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      一、 我國醫(yī)院發(fā)展的歷程

     我國醫(yī)院的發(fā)展以慈善組織和宮庭醫(yī)療組織為雛形，隨著社會的發(fā)展而逐漸演變?yōu)榫哂薪攸c的醫(yī)療組織。鴉片戰(zhàn)爭前，有少數(shù)外國人在中國創(chuàng)建了一些教會醫(yī)院。鴉片戰(zhàn)爭后，各帝國主義接踵而來，在中國的大小城市設診所、開醫(yī)院。至1914年，全國有教會醫(yī)院224家，遍布20余省的192個市縣地區(qū)。20年代初，開始在沈陽、北京、成都、濟南、漢口、福州等地興辦了規(guī)模較大的醫(yī)療中心，如盛京施醫(yī)院、協(xié)和醫(yī)院、華西協(xié)和醫(yī)院、共和醫(yī)院等。這些醫(yī)院集中了當時優(yōu)秀的西醫(yī)人才，醫(yī)療質量高，分工分科，科學細致，器械設備先進，建筑講究，布局合理，成為當時國內一流的醫(yī)療機構。
20年代后期，中國人自辦的公立、私立醫(yī)院得到了較快的發(fā)展。截止1934年，全國共有公私醫(yī)院546所，分布在21個省的285個鎮(zhèn)，大部分集中在相對發(fā)達的沿海城市。

    到1949年，全國共有各種醫(yī)療衛(wèi)生機構3670所，衛(wèi)生人員541240人，其中醫(yī)院2600所，病床80000張，而且74.8%集中在城市。

     解放后，在醫(yī)院建設上取得了較大的成績，不僅改造和發(fā)展了舊醫(yī)院，而且新建了大批醫(yī)院，重點發(fā)展了綜合性醫(yī)院和中醫(yī)醫(yī)院，使我國的衛(wèi)生技術人員數(shù)和醫(yī)院床位數(shù)都達到了一定的規(guī)模。
1978年，黨的十一屆三中全會的召開，標志著我國進入改革、開放和發(fā)展的新時期。從1978年到1999年的20年間，我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展進入了一個持續(xù)、協(xié)調、健康發(fā)展的新階段，并取得了一些重大突破：

（一）醫(yī)院的性質從單純的福利型轉變?yōu)椤罢畬嵭幸欢ǜ＠叩纳鐣媸聵I(yè)”單位，在堅持醫(yī)院福利性的同時肯定了醫(yī)院的公益性；
（二）醫(yī)院的財政渠道從唯一依靠政府撥款補助的差額預算單位，轉變?yōu)槎嗲馈⒍嘈问交I資辦醫(yī)的單位；
（三）醫(yī)院所有制結構從過去幾乎清一色的全民所有制和集體所有制，轉變?yōu)槎喾N所有制共存。除全民、集體所有制以外還有股份制、股份合作制、個體私有制、中外合資等所有制形式；
（四）醫(yī)院的領導體制從過去醫(yī)院黨政不分轉變?yōu)轭I導體制多元化，特別是院長負責制的推行，使院長作為法人代表對醫(yī)院進行全面管理；
（五）醫(yī)院的人事制度和分配制度進行了重大改革，全員勞動聘用制和專業(yè)技術職務聘任制普遍推行，較好地調動了醫(yī)務人員的積極性；
（六）醫(yī)院逐漸承認并認識到醫(yī)療市場的客觀存在，開始重視經營管理，使醫(yī)院在管理體制和經營模式上能夠逐步適應市場經濟的變化和發(fā)展，為建立起完善的社會主義醫(yī)療體系奠定了基礎；
（七）醫(yī)院從過去單一的醫(yī)療服務，發(fā)展為提供醫(yī)療服務、康復服務、家庭醫(yī)療服務、社區(qū)服務、心理服務等多種形式的服務，并在保證基本醫(yī)療服務的前提下，提供特需服務，大大提高了醫(yī)院的服務水平。等等。

二、目前醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀
現(xiàn)階段，我國的醫(yī)院特別是國有醫(yī)院的人力資源管理還留有很重的計劃經濟痕跡，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，醫(yī)院人事部門僅僅是一個行政服務部門，沒有自己的職能，不能進行相應的政策、制度的制定與修改，不能為本醫(yī)院的員工提供優(yōu)質的人力資源產品和服務，這很大程度上影響了醫(yī)院的發(fā)展和整個醫(yī)療衛(wèi)生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫(yī)學事業(yè)的發(fā)展和人民群眾對優(yōu)質醫(yī)療服務的需求。目前醫(yī)院人力資源管理存在的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
（一）對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力人力資源管理的觀念。這是目前醫(yī)院系統(tǒng)中不重視人力資源管理的主要原因。
