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　　好友劉小姐在某中型出口貿(mào)易公司任人力資源部經(jīng)理，近來深受招聘問題的困擾，特來找我給她支招。
　　她所在的Ａ公司二年前開業(yè)，以前一直專門從事工藝糖果的出口業(yè)務，有一定的客戶資源。今年業(yè)務勢頭比較好，同時有很多客戶向公司詢問禮品方面的訂單。公司于是決定開展禮品出口業(yè)務。需要補充大量的設計師。然而從今年的三月份至今，計劃招聘的6個設計師名額只有1人到崗，而且只是勉強合格。結(jié)果造成了開發(fā)部所有的工作都嚴重滯后，間接影響銷售部的業(yè)務開拓；開發(fā)部的經(jīng)理把人力不足當成了擋箭牌，而她就成了眾矢之敵。
　　在仔細閱讀了劉小姐提供的公司資料并詢問了相關的工作信息后（附后，見圖一、表一、表二），我將設計師的崗位職責按照對創(chuàng)意性的要求分為：

　
不難發(fā)現(xiàn)，A公司的崗位設置出了一點問題。設計師與技術人員相同更多的是依靠個人的能力。一個富有創(chuàng)意的設計師為公司創(chuàng)造的價值遠遠要超過十個中規(guī)中矩的設計師。而在A公司的崗位設置中設計師是要求全能型的，從概念開發(fā)到資料管理全部要做。如此崗位設置將導致如下弊端：

1. 任職資格要求過高，選擇范圍較小

——沒有結(jié)合行業(yè)的供給情況，合理進行崗位分工，制定合適的任職資格。
雖然禮品設計與工藝糖果設計有共通之處，但是畢竟在整體的概念和體現(xiàn)形式上還是有所不同。從A公司的任職資格描述中
 

可以看出A公司已經(jīng)認識到了這點不同，但是并未對此進行認真分析，只是想當然的要求求職者兼具糖果產(chǎn)品和禮品產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)驗，而且同時兼具進出口公司的工作經(jīng)驗；卻并未考慮到這樣的人是否能夠從社會上找到，社會上有無足夠的人才資源提供。坦率的說，如果以此標準進行簡歷篩選和面試甄選，能夠符合標準的候選人確實是少之又少。
同時，我們也需要思考這種任職資格設置是否合理呢？設計師要求的創(chuàng)意性，對能力素質(zhì)的要求遠遠高于對經(jīng)驗的要求；而A公司卻極度強調(diào)經(jīng)驗，認為能力是無法表現(xiàn)的，只有靠經(jīng)驗才能進行判斷，走入了一個誤區(qū)。實際上，每人公司的產(chǎn)品設計風格可能因公司品牌需要、客戶要求有所差異，即使是在其它公司極端成功的首席設計師到新的公司來，如果不能吸收領悟新公司的風格特點，也不可能勝任。

1. 沒有進行科學的工作分析，沒有根據(jù)求職者的需求合理設計崗位

——對高端的設計人才而言，他們對概念的開發(fā)比較感興趣，認為是對自己的挑戰(zhàn)；但卻不屑于做沒有創(chuàng)意性的設計資料修改、資料管理等工匠性工作。
——對一般的設計人員而言，他們對普通的資料修改、創(chuàng)意性要求較低的簡單設計比較熟練；他們有強烈的學習意愿，但卻沒有把握駕馭概念開發(fā)、概念實現(xiàn)等工作。
故而，我們所招聘的職位，能力高的人員不愿意申請，而能力稍有欠缺的人又不敢申請，從而又縮小了招聘的范圍。

1. 沒有科學的崗位分工，造成企業(yè)成本的浪費

退一步而講，如果企業(yè)能夠如其所愿找到合適的人員。由于崗位的任職資格，這些人員要求也是不菲的。這樣就會出現(xiàn)兩種情況：

——企業(yè)不能承受這些人員要求的薪酬待遇，放棄之；
——企業(yè)付高薪請這些人員加入，但他們的工作時間卻有一大部分用在了低薪人員就可以完成的事務性、工匠性的工作中
這都是對企業(yè)成本的嚴重浪費。

1. 崗位規(guī)范性文件缺乏，新員工較難進入工作角色：

A公司對崗位規(guī)范的基礎建設比較落后。新員工入職后沒有系統(tǒng)的工作指導和參考資料，工作所需要的資源都需要靠自己去收集，什么樣的工作結(jié)果符合企業(yè)要求也不清楚，只能邊摸索邊走。走對了當然皆大歡喜，走錯了可能就引起企業(yè)對該員工不滿（不適崗、辭退）或者員工對企業(yè)的失望（管理混亂、沒前途，辭職）。如此，使得一批好容易獲得試用機會的人員與企業(yè)遺憾分手，企業(yè)如何能夠找到適用人才呢？
根據(jù)動態(tài)適應原理，人力資源的供給與需求是要通過不斷的調(diào)整才達要相互適應的。所謂的供給與需求包括兩個方面的內(nèi)容：一是數(shù)量方面的關系，即供應量與需求量相均衡，供求關系才能適應；二是質(zhì)量方面的關系，即供給的人力資源的質(zhì)量和需求的人力資源質(zhì)量是否相適應。只有在量和質(zhì)兩個方面都達到了適應，人力資源的供求關系才能達到均衡。
問題的原因找到了，怎么解決呢？我并未為劉小姐設計出非常具體的解決方案，只是做出如下原則性的建議：

1. 將原有的設計師崗位分為首席設計師、設計師、助理設計師。這樣，也形成了設計師的晉升通道，有利于設計人員的內(nèi)部培養(yǎng)和開發(fā)。

1. 設置糖果首席設計師一名，禮品首席設計師一名，分別負責糖果和禮品的概念開發(fā)。設計師3名，助理設計師2名。具體的工作分工如下：
2. 要求首席設計師除了日常的設計工作外，還要負責部門SOP文件的制作，以及部門資料庫的建設，以做好知識積累，降低新員工的工作難度。
3. 當然最重要的是同設計部經(jīng)理共同合作，做好崗位職責、任職資格的設計工作，并形成規(guī)范的崗位說明書。

　　“生于培訓，死于招聘”，眾多的人力資源從業(yè)者都將招聘視為畏途。如果只是就招聘而研究招聘，無論你在招聘渠道、招聘手段、甄選手段等方面進行再多研究，也只能是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，無法保證招聘的實際效果。
　　人力資源管理者只有深刻理解動態(tài)適應原理，及時分析研究人力資源的供給與需求關系，進行科學的工作分析和崗位設計，同時健全企業(yè)基礎管理工作，降低進入門檻，減少對高端人才的依賴性才能吸收到數(shù)量足夠的、質(zhì)量合格的人才，從根本上解決招聘難題。

附：
圖一：某子公司組織架構及崗位設置（部分）

表一 開發(fā)部部門職能

表二　 設計師的崗位說明書（節(jié)選）