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六西格瑪管理的六個主題  
        兼論與全面質(zhì)量管理的關(guān)系  
        6 Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)逐漸引起人們關(guān)注和重視。我們可以把6 Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6 Sigma工具和方法所支撐。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。  
        主題一：真正關(guān)注顧客  
        盡管全面質(zhì)量管理也十分強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是許多已經(jīng)具有TQM經(jīng)驗的公司在推行6 Sigma時經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，對顧客真正地理解少得可憐。　
在6 Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對6 Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 Sigma 項目。因此，6Sigma改進和設(shè)計是以顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6 Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。　 
        主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理  
        6 Sigma把“以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)”的概念提升到一個新的、更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng)、知識管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6 Sigma原理則是從分辨什么指標對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決——永久地解決。 
說得更加實際一些，6 Sigma幫助管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 
1.我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？ 
2.我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？　  
        主題三：采取的措施應(yīng)針對過程  
        無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的測量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6 Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6 Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。  
        主題四：預(yù)防性的管理　  
        非常簡單，預(yù)防即意味著在事件發(fā)生之前采取行動，而不是事后做出反應(yīng)。在6 Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽略的經(jīng)營活動養(yǎng)成習慣：制定有雄心的目標并經(jīng)常進行評審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。　 
        真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。　6 Sigma正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風格取代被動的管理習慣。  
        “無邊界”是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿意。 
6 Sigma的推行，加強了自上而下、自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有大量金錢浪費在組織間缺乏溝通及相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標：為顧客提供價值。　  
        主題六：力求完美，容忍失敗  
        你怎樣能在力求完美的同時還能夠容忍失敗？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風險。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯誤，他們將永遠不會嘗試。 
幸運的是，我們將要討論的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6 Sigma為目標的公司都必須力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標得以實現(xiàn)。　  
        6 Sigma管理是一個漸進過程，它從一個夢想或一個遠景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。  
        六西格瑪與精益制造/精益思想的關(guān)系：  
        一、六西格瑪思想  
        六西格瑪思想起源于20世紀80年代末期，美國摩托羅拉公司。  
        六西格瑪建立在許多其他以往先進的管理理念和實踐的基礎(chǔ)之上,其特點是從顧客的要求出發(fā)，以流程為導向。六西格瑪改善方法論的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于研發(fā)設(shè)計的典型步驟是D-定義、M-測量、A-分析、D-設(shè)計、V-驗證或I-識別、D-設(shè)計、O-優(yōu)化、V-驗證。  