（二）人力資源管理體制僵化。目前，許多醫(yī)院還未真正成為市場的主體，其運行仍然有行政部門的干預，在市場經濟的大潮中，一旦有什么“風吹雨打”，還得靠行政部門做后盾。過去，人們往往把這種“惰性”的形成歸咎于行政部門，歸咎于政府，但今天我們換一個角度講，在醫(yī)院內部尚無規(guī)范化、科學化的人力資源管理機制，整個社會尚無健全有序的衛(wèi)生人力資源市場機制的情況下，行政部門完全不干預、不監(jiān)督顯然是不行的。當然，讓行政部門簡政放權，擴大醫(yī)院的用人自主權仍然要強調，仍然要解放思想。所以，醫(yī)院想要的人進不來，不要的人出不去，想走的人走不了，想來的人來不了，專業(yè)人員和管理人員缺乏積極性，人力資源的整體效應未能有效地發(fā)揮應歸結于三個方面的原因：一是醫(yī)院內部人力資源管理機制不健全；二是行政管理部門干預過多；三是人力資源的市場機制不完善。
（三）缺乏科學的績效評估體系。現(xiàn)在，醫(yī)院仍然被國家列為事業(yè)單位，大部分醫(yī)院的績效考核仍然在沿用行政機關、事業(yè)單位工作人員年度考核制度，醫(yī)院里不論什么專業(yè)，什么層次的人員，都在使用統(tǒng)一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統(tǒng)，難以反映不同崗位不同人員的業(yè)績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。
（四）薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。近幾年來，盡管國家出臺了一系列的改革文件，而且也有專門的人事分配制度改革文件，醫(yī)院對打破“鐵破碗”，打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現(xiàn)按業(yè)績貢獻取酬的呼聲很高，有許多醫(yī)院也采取了一定的措施，但絕大部分醫(yī)院仍然在沿用過去的等級工資體系，工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規(guī)范化的人力資源管理，因此，醫(yī)院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。
（五）未能重視醫(yī)院與員工的共同發(fā)展。在市場經濟條件下，作為用人單位的醫(yī)院和作為勞動者的員工，都是平等的市場主體，員工應聘到醫(yī)院工作，從本質上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫(yī)院的目標和員工的目標有機地統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“雙贏”。但現(xiàn)在有些醫(yī)院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫(yī)院的價值觀教育，或者說醫(yī)院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫(yī)院共同發(fā)展的思想，在工作中不出力。比如，有些醫(yī)院招聘到高級專業(yè)技術人員以后，本來想讓其作為學科帶頭人帶出一批優(yōu)秀骨干，但由于種種原因，引進的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術傳授給下級醫(yī)師，或者出現(xiàn)同事之間互相提防、互相拆臺的不良現(xiàn)象。這大都是由于醫(yī)院沒有一個明確的價值觀或者價值觀沒有深入人心而造成的。
（六）人才流動機制不完善。盡管目前已經有相當規(guī)模與數(shù)量的人才交流中心，人力資源中介公司，同時專業(yè)的衛(wèi)生人才交流中心與中介公司也有很多，但人才真正流動起來還是非常困難。有些人才想流動，原單位卻說死說活不放，招聘單位有條件的可重新建檔，無條件的只能臨時聘用，對于檔案調不進來的人，戶口轉移、子女上學又成了大問題，等把這些問題都理順了少則一兩年，多則三五年。現(xiàn)在有些民營醫(yī)院，論規(guī)模、技術已達到了三級醫(yī)院的水平，但對引進的人才既不能落戶，也晉升不了職稱，無形中為人才的進入樹立了很大的屏障。還有諸如社會保險、培訓與發(fā)展等對于想流動的人才都是一種擔心，如果人才的流動機制不完善，必然制約整個人力資源的有效配置。
上述從總的方面就醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題談了幾點看法，不同的醫(yī)院情況也各不相同，其它如行政機構龐大、人浮于事；專業(yè)技術人才隊伍結構不合理；對醫(yī)院人才隊伍建設缺乏長遠規(guī)劃和有效培訓；未能建立完善的人才晉升與使用機制；缺乏文化管理等也在一些醫(yī)院存在著等。作為醫(yī)院管理者，必須對這些現(xiàn)狀要有清醒的認識，同時要善于破舊立新，建立適應市場經濟和醫(yī)院發(fā)展的人力資源管理體系。
三、加強醫(yī)院人力資源管理的建議
現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫(yī)院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現(xiàn)醫(yī)院和員工“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫(yī)院的人力資源管理，筆者提出以下幾個方面的建議：
（一）樹立正確的人力資源觀念
