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激發鯊魚般的復原力 

  
     這家中國公司的“旗幟”為何能夠屢過難關？
     在自然界，鯊魚擁有一種動物進化競爭中的終極武器——驚人的復原力。這種力量讓這種4億年前就已存在的動物度過了4次全球大毀滅。食肉性使得一條鯊魚在幾年里就可能脫落上萬顆牙齒，于是它的一生都在不斷地更換牙齒；由于體質特殊，一旦受傷，它們的傷口復原得特別快；癌癥、一些傳染病和循環系統疾病對它們幾乎沒有影響。
     在商業世界中，如果一家企業能擁有鯊魚般的復原力，那么即使經歷千難萬苦也會屹立不倒。在研究了個人與組織復原力的相關議題后，《哈佛商業評論》資深編輯黛安·庫圖（Diane L。 Coutu）在《如何激發復原力？》一文中提出，真正的復原力必須同時兼備三項特質：能夠接受并面對現實的能力、從生命的某些方面發掘出意義的能力、隨機應變（improvise）的能力。
     如果將這三種特質代入聯想集團的文化中，似乎可以一一得到印證。而目前聯想依然面臨巨大的挑戰。8月3日，聯想公布了截止到2006年6月30日的第一季度業績，其綜合營業額為35億美元，較去年同期增長38%。盡管綜合表現良好，但由于市場競爭加劇以及收購IBM PC的裁員成本，公司的凈利潤僅500萬美元，同比下降89.13%，重組費用更高達1900萬美元。
     毫無疑問，在未來的全球布局中，整合依然是聯想的工作重點。我們試著探究在聯想內部這種已經出現并且正被有意識加強的復原力，以期解釋過去的5年里,這家公司為何能夠度過從戰略到業績的幾次大波動，并且對面臨的整合難題保持信心。
     “危險的時期已經過去了。”這是在最近一次給聯想員工的公開信中，聯想創始人之一、現任聯想控股公司總裁柳傳志的斷言。
     積極氛圍
     在中國數以萬計的公司中，只有少數幾家公司的員工可以被人在10分鐘之內判定其所在的公司，聯想便是其中之一。
     為了鼓舞員工士氣，每天早上8:30，聯想總部都會廣播聯想之歌，歌詞的高潮部分這樣寫道：“啊，聯想，聯想，聯想，乘風破浪向遠方。啊，聯想，聯想，聯想，我們再創輝煌。”在聯想新總部大廈，來來往往的工作人員雖然大部分穿著隨意，卻走路昂首挺胸，臉上充滿自信。
     事實上，員工信心指數調查是聯想人力資源工作中相當重要的一環。在調查過程中，每個員工將拿到一張調查表，里面設有固定的問題，比如“你對公司未來運營是否有信心”、“未來6個月是否會離職”、“你認為公司效率怎么樣”、“同事之間的合作怎么樣”等等。調查表被回收后，當期的焦點話題會在一個名為“焦點訪談”的欄目中討論。評分結果反饋到高層后會討論出相應解決之道，再將結果和解決措施公布給員工。
     平時， 員工信心指數調查在聯想每半年進行一次。“但當公司發生比較大的變革時會適時增加調查次數，特別是在變革初期，會進行比較頻繁的調查。”聯想集團人力資源（中國）高級總監張瑾對《商務周刊》表示。
     接下來的一段時間，張瑾將奔赴鄭州、太原等地，為聯想電腦“十一”期間促銷活動舉行慶功會。在聯想總部大樓中間立著的大公告牌上，河南地區以137%的任務完成率成為各大區的第一名。“事實上，每一季度聯想總部的管理層都會到第一線給員工鼓勁。”她解釋到，“總部和各個地區相隔一段距離，除了信息傳達需要時間外，第一線員工和總部還有一定距離感。我們走到一線跟大家慶功，同時也組織會議與他們進行信息溝通。”
     而在聯想總部，如果公司取得非常好的業績，員工溝通部也會策劃水果宴。此時，聯想整個大樓的樓梯口到處都會擺滿水果，由所有員工一起分享。
     畢業之后，張瑾直接進入聯想，首先在公司企劃部工作。兩年之后調換到人力資源部。