        六西格瑪側(cè)重以數(shù)據(jù)說話的觀點，在實踐中結(jié)合了許多傳統(tǒng)的統(tǒng)計方法和工具如QFD（質(zhì)量功能展開）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（統(tǒng)計過程控制）,MSA（測量系統(tǒng)分析）,ANOVE（方差分析）,DOE（實驗設(shè)計）等, 通過相關(guān)軟件如MINITAB的使用，大大簡化了統(tǒng)計的運算過程，使六西格瑪?shù)靡詮V泛地推行。 
在企業(yè)高層領(lǐng)導的強力支持和推動下，借助外部力量培養(yǎng)黑帶和綠帶人員，以黑帶和綠帶作為火種，領(lǐng)導完成改善項目，達到降低流程的變差和COPQ、優(yōu)化流程、降低成本提高經(jīng)濟效益的目標。同時，通過提高顧客滿意度，使企業(yè)的整體競爭力得到提高。也就是說，六西格瑪所關(guān)注的不僅是節(jié)流，更強調(diào)開源。六西格瑪正在被世界上越來越多的企業(yè)所接受和認同。  
        二、精益思想  
        精益思想起源于20世紀40年代后期，二戰(zhàn)后的日本豐田汽車公司。 
豐田在福特汽車公司先進管理方法的基礎(chǔ)上，進一步發(fā)展了其理念，在組織、管理和用戶的關(guān)系、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)運作等方面，使工作效率和利潤率都得到大幅度的提高，以越來越少的投入獲得越來越多的產(chǎn)出，即通過人力、材料、時間、機器和空間資源的最優(yōu)化利用，滿足顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的要求，并使對顧客的反應(yīng)時間最短，增值的同時提高生產(chǎn)和管理的柔性。  
        精益生產(chǎn)的基本思想是減少／消除浪費，降低成本。精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是顧客價值，它將浪費定義為：“如果不增加價值就是浪費。”由此將普遍存在的浪費歸結(jié)為七大類，即：過剩生產(chǎn)浪費、過度庫存浪費、不必要的材料運輸浪費、不必要的動作浪費（尋找零件等）、下一道工序前的等待浪費、由于工裝或產(chǎn)品設(shè)計問題使零件多次加工處理的浪費、產(chǎn)品缺陷浪費。  
        精益技術(shù)的常用工具有：單件流、拉動系統(tǒng)（看板）、準時生產(chǎn)（JIT）、價值鏈管理、TPM（全面生產(chǎn)維護）、SMED（快速換模）、生產(chǎn)線均衡、錯誤防止、工作場所組織（Workplace organization）、5S等。現(xiàn)在精益思想被廣泛運用于各行各業(yè)，如汽車業(yè)、航天航空、機械制造、建筑、食品零售、郵政服務(wù)等。 
三、兩者的共同之處  
        六西格瑪思想與精益思想有著許多相似之處，主要表現(xiàn)在如下幾個方面:　
　 · 兩者都需要高層管理者的支持和授權(quán)才能保證成功； 
　 · 兩者都屬于持續(xù)改進的方法； 
　 · 兩者都不僅用于制造流程，還可以用于非制造流程； 
　 · 兩者都強調(diào)降低成本，提高效率，減少浪費； 
　 · 兩者都采用團隊的方式實施改善； 
　 · 兩者都具有顯著的財務(wù)效果； 
　 · 兩者都關(guān)注顧客的價值和需要。 
四、兩者的不同之處 
六西格瑪更具有系統(tǒng)性，其優(yōu)點主要體現(xiàn)在： 
    1、從學習文化方面。  
        六西格瑪?shù)慕M織是學習型的組織，它很具體地指明在組織內(nèi)部不同層次的人員需要擔任的不同角色。比如Champion, Sponsor, 以及BB、GB、小組成員等，他們的分工和責任明確，大家各負其責。在這個指導框架下，他們所接受培訓的側(cè)重點也有較大差異，所以說六西格瑪是更強調(diào)管理的哲學。 
　 2、從流程變革管理方面。  
        六西格瑪關(guān)注內(nèi)部流程的卓越性，是一種使管理體系變革的方法。尤其是六西格瑪設(shè)計（DFSS），它不是停留在對不良流程的修修補補上，而是站在更高的角度，從設(shè)計上避免缺陷或浪費的發(fā)生。使體系流程更趨合理。 
　 3、從行為變化方面。  
        六西格瑪?shù)淖罱K目的是改變每個人的行為方式，與財務(wù)核算及激勵機制相結(jié)合，以主動的管理方式取代被動的工作習慣，在業(yè)務(wù)上追求完美和精益求精，這是一種企業(yè)文化的變革和提高績效的好方法。 
　 4、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系。  
        六西格瑪強調(diào)關(guān)注并優(yōu)化經(jīng)營中最重要的核心業(yè)務(wù)流程，選擇項目要與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標相結(jié)合，這樣就會使有限的資源產(chǎn)生最大限度的回報，而不是用來解決企業(yè)存在的每一個細節(jié)問題。 
　 5、科學性和嚴謹性。  
        眾所周知，六西格瑪強調(diào)用數(shù)據(jù)說話的觀點。同時關(guān)注均值和變差。因此可以減少或避免由于主觀或所謂權(quán)威經(jīng)驗造成的失誤，使管理更科學化，容易達成一致意見。精益生產(chǎn)在這方面具有一定的局限性，過分的“精益”生產(chǎn)可能引起的問題比其可能具有的價值更多。 