任何制度、任何行為觀念是主導，要加強醫(yī)院的人力資源管理，必須首先樹立起正確的人力資源觀念。隨著社會的發(fā)展，對人的認識也經歷了幾個不同的階段，比如農業(yè)經濟時期把人看著工具，工業(yè)經濟時代把人看成生產要素或者機器的附屬物、后工業(yè)經濟時代把人看成一種具有無限潛力可開發(fā)的資源、知識經濟時代把人看成主體。知識經濟時代，市場經濟體制下的醫(yī)院要樹立正確的人力資源觀念，還必須把握以下幾點：
（1）人力資源是醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，企業(yè)的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長Richard Deupree 說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”
（2）最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的，因為他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值完全掩蓋了醫(yī)院付給他們的報酬。相反，不好、不優(yōu)秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現(xiàn)這樣或那樣的問題，他們給醫(yī)院帶來的潛在損失遠遠大于他們?yōu)獒t(yī)院創(chuàng)造的價值。因此，醫(yī)院寧愿發(fā)很多的錢聘請一個優(yōu)秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。
（3）知識經濟時代是一個人才主權的時代，也是一個贏家通吃的時代。所謂人才主權時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應醫(yī)院或工作的要求。醫(yī)院要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優(yōu)勢的醫(yī)院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。
（4）知識型員工和職業(yè)醫(yī)院管理者成為醫(yī)院創(chuàng)造價值的主導要素，具有剩余價值的索取權。在醫(yī)院價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配（人力資源管理的價值鏈）中一定要掌握的20：80的原則。即醫(yī)院20%的員工（知識型員工和職業(yè)醫(yī)院管理者）創(chuàng)造了醫(yī)院80%的價值，他們決定著醫(yī)院的未來，相反剩下80%的員工只創(chuàng)造了醫(yī)院20%的價值，他們決定著醫(yī)院的穩(wěn)定。
（二）建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度
選人用人是搞好醫(yī)院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到了與所需崗位相匹配的優(yōu)秀人才才能為諸如薪酬待遇，培訓發(fā)展等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。
公開就是對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。在內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發(fā)展?jié)摿团囵B(yǎng)價值。面向社會公開招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破單位、行業(yè)、地區(qū)界限，增加透明度，為各類不同的人才提供和創(chuàng)造發(fā)展機遇。
平等就是不論內部選拔還是面向社會公開招聘，都要做到一視同仁。中國有句古話叫“英雄不問出處”，只要符合招聘的崗位要求，具備基本的學歷、資歷和工作經驗，就都應該讓其應聘，為其提供參與的機會。
競爭和擇優(yōu)就是要允許一個崗位有多人應聘，通過優(yōu)勝劣汰來選拔與崗位達到最佳匹配的人選。
要做到公開、平等、競爭、擇優(yōu)的選人用人，必須做好工作分析，崗位評價，制定崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規(guī)定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優(yōu)秀人才。
（三）建立職責明確、有效放權的崗位責任制
醫(yī)院要想有一個高效的運作機制，必須要相應地建立一套適合本醫(yī)院特點的組織體系和崗位設置，也就是說我們常說的要堅持按需設崗、精簡高效，做到崗位職責明確、任職條件清楚，權限使用清晰。要真正做到這些，必須把握好兩個關鍵，一是員工的能力要與崗位要求相匹配，二是有效的放權。