     與愛立信這樣的國際化公司一樣， 內部崗位輪換已經成為聯想人習以為常的事情。甚至對于一些不適應現有崗位或能力有限的員工，聯想也會給予機會。公司有一個明文規定：對不適合本崗位的員工，分析各自的情況，是能力不夠，或是崗位不適合；找到問題后，其所在部門副總經理以上的負責人會寫一封評價與推薦信，放到公司的決策支持系統上（訪問權為公司部門副總以上的管理人員），如其他部門有進入機會，則要求首先考慮聘用這些內部人員。
     正面溝通
     在聯想有個獨特的說法叫做“4月1號出發”，意思就是在每年的3月31號，各部門必須完成新年度規劃的所有準備工作，到了4月1號，就是一個嶄新的開始。 
     一位聯想員工承認，這種強制性劃定“Ending Time”的方式增強了同事們的緊迫感。“我們每年11月到次年2月幾乎都是累得吐血的時候，”他對《商務周刊》感慨到，“‘4月1號’在聯想絕對是個標志性的日子，我們可以做到4月1號之后需要的所有資料在3月31號晚上12點之前全部更新。”
     但是，通過制度保障執行力的同時，一旦戰略發生錯誤，帶來的影響也就更為巨大。聯想并非隨時都能維持積極的氛圍。由于2000年分拆時設定的三年規劃未能如愿以償，2004年3月，聯想曾經進行了近年來最大規模的戰略性、結構性裁員。 
     在此之前，聯想的企業文化更多地被視為“家文化”，這從員工剛進公司的“入模子”培訓可以見得。在聯想，每一位員工在新入公司3個月內，都必須參與一次“入模子”培訓。以后崗位晉升同樣要被裝入不同的“模子”里。
     雖然目前已經就職于一家外資公司，但Mike對初入聯想的情景一直記憶猶新，“第一次和這么多人坐在一起，只是為了了解一個企業的過去，很有一種神圣感，感覺精神上受到了一次徹底的洗禮。盡管每天要很早起來跑步，唱公司歌，但所有人都十分興奮。”
     有數據稱，包括員工的辦公設備、工薪、福利和攤到每個人頭上的培訓費、部門活動費、會議費等，聯想2000年的人均成本達到了20萬元。
     也正因如此，幾乎與裁員同時，一篇聯想員工撰寫的《裁員紀實：公司不是我的家》在網上迅速流傳開來。文章說，“領導者戰略上犯的錯，卻要員工承擔”；“不管你如何為公司賣命，當公司不需要的時候，你曾經做的一切都不再有意義”；“員工和公司的關系，就是利益關系，千萬不要把公司當作家”。一時間，有關“聯想文化的光環已經褪色”的質疑不絕于耳。
     對此，當時擔任聯想公司CEO的楊元慶在大會上面對所有員工，做出 “聯想是家但又不是家”的回應和員工坦誠溝通；作為一個追求長遠發展的企業，僅僅像家一樣一團和氣是不夠的，更重要的是從公司長遠發展考慮，建立更加高效的文化導向。很多聯想員工都在一夜之間對“家文化”進行了反思。
     “我們每一次發生變革，都要把變革的作用告訴大家，即使面對最困難的環節也會正面回應。”張瑾說，“所有事情采取坦蕩、公開、積極的溝通，這個是最重要的。”
     在聯想，內部溝通部是一個長期設立的獨立部門。一些重要的管理部門，比如人力資源部或者銷售部，也設有部門里的溝通部，既屬于本部門，又要向上級內部溝通部匯報。它們共同形成一個清晰的信息發布渠道，還負責策劃促進各方溝通的活動。現在，溝通已經成為聯想做每一件事的必備環節，而溝通的方式也涵蓋了開會、書面以及發放員工手冊等多種方式。
     2004年12月8日，聯想集團并購IBM的全球PC業務。完成并購交易后，聯想PC業務規模躍升為全球第三。這是中國IT企業海外收購金額最大的案例。隨著聯想總部遷至IBM總部所在地紐約，并將管理工作交給一些原IBM的高級管理人員，一封名為《究竟是我們收購了IBM，還是人家收編了聯想？》的聯想內部員工來信再度引發人們關注。這位署名“外來和尚好念經”的聯想人表示，新聯想已經越來越倚重IBM的人員和管理，原來大家敬愛的聯想領導人已經相繼升上神壇，成為聯想的精神領袖，而實質的管理權將逐漸轉移。
