素質模型的真正內涵與價值。
處方2.2 對“癥”下“藥”
　　企業在準備開發素質模型時，首先由項目領導小組確定素質模型應用的目的，并依據設定的目的和成本最優原則，針對以上三個分級方法的各自特點，選擇最適合的分級方法，或者在三種分級方法之外，創造自己的分級方法。但是，不管選擇哪種分級方法，都必須保證每一個級別都有具體的行為標準。
處方2.3 一“貫”到底
　　素質模型是一項系統的工程，必須從開發、到應用一“貫”到底，才能看到效果。因此，在開發素質模型的項目成果通過審核后，應該成立由多個部門人員組成的素質模型使用手冊開發小組，負責開發素質模型使用的管理規定與操作指南。素質模型使用手冊通過審核后，由人力資源部門組織，開發針對不同的對象的培訓課程，編寫針對不同對象的學習資料，對不同階層的員工進行針對性的培訓，以保證素質模型的應用切實落實到實處。
癥結三、只知其一，不知其二
　　素質模型具有不同的格式，各種格式針對不同的應用目的具有不同的效果。目前存在著五種基本格式：第一種，通用格式，它的素質由能夠鑒別業績優秀與業績一般的核心素質組成，每項素質的層級一般分為-2到+5幾個層級，每個層級都有具體的行為表現，并明確標注具體崗位的層級需求。實踐中這種格式得到進一步的發展，素質被進一步的劃分為心理勝任能力、專業勝任能力和行為勝任能力。第二種，傳統格式，它的素質包括個性特征（品質）、必備知識（知識）、工作技能（技能）與綜合能力（能力）和學歷經驗幾個部分，每個部分列出高分特征與低分特征的行為表現；第三種，兩維格式，它的素質包括鑒別類素質與基礎類素質兩類，鑒別類素質是區分一般員工和優秀員工的素質，基礎類素質是區分合格員工和不合格員工的素質；第四種，經典格式，它的素質包括通用素質、可遷移素質和專業素質，通用素質，也被稱為核心素質，是企業內所有人員都應該具備的素質，可遷移素質，也被成為專業序列素質，是企業內某一專業系列崗位都需要的素質，專業素質，也被成為專業能力，是企業內某個特殊的專業所需要的素質；第五種，簡約格式，它的素質包括職業素養、管理能力和專業能力三個部分，職業素養指公司所有員工必須具備的與公司企業文化相適應的個人素養，管理能力指承擔管理職責人員需要具備的能力，專業能力指從事某個專業的工作應該具備的能力。
　　公司選擇素質模型的哪一種格式，主要由公司引入素質模型的目的決定。A公司開發素質模型的主要目的是人才招聘與選拔，其應該選擇第二種格式或者第二種與第三種相結合的格式，但是，A公司在開發素質模型時根本沒有考慮開發目的與素質模型格式之間的關系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用格式），但是，兩個開發人員根本不具備開發通用格式素質模型的資質，僅僅界定了商業客戶經理素質模型包含哪些素質，而對于每一項素質每一個級別的具體行為表現則沒有界定。這種偷工減料的行為直接影響到素質模型應用的效果。然而，目前在我國像A公司這樣不知道素質模型還存在著不同的格式，在開發素質模型時沒有考慮目的與格式之間的關系，而直接采用咨詢公司推薦（或參加培訓接觸的、比較熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨詢公司也僅僅擁有一套基本的格式模版，也沒有考慮根據不同的開發目的選擇或設計不同的模版格式。這種同一格式、萬能用途的現狀，是導致素質模型在我國企業失效的一個非常重要的癥結。
處方3.1 細心研究，充分了解
　　我國尚處于素質模型的探索階段，因此，企業在開發自己的素質模型時，絕對不能照搬照套，必須首先由人力資源部相關人員組成一個研究素質模型的團隊，收集整理素質模型已有格式的類型，分析歸納各種格式的特點及其與使用目的之間的關系。通過細心研究，人力資源部門首先做到心中有數。然后，人力資源部門根據研究素質模型項目團隊關于素質模型格式研究的成果，開發培訓課程，編制學習資料，對公司高層、中層及相關人員進行培訓，并發放學習資料，督促自學，實現公司各個層次的相關人員充分掌握素質模型的格式與應用之間的關系。
處方3.2 對“癥”下“藥”
　　公司選擇素質模型的哪一種格式，主要由公司引入素質模型的目的決定。所以，公司在決定開發素質模型時，首先要由公司中層以上人員集體討論確定公司開發素質模型的目的，如果公司的目的僅僅是為了一個或幾個崗位的招聘與選拔，就可以選擇第二種格式，也可以將第二種格式與第三種格式相結合；如果公司的目的是為了一個或幾個崗位的培訓與提升，就可以選擇第一種格式；如果公司的目的是為了選拔和培養一個專業序列或幾個專業序列的人員，就可以選擇第四種格式或第五種格式，最好將其與第三種格式相結合；如果公司的目的是建立以素質模型為基礎的人力資源管理體系，就要以第一種和第四種格式為基礎，將幾種格式相結合，形成一個新的、綜合的能適應企業需要、實現未來目的的格式。在明確了公司開發素質模型的真正目的后，結合公司的實際情況，創新的確定自己公司應該采用的素質模型的格式，并在實踐中不斷完善，保證素質模型的格式真正的適應于未來的應用。