員工能力與崗位要求相匹配，就是指一個人的知識、專業(yè)、能力、經驗、特長與興趣均與其所在崗位所需的知識、專業(yè)、能力、經驗、特長相適應，使員工個人能在該崗位上獲得知識才能的極大發(fā)揮并感到愉快。同時，使該崗位的職責能夠充分履行而與上下配合協(xié)調，使醫(yī)院整體獲得最大效益。通常，崗位匹配有以下幾種情況：一是員工能力與崗位要求一致，留住人才的可能性大。二是員工能力大于崗位要求，人才流失的可能性最大。三是員工能力小于崗位要求，被動離崗的可能性最大。四是員工能力略小（大）于崗位要求，培訓后，人才保留的可能性大。
有效放權就是要求醫(yī)院高層領導人要按照崗位責任制的規(guī)范充分放權，通過放權來給下級施加壓力和增添動力，通過充分發(fā)揮下屬的工作積極性來提高工作效能。在管理實踐中，我們常常看到一名院長盡管事必躬親，每天忙得團團轉，但管理效率仍然十分低下，這就是沒有放好權。當然，有效的放權是以選好人為前提的，如果人選的不符合崗位的要求，即使放權了，仍然達不到應有的管理效果。
（四）建立科學、公正、公開的績效考核制度
在醫(yī)院人力資源管理中，績效考核是對醫(yī)院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據(jù)。績效考核通常是指從醫(yī)院的經營目標出發(fā)，用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對員工在醫(yī)療服務工作中所表現(xiàn)出來的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價，并使評價以及評價之后的人力資源管理有助于醫(yī)院經營目標和員工個人發(fā)展目標的實現(xiàn)。基于此，在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人（或科室）實績的科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。
當前，醫(yī)院在實施績效考核中，重點是要針對醫(yī)生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據(jù)行業(yè)特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
（五）建立公正、公平、合理的薪酬體系
薪酬是醫(yī)院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節(jié)約醫(yī)院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫(yī)院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫(yī)院的生存與發(fā)展。因此，在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。
薪酬體系的公正與公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現(xiàn)按勞分配與兼顧公平的原則。“平均絕不是公平”，在實際的薪酬分配中，要敢于根據(jù)不同的工作態(tài)度，工作能力和工作業(yè)績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優(yōu)秀人才傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩(wěn)定和吸引優(yōu)秀人才的主要措施。
薪酬體系合理就是指醫(yī)院在制定薪酬戰(zhàn)略與政策時，一定要綜合考慮員工自身因素（包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等）、醫(yī)院因素（績效、戰(zhàn)略目標、文化）、工作因素以及勞動力市場（同一職位相同能力的勞動力市場價格）等多種因素，使醫(yī)院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。
（六）建立有效的人力資源激勵機制和制約機制
激勵機制就是通過外在刺激來達到調動人的內在積極性的一種機制。激勵可分為物質激勵與精神激勵。物質激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創(chuàng)造良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和對作出突出貢獻者給予不同形式的嘉獎（比如旅游、醫(yī)院提供深造和培訓資金、獎勵住房等）。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性，激發(fā)他們的創(chuàng)造力，而且可以增強醫(yī)院的凝聚力和競爭力，提高醫(yī)院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫(yī)院的不斷發(fā)展和效益增長。
制約機制也稱約束機制，就是要求醫(yī)院員工在醫(yī)療服務工作中的行為要符合職業(yè)道德規(guī)范和醫(yī)院規(guī)章制度，使其行為具有合法性和道德性。比如，要想讓醫(yī)務人員不收授“紅包”，不拿藥品“提成”，不在醫(yī)療服務中推諉病人，就必須有一套完整的制約機制，只有制約機制與激勵機制的相互配套與應合，才有可能獲得預想的管理效果。
