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薪酬機制 不能不解的危機
項目背景
C集團成立于上世紀70年代末，由國家投資發起, 成立之初隸屬電子工業部。這家企業為國內家電生產企業提供中間產品, 經過20年的發展, 下屬有20家子(分)公司, 員工2萬人，年銷售額約50億元人民幣, 利潤3億元人民幣。
在上世紀90年代中期之前，由于國內家電需求持繼旺盛, 作為為家電行業提供部件的上游企業, 其產品亦一直供不應求，盡管只抓生產，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。1996年后家電市場供求關系發生逆轉，集團公司的各項經濟指標不同程度惡化,經濟效益持續下降，利稅總額從1996年的超過10億人民幣跌至2000年的3億左右。
公司的經營業績從頂峰跌入底谷, 日子開始不好過.公司高層管理者認識到，外部環境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進. 如何恢復企業過去的生氣和活力,公司領導希望 “堡壘能從內部突破”,咨詢公司與集團領導經過反復溝通與交流達成共識, 認為薪綢酬制度的改造是C集團管理制度整體再造的一個關鍵突破點。
企業診斷
管理顧問入駐C集團, 與C集團人力資源部門訪談, 收集集團的3年工資總額和分配數據并發放調查問卷. 通過兩周的工作, 顧問們了解到, C集團的下屬子公司中，有地處內地的, 也有設立在發達地區和沿海地區的。這些子公司的員工中,既有由總部派出的，也有當地聘用的。這樣，在集團公司內部就存在三種工資制:
在集團公司總部員工及總部所在地子公司的員工沿用計劃經濟時代的行政級別工資制；
外派員工在行政級別上加一塊外駐津貼；聘用員工則根據當地人力市場調節?！ 〉馀蓡T工和聘用員工的薪資待遇，集團沒有統一政策和方案，僅是在人員任免時臨時決定。
另外，集團的薪酬制度是20年前計劃體制下的產物，工資向生產及質控人員傾斜。
這種薪酬制度的陳舊與混亂所產生的分配不公增加了人力資源管理的難度，導致集團整體科研水平和經營管理水平的下降。
簡要的說, 集團薪酬體制主要存在四個方面的問題:
員工勞動觀念落后，按勞取酬的思想根深蒂固，平均主義盛行。按績取酬，按能取酬的思想沒有在人們的薪酬觀念上占主導地位, 比發達地區落后10年；
沒有系統的績效管理制度。薪酬體系的非市場化導致集團在不同地區、不同行業的子(分)企業之間的總體薪酬水平差異大，沒有績效衡量標準, 公司薪資外部不公平, 導致員工士氣不振，關鍵人才流失, 低效員工沉淀；
薪酬級別設置套用行政級別，不是按照崗位在企業當中的相對重要性設置的，沒有與崗位的工作業績相聯系, 導致了崗位差異的弱化，關鍵崗位的重要性得不到突出，出現同酬不同工的現象，引起內部不公平現象的發生；
企業薪酬的設計與實施沒有實現市場化。沿用計劃體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯系，而不是與具體的工作崗位和對企業貢獻的大小與重要性相聯系。導致各類人才不能夠向企業最需要的崗位流動，資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準。薪酬水平與個人的工作業績沒有直接的聯系?！ ∩鲜鰡栴}有很多具體表現。比如，很多員工完全沒有責權利對等的概念，認為改革是利益的重新分配；集團中高層管理者與生產部門管理者之間收入的不平衡，總裁月收入是5000元，而子公司經理人均十多萬；集團職能部門收入分級制度不健全，集團領導以非制度化的方法解決收入不平衡問題；技術人員的考核方法的激勵效果欠佳；集團職能部門的運行效果效率沒有衡量標準；集團職能部門崗位及職責界定可能不健全等。
關鍵議題
在對C集團現行薪酬體系有了全面和清晰的了解后，我們確定了薪酬制度方面需要解決的關鍵議題下：
確定崗位職責；
制訂崗位業績指標；
建立考核方法和程序；
完善崗位設置及崗位職能，調整工資級別劃分；
調整管理人員工資水平；
確定薪酬水平,劃分收入分配方法；
完善建立技術人員激勵考核制度。
解決方案
從崗位分析和評估著手, 建立起內外部相對公平的薪酬體系
崗位分析是確定薪酬的基礎。我們通過對C集團公司戰略和經營的把握，結合公司的架構和經營目標，設計和確定了相應的崗位設置和崗位職責。
在崗位評估方面，我們采用了計分比較法。它首先確定與崗位重要性有關的評價要素（例如：決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性等），通過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。
在此次咨詢項目中, 我們發放了近百份崗位評估表, 對所有中層管理崗位進行測評, 以判斷崗位重要程度及對集團公司的商業貢獻, 并作為此后各崗位薪酬的相對水平。
進行薪酬調查，解決薪酬的外部公平問題
在人才逐步市場化的情況下，企業確定薪酬水平，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平。我們把中國劃分為東西地區兩個參照系, 取西部地區大型國有企業(包括上市公司)薪資水平作為集團總部管理部門及西部地區子公司的參照物, 以東部地區行業企業薪資水平作為東部地區子公司的參照物, 來確定集團公司整體水平。
薪酬結構設計
在進行薪酬設計的時候，需要通盤考慮多方面的因素。包括，外部的國家宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況等；公司內部的盈利能力和支付能力、人員的素質要求；企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力等。
確定人員薪酬時，我們從三個方面進行設計：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本薪酬的基礎。
在操作中, 我們最初保留了客戶公司的多達17級以上的薪酬分級，以保證從舊的薪酬制度向新制度的平穩過渡, 但調整了各薪級所對應的崗位, 同時, 重新劃分各崗位總收入中各構成部分。
崗位薪酬主要由崗位等級決定。崗位薪酬的確定是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬設計中選擇一些數據作為這個區間的中點，然后根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限，形成一個崗位等級的薪酬區間，相同等級、不同崗位的人員薪酬可以在此區間內根據崗位的相對重要性有所不同。 績效薪酬是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業所創造的經濟價值相聯系。在目前缺少其他激勵方式的情況下，績效薪酬應當成為激勵員工的主要方式。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業建立完整的業績評價體系，以保證績效薪酬的發放能夠有的放矢，達到激勵的目的。
最后，是薪酬體系的實施和修正。在確定薪酬調整比例時，由人力資源部門與管理顧問小組對總體薪酬水平做出準確的預算，人力資源部門是最了解企業內人員情況的部門。在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。人力資源部可以充分利用各種方式介紹公司薪酬制定依據，宣傳薪酬改革的重要性，統一員工的認識。此外為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整是十分必要的。 依照上述步驟和原則進行的薪酬體系設計，滿足了企業的需求，收到良好的效果。
我們的體會是：從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度?！?
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