癥結四、缺乏鑒別優劣的標準
　　素質模型的開發是一項相對復雜的工作，對工作人員的資質要求較高，并不是掌握了基本的工作流程就能實踐操作的簡單任務，它需要工作人員具有一定的天賦和充分的經驗積累。因此，在我們不能確保素質模型開發團隊是否勝任的前提下，我們必須明確把握評估素質模型是否有效的基本標準。這些基本標準包括：與戰略目標的一致性、與業績的因果聯系性、可衡量性、可信性與可理解性。與戰略目標一致性，是指素質模型的項目成果必須與公司的戰略目標相一致，與公司的關鍵成功要素（CSF）相一致，必須包含有公司成功所需要的核心能力；與業績的因果聯系性，是指素質模型的素質必須與員工的業績有因果聯系，具備較好素質的員工就能實現卓越的業績，反之，各項素質不好的員工就不能實現卓越的業績；可衡量性，是指各項能力素質必須能夠通過有效的方法進行評估與測量，必須明確的界定各個層級具體的行為表現；可信性，是指素質模型的項目成果必須建立在事實和數據的基礎上，以事實和數據為論據，令人信服、認可、信任；可理解性，是指素質模型的項目成果必須采用與公司的語言、文化、習俗相適應的形式，用公司能夠理解的語言進行表達，讓所有的員工都能很好的理解與接受。
　　目前，我國尚處于素質模型的探討階段，并不是所有咨詢公司或團體都有能力開展這項業務。這就要求企業必須掌握評估素質模型的有效標準，把好評估環節，只有通過有效的評估，確認素質模型符合五項基本標準，才能將素質模型項目推進到試用環節。案例中A公司開發出素質模型后，僅僅憑借張經理經驗直覺進行了評價，而沒有（也不知道）嚴格參照評估標準進行評估，說明其開發的素質模型不一定是真正意義的素質模型，因此，A公司的素質模型效果不理想的原因不應該是素質模型工具的錯，而是開發和應用工具的人的錯。然而，現實中許多企業和A公司一樣，僅僅開展了一些素質模型的相關工作，沒有也不知道如何對素質模型進行評估。這是導致素質模型這項實用的工具，在我國企業頻頻失效的一個重要癥結所在。
處方4.1 成立領導驗收團隊
　　企業在開展素質模型項目之前，首先建立完善的組織管理體制，成立由高層領導和專業顧問組成的領導小組，主要負責確定開展項目的最終目的、方向和審核各個階段的項目成果，并組織制定領導小組工作標準與指南，明確規定領導小組審核項目團隊的工作成果的時間與工作指南，討論通過后，由項目領導小組組長簽字確認。
處方4.2 成立項目工作團隊
　　成立與領導團隊互相獨立的項目工作團隊，主要由內部專業人員或咨詢公司人員組成，主要負責項目開展過程中的具體工作，同樣組織制定項目團隊的工作紀律與指南，明確規定項目團隊提交成果的時間、以及應該遵守的基本原則，討論通過后，由項目團隊組長簽字確認，如果不能按章執行將追究責任。
處方4.3 以培訓促勝任
　　根據領導小組和項目團隊的職責，結合相關的工作指南和管理規定，由人力資源部相關人員開發培訓課程、編制學習資料，對領導小組與項目團隊的成員進行集中的培訓，并由每位成員簽字確認已經充分了解并掌握相關內容，確保每一位成員都能充分了解相關規定、勝任相關工作。
小結：
綜合以上幾個癥結和處方，可見，公司在開展素質模型的項目時，必須遵守以下幾個基本原則：
1．充分了解
　　公司開展素質模型的項目，首先必須采取集中培訓、發放學習資料等方式，保證公司內部的相關人員（包括公司高層、中層、人力資源工作者、一般員工）了解和掌握素質模型的相關內容（概念、內涵、作用、特點、格式、評價標準、與任職資格的區別等等），并建立參加培訓人員親自簽名確認已經掌握相關內容的學習檔案。
2．對癥下藥
　　素質模型是提高企業管理效果的方法與工具，其價值只有在實踐中才能體現，因此，企業開展建立或應用素質模型的項目時，必須以結果為導向，首先確認企業開發和應用素質模型的最終目的，然后結合企業的實際情況，根據最終目的，確定項目的工作內容、開發素質模型的基本格式、分級方法等方面。
3．成立專業團隊
　　素質模型的開發與應用是一項系統的工作，只有每一項具體任務的有效，才能保證整個項目成果的有效。為了保證整個過程的有效性，我們必須成立負責把握方向與審核每一階段項目成果的領導小組和負責具體的開發工作的項目團隊，并制定相應地管理制度與操作指南，規范相關人員的行為。
　　素質模型的價值最終體現在企業的日常管理實踐中，所以，為了保證素質模型的成果能夠和企業管理實踐很好融合，保障素質模型能夠在日后的應用與實踐中得到不斷的維護與改進，也為了保證素質模型的科學性與專業性，企業應該成立由內部員工和咨詢公司共同組成的領導小組和項目團隊，內部成員參與整個項目中的各項具體工作，外部成員主要負責整個項目過程中的指導、培訓、審核等工作。

[參考文獻]
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