（七）建立完善的社會保障制度
馬斯洛在他的需要層次理論中認為人類從低到高有五個方面的需要，即生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我實現(xiàn)需要。而完善的福利和社會保障制度僅僅在于滿足生理需要和安全需要這兩個低層次的需要。盡管如此，有的醫(yī)院也做得并非盡善盡美，基本養(yǎng)老保險金不能按正常的工資標準交納，有的甚至基本醫(yī)療保險金也不為員工購買，這就嚴重地影響了員工對醫(yī)院的歸屬感和信賴感，因此，在推進醫(yī)院的改革與管理中，必須注重建立完善的社會保障制度。目前，我國主要的社會保障有社會保險、社會救濟、社會福利、優(yōu)撫安置、社會互助和社區(qū)服務等。其中社會保險又包括養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險等。由于醫(yī)療行業(yè)的特殊性，對一些特殊崗位還要給予職業(yè)安全保護，并按國家規(guī)定給予各種休假待遇，讓員工在為醫(yī)院的貢獻中享受到各種法定的保障。
（八）搞好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，為員工提供良好的發(fā)展空間
職業(yè)是指人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的，在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯規(guī)劃就是根據(jù)一個人的不同發(fā)展階段，對其職業(yè)發(fā)展做出規(guī)劃與設計，并為其實現(xiàn)職業(yè)目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發(fā)揮等所作的一系列工作。職業(yè)生涯是個人生命運行的空間，但一個人如果沒有進入特定的組織，選擇特定的職位，職業(yè)生涯就無從談起。醫(yī)院作為員工職業(yè)生涯得以存在和發(fā)展的載體，必須為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發(fā)揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發(fā)展空間，讓他們獲得事業(yè)上的成功與滿足，這樣，員工才能體會到醫(yī)院對他們是尊重的。事實也證明，只有員工的發(fā)展與成功，才能有醫(yī)院的發(fā)展與成功。醫(yī)院只有為員工作長遠考慮，員工才能為醫(yī)院作長遠考慮，這一點在醫(yī)院的人力資源管理中是必須明確的。
（九）推行“人性管理”，培育良好的醫(yī)院文化
“人性管理”就是基于科學的人性觀基礎上的“以人為中心”的管理，人性管理是醫(yī)院文化管理的核心。“人性管理”的主要特點：一是著眼點是人；二是確定了人在管理過程中的主導地位；三是體現(xiàn)了員工是醫(yī)院管理的主客體的統(tǒng)一。“人性管理”要求我們在管理工作中要把人的因素當作管理中的首要因素、本質因素和核心因素，通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發(fā)揮人的專長來放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的團隊精神和醫(yī)院文化，營造出一個和諧、團結、協(xié)作、健康、向上的工作氛圍，員工才能在為病患者的服務中體味到職業(yè)的神圣、工作的快樂和成功的幸福。
在推行“人性管理”，培育醫(yī)院文化的過程中，要求醫(yī)院管理者要做到：尊重每一位員工，把每一位員工都看成是醫(yī)院的財富；營造家庭式的人際氛圍，讓硬梆梆的機器和單調乏味的工作程序充滿人情味；多為員工提供參與的機會，并重視與員工的溝通；注重樹立共同的醫(yī)院價值觀和行為導向以及把醫(yī)院和員工結合為一個利益的共同體等。
要培育良好的醫(yī)院文化，還必須加強醫(yī)院的醫(yī)德醫(yī)風建設。醫(yī)院的工作直接面向社會、面向群眾，與人民群眾的生老病死及生活息息相關，醫(yī)院職業(yè)道德的好壞不僅影響病人的治療和康復，而且還影響著整個社會風氣。我國醫(yī)院的標志，就是體現(xiàn)了醫(yī)務人員要以病人為中心，全方位為病人提供優(yōu)質服務這樣一個理念，白十字代表以病人為中心，四顆紅心代表對病人的愛心、耐心、細心和責任心。因此，醫(yī)院要堅持不懈地對廣大醫(yī)務人員進行醫(yī)德教育，讓他們樹立愛崗敬業(yè)，廉潔行醫(yī)，無私奉獻的精神，培育愛心、耐心、細心和責任心，端正醫(yī)療作風，增強服務意識，提高服務質量，更好地為患者提供優(yōu)質服務。醫(yī)院同時也要完善各項制度，加強監(jiān)督考核，做到既普遍說服教育，又要對違規(guī)者嚴肅處理。未來的競爭，某種意義上也是一種凝聚力的競爭。將來的醫(yī)院，人才流動的自由度將進一步加大，醫(yī)院的管理者在加強醫(yī)德醫(yī)風教育的基礎上，還要重視團隊精神的培育，重視醫(yī)院凝聚力的增強，善于營造一種積極、健康、和諧的文化與人際環(huán)境，讓員工在工作中體驗到快樂與幸福，讓團隊創(chuàng)造出效益和財富。