　　當然，從工具和方法角度看，六西格瑪與精益是具有互補性的，各有其所長。六西格瑪擅長解決較復(fù)雜的問題。具有數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的特點，比如由于變差引起的穩(wěn)定性問題、流程最優(yōu)化問題、新產(chǎn)品設(shè)計可靠性等問題。隨著改善機會的復(fù)雜性、范圍和難度的增加，其潛在效果也隨之增加，比如新產(chǎn)品的開發(fā)。而精益方法的特點是快速有效。擅長于解決那些無須使用大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的如減少換模時間，降低庫存周轉(zhuǎn)，改善生產(chǎn)場地布局和清潔等方面的問題。因為持續(xù)改善的目標有多種，如：顧客滿意度，產(chǎn)品質(zhì)量，時間，成本等。兩種方法分別適合于解決不同類型的問題，彼此不可替代。 
　　六西格瑪?shù)木唧w實施方法是成立項目小組，由黑帶或綠帶擔任項目經(jīng)理，準備用2-4個月時間通過人員的培訓和咨詢師面對面地指導完成改善項目以獲得最優(yōu)化的效果。而精益方法是在較短時間內(nèi)通過人員培訓，以workshop的形式用一周左右時間快速達到改善目標。 
　　我們不僅要掌握這兩種方法，更重要的是要了解什么時候用哪種方法。如果你想消除浪費，提高流程的效率，或者遇到生產(chǎn)線工作量不均衡造成了等待的問題等，可以用精益方法解決問題。但這并不意味著產(chǎn)品的一致性好、無缺陷、參數(shù)設(shè)置處于最佳狀態(tài)，或者設(shè)計完美。如果你想減少變差，改善性能或設(shè)置，生產(chǎn)無缺陷的產(chǎn)品，可以用六西格瑪方法進行改善。同理，這也不意味著占用的場地最少和流程生產(chǎn)效率最高。總而言之，精益方法用于減少浪費,六西格瑪方法用于減少變差。一旦你了解了這兩種方法的特點，就可以用正確的方法解決問題了。精益方法和六西格瑪方法就如同一個工具箱中的扳手和鉗子，同時擁有才能發(fā)揮最大效益。GE以及一些成功企業(yè)的經(jīng)驗說明，六西格瑪與精益生產(chǎn)方法是相互促進的，相互補充的。兩種思想之間沒有任何矛盾或沖突。 
　　在推行六西格瑪戰(zhàn)略的活動中，如果能將精益方法融合到六西格瑪項目ＤＭＡＩＣ實施框架中，將會發(fā)揮更大的作用。比如在DMAIC五大階段中，尤其是測量和改善階段，通過對數(shù)據(jù)的測量和事實分析可以幫助我們發(fā)現(xiàn)并快速消除非增值活動，找到降低庫存和供貨時間的解決方案，然后進一步用實驗設(shè)計等方法優(yōu)化和改善流程以達到更好的結(jié)果。 
　　有些公司將這兩者看成完全不同的和孤立的，這會導致不利的結(jié)果：將兩種方法向不同的方向推動，把有限的資源和力量分散開來，最后不得不下決心舍棄其一。其實顧客并不真正關(guān)心企業(yè)采用了哪一種方法，他們關(guān)心的只是結(jié)果！ 
總之，六西格瑪與精益無疑是相互促進的。基本思想有很多相似之處。如果你希望持續(xù)改進公司的組織文化，將兩者結(jié)合起來使用無疑是最明智的選擇。近幾年，GE就開創(chuàng)性地將精益的思想與六西格瑪哲學結(jié)合起來，發(fā)揮各自的長處，獲得了很大的成功。  
        六西格瑪與BPR、ERP的關(guān)系  
        六西格瑪提供了企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一整套方法。ERP是用信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程的固化，其目的是提高組織內(nèi)部對各種資源的合理配置來提高企業(yè)的運行效率和更好的滿足客戶需求。由于六西格瑪強調(diào)對流程的改造，而ERP本身是一種軟件系統(tǒng)的實施方法，它并不能產(chǎn)生流程改造的目標也沒有明確的流程改造的方法，通常與企業(yè)的BPR(業(yè)務(wù)流程重組) 關(guān)聯(lián)實施。因此，我們說ERP是實現(xiàn)目的的手段。在有些情況下，ERP可以成為六西格瑪流程改進項目的一個子項目，在改善（Improve）階段進行實施。由于六西格瑪為ERP的實施提供了明確的前提和量化的目標，因此，企業(yè)在ERP的投入和使用方面才能有的放矢，才能夠產(chǎn)生明確和明顯的效果。但并不是所有的六西格瑪流程改進項目都有賴于ERP或其他形式的IT系統(tǒng)來實現(xiàn)。所以，我們應(yīng)該在任何時候都要記住： IT是手段而不是目的。  
        六西格瑪和ISO9000的關(guān)系：  
        ISO9000和它的衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給企業(yè)提供一個基本的質(zhì)量保證系統(tǒng)，一個工作程序化的基礎(chǔ)。企業(yè)通過ISO9000認證將是實施六西格瑪?shù)囊粋€重要基礎(chǔ)。由于企業(yè)實施了ISO9000，才有了對組織的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的了解和文檔化管理，才打下了向流程管理的基礎(chǔ)。但是ISO9000沒有強調(diào)流程的優(yōu)化, 缺乏與企業(yè)的績效緊密相連的機制,而且通常由外部機構(gòu)來評定，沒有控制的機制，關(guān)鍵是沒有形成一個組織內(nèi)部的行為準則、學習與不斷改善的文化，因此，企業(yè)需要一個更加先進和強大的管理系統(tǒng)來不斷提升企業(yè)運作能力。六西格瑪則提供了一個ISO9000之后企業(yè)進一步改善的方向、步驟和系統(tǒng)的方法，它既促進企業(yè)改革又能保證在企業(yè)各個層面上的持續(xù)改善。總結(jié)而言，ISO的各種版本只是為組織提供了一個進入市場的最低標準，而沒有提供怎樣贏得市場的方法——這正是六西格瑪能帶給組織的。  
        六西格瑪與企業(yè)現(xiàn)行質(zhì)量控制系統(tǒng)的關(guān)系： 
        六西格瑪是一套持續(xù)改進的管理思想，它能夠提高質(zhì)量、減少消耗，六西格瑪不是一個標準，而是一種方法、是一種文化，也是一種管理哲學，是改革創(chuàng)新的突破性理念。質(zhì)量控制系統(tǒng)與六西格瑪管理法并不沖突，而是相輔相成，相得益彰。即使有了質(zhì)量控制系統(tǒng)我們認為你還需要導入新的理念和方法，因為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、持續(xù)成功必須不斷適應(yīng)變 。