     針對于此，聯想內部目前正在開展“文化雞尾酒”行動，通過組織案例討論等形式，幫助大家發現和理解雙方在行為方式上的差異性，并且通過網絡平臺，讓員工們自己出謀劃策，找到合適的解決方案。自“文化雞尾酒”行動開展以來，已經討論了近20話題，比如新聯想還要提倡“艱苦奮斗”嗎？對我工作的評價美國人是這樣表達？面對國際同仁，我們需要改變嗎？
     在聯想內刊上發布的“對于‘雞尾酒行動’的回復”中，柳傳志也坦承：“我們這個并購案，大致有三方面的風險。其中新企業的品牌能否被國際客戶承認、被并購企業的骨干員工是否愿意留任這兩方面的問題，是聯想并購IBM PC部分的特殊風險、特殊問題，即一個相對弱勢企業并購一個相對強勢企業的特殊問題。而另一個風險即文化磨合，則是所有并購案中的共同風險、共同問題。現在，特有的問題解決得稍微好一點，而文化磨合問題則占據了聯想并購案成敗的重要位置。”
     隨機應變
     對于聯想與IBM之間的文化融合，Gartner研究公司分析師Martin Gilliland認為：“兩公司的文化都不應當是準文化，他們需要培養一種全新的文化。能否培養出這種全新的聯想企業文化是成功與否的關鍵。”
     在收購IBM PC業務之前，聯想邀請了麥肯錫咨詢公司對兩家公司進行調查，最終的報告結果顯示：聯想和IBM有高達90%多的相似度。
     職場網首席執行官趙宇明認為，聯想長期從事組織的建設和發展，是收購IBM PC的前提條件。他對《商務周刊》分析到：“IBM是成熟組織的跨國公司，如果聯想跟它差距太大，根本消化不了它，就像TCL消化不了湯姆遜一樣。”
     幾乎所有專家都承認，聯想之前取得的成功，也在很大程度上在于根據企業所處階段的不同對企業文化進行相應的調整，即伴隨聯想一次次的轉型，其企業文化也在進行一次次的嬗變。
     在創業之初，聯想主要考慮的是“生存文化”，特征為敬業和危機感。隨著企業的發展壯大，聯想文化又過渡到“嚴格文化”。在2000財年新老班子交接和組織分拆時期，聯想公司又提出“親情文化”的建設，提倡“平等、信任、欣賞、親情”，用柳傳志的話來說，聯想需要制造“濕潤”的空氣。這種文化建設非常適應當時聯想即將實行向服務轉型的戰略。
     在“親情文化”剛開始實行的時候，聯想總裁室的成員都佩戴一個特別的胸卡，上面寫到“請叫我某某”。包括楊元慶在內所有人每天早上都站在公司門口迎接員工們上班。“員工們進門后先喊我一聲‘元慶’，才能進去，不然我就一直跟他們握手。”楊元慶事后回憶到。
     而并購IBM PC之后，聯想更強調雞尾酒式的文化融合。“速度、主動求變、規律和效率，就是我們總結出來的適應于PC這個行業的文化特質。”楊元慶表示，“但是IBM高投入、高回報的文化明顯就不適合PC這個行業，這也就是我們更多要把這些適應行業要求的文化注入新公司，尤其是我們國際部分的原因。”
     比如速度的問題。過去，IBM的PC部門對市場變化和價格競爭不夠敏感，產品更新換代的速度和價格調整的速度都較慢，因此常常在瞬息萬變的市場競爭中落后。新聯想就此做了很多機制上的改變，比如把經營權下放給各個大區，讓他們更快速地進行市場決策，還有不斷強調前端和后端的協同配合等等。
     另外，IBM的管理系統比較完善，每月、每周、每天要做什么，都很程序化，這被認為值得聯想學習；但同時，這樣的管理體系也有一定的不足，容易讓人陷在事無巨細的忙碌里，少了對大局的關心，而這恰是老聯想長處的地方。楊元慶說：“兩家取長補短，就會形成一種強大的文化動力。”
     在薪酬方面，聯想倡導以3P為基礎的薪酬理念，即Pay for position（為崗付酬）、Pay for person（為人付酬）、Pay for performance（為績效付酬），這與IBM PC部門的理念比較接近。但并購后的調查發現，中國員工普遍感覺并購后公司前景更好，因而對薪酬也抱有更高預期；而國外員工則擔心自己會否被降薪。為此，聯想對國內員工的基薪和福利都有所調整和補充，比如增加年金、養老金、補充醫療保險；而對國際員工，基薪不降，但在激勵上更兼顧挑戰性和可實現性。
     7月5日，聯想發布了“企業年金”計劃。在聯想集團主管人力資源的副總裁喬健看來，“企業年金”計劃不過是聯想并購IBM PC之后多項薪酬調整計劃中的一項。“讓更多的聯想員工滿意，特別是讓前IBM員工滿意，正是這些調整的目標所在。”他說。
     除了組織的融合外，來自不同國家的員工之間的社會文化融合也是聯想正在解決的問題。由于社會文化的不同，外國人更加直接，中國人則相對委婉，在聯想的一些會場，就出現了中國人不說話、外國人搶著說的現象。在討論事情時，中國人往往在不同意的時候保持沉默，同意的時候才做出表態；而在老外看來，不說話則意味著默認。在過去的兩個月里，“文化雞尾酒”行動就重點討論了在國際化過程中的“溝通”話題，坦誠溝通、有話直說成為大家認同的行為理念。
     如今，在聯想北京總部大樓，每個電梯里都掛著聯想員工集體旅游的合影。照片中，或中或外，各種膚色的員工笑容同樣燦爛。目前，大家開始關注的是“如何提升國際化能力”的話題，希望總結出中國團隊提升國際化能力的多個行為層面。
     維持平衡
     張瑾透露，為了讓員工更為積極地面對未來，人力資源部門正在培養其中的積極因子。比如傳統聯想文化中，總結問題總是多于總結成績，這種批評精神在某種程度上也會成為公司發展的消極因素。人力資源部門在員工信心指數調查中發現，“在過去幾天內得到上司肯定”一項是所有調查項目中得分最低的項目，這意味著員工缺少來自領導的認可度。“現在要多給員工一些鼓勵。”張瑾說。
     另一方面，嚴密的考核指標雖然有利于內部競爭，但也會讓員工過于在意指標。目前聯想正在考慮解決考核指標的實施頻率過高、考核過于繁雜以及考核成本過大等問題。以聯想的銷售部門激勵計劃為例，以前是一年定一次，2003年變革后，為了更直接更緊密地與員工掛鉤，每個季度都在調整。但現在聯想又在逐步拉長這個周期，明年可能是半年調整，甚至一年調整。
     按照聯想集團新任CEO威廉·阿梅里奧（William Amelio）的說法，聯想目前將專注四項特定的舉措：第一，在中國以外的市場更深入及更廣泛地推行聯想交易型業務模式；第二，加強集團全球供應鏈的短期和長遠效能；第三，通過創新在市場上脫穎而出，同時繼續實行成本優化，推動臺式電腦業務的發展；最后，通過強大的宣傳及營銷舉措，提升聯想品牌的知名度。
     但是，就在聯想公布2006財年第一季度業績的同月，國內一家雜志刊登的《聯想遭遇贏家詛咒?》的文章，通過重點解析聯想并購行為對自身產生的經濟后果和財務變化，得出結論：“雖然目前成敗尚難定論，但聯想被市場寄予厚望的全球化銷售、供應鏈整合尚未顯現效果，近期戰略調整再次打擊市場信心，面臨著極大的整合風險。”文章認為，市場、競爭對手、戰略選擇、文化、管理能力、投資者壓力、政治等7個維度的困難最大，危及聯想生存的隱患也最突出。
     另外，一直傾向于從集團內部提拔人才的聯想現在已經邀請了來自IBM、戴爾、微軟等國際大公司的多名空降兵加盟。如何促使空降兵與組織本身文化的融合，減少由此帶來的震蕩，也是聯想面臨的一個重要議題。
     被看作民族企業一面旗幟的聯想，要成為世界的聯想，的確需要做好經歷各種困難的準備。從心理學實證方面，“激勵理論”的學者寇菲（Cofer）研究指出，當人們遇到挫折時，高達九成以上的人會選擇五種反應：攻擊、退化、壓抑、固執與退卻，而積極思考者的比率低于10%。從這個角度講，聯想一直矢志培育的個人以及組織的復原力，正是未來面對困難時促使員工積極應對的基石。