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如何解決研發(fā)人員績(jī)效考核難的問(wèn)題？

發(fā)布人：admin     日期：2008-10-29

　　公司研發(fā)是公司戰(zhàn)略發(fā)展的基礎(chǔ)，產(chǎn)品研發(fā)與其他業(yè)務(wù)和職能工作相比具有周期性、創(chuàng)新性和可控性差等特點(diǎn)，研發(fā)類(lèi)人員的考核也相對(duì)企業(yè)中其他人員的考核較為困難，主要原因在于相對(duì)其他職能或者業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿足對(duì)研發(fā)人員的考核要求，并且即使按照傳統(tǒng)的定性或者定量方法做出來(lái)的績(jī)效考核體系，也不具有科學(xué)性、操作型和時(shí)效性等，因此，企業(yè)HR人員歷來(lái)視研發(fā)人員的績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中的難中之難的問(wèn)題，比較頭疼。 　　面對(duì)考核，老王一籌莫展 　　朋友老王在一家軟件研發(fā)公司人力資源部工作，剛從主管升任人力資源經(jīng)理職位，07年公司業(yè)績(jī)有較大幅度提升，但是公司高層和研發(fā)部門(mén)主管普遍感覺(jué)研發(fā)人員積極性不高，08年公司根據(jù)過(guò)往公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)狀況，公司制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，并擬對(duì)公司各個(gè)部門(mén)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。建立業(yè)績(jī)考核體系的重任自然就落在了人力資源部身上，老王與公司的相關(guān)部門(mén)人員一起，采取不同的方法從組織戰(zhàn)略分析開(kāi)始，分解戰(zhàn)略到各個(gè)部門(mén)，提取關(guān)鍵考核指標(biāo)，制定出了相關(guān)績(jī)效管理體系。但是面對(duì)公司的軟件研發(fā)部門(mén)，老王卻一籌莫展，老王來(lái)跟我們探討，我們和他一起分析了該公司對(duì)研發(fā)人員實(shí)施績(jī)效考核中遇到的問(wèn)題，歸納起來(lái)，該企業(yè)研發(fā)人員的績(jī)效考核問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 　　考核工具確定困難，考核指標(biāo)很難提取，主要源于研發(fā)工作的復(fù)雜性、獨(dú)特性和可控性差等，并且研發(fā)工作成果的顯性較差，不容易衡量，因此，造成了研發(fā)人員的績(jī)效指標(biāo)量化程度不強(qiáng)，量化指標(biāo)很難提煉； 　　企業(yè)中訂單多，訂單差異性較大，研發(fā)人員的工作內(nèi)容變化性也較大，研發(fā)工作內(nèi)容界定比較困難，特別是基礎(chǔ)研發(fā)人員，一些成果僅僅是證明某種試驗(yàn)或測(cè)試方法可行與否，證實(shí)與證偽具有同樣的價(jià)值，難以在任務(wù)下達(dá)之前予以明確； 　　如果研發(fā)人員績(jī)效考核指標(biāo)中定性的內(nèi)容較多，考核人員對(duì)被考核者的主觀性比較強(qiáng)，再加上考核者自身的暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)等現(xiàn)象，很容易造成績(jī)效考核會(huì)影響績(jī)效考核結(jié)果的公正性，使研發(fā)人員； 　　績(jī)效考核方式的選取上，是采取團(tuán)隊(duì)考核、上下級(jí)考核還是360°等，無(wú)論采取哪一種，如果研發(fā)管理者往往為了回避考核的難題，而采取背后打分、不溝通的方式，造成研發(fā)人員不公平感較強(qiáng)。 正如老王所在的公司一樣，研發(fā)人員是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競(jìng)爭(zhēng)力。但如何激發(fā)研發(fā)人員的積極性？如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行績(jī)效考核？……，研發(fā)人員的績(jī)效考核成為困撓大多數(shù)人力資源部門(mén)的最主要問(wèn)題，在建立研發(fā)人員績(jī)效考核時(shí)必須系統(tǒng)地看待問(wèn)題，從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)導(dǎo)向上，全盤(pán)思考，系統(tǒng)建立研發(fā)人員的績(jī)效考核體系。 　　一、研發(fā)人員績(jī)效考核需要建立的原則 　　1、研發(fā)人員的績(jī)效考核應(yīng)以結(jié)果考核為主，能力考核和行為考核為輔 　　績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的首要原則是績(jī)效考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂出組織、崗位績(jī)效目標(biāo)，提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)也不例外，在研發(fā)人員的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往會(huì)使研發(fā)類(lèi)人員忽視公司的組織紀(jì)律和秩序；如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，則使研發(fā)類(lèi)人員關(guān)注能力，會(huì)引導(dǎo)員工只注重做事的方式，而忽視研發(fā)的成果。如日常工作中，我們經(jīng)常碰見(jiàn)這樣的研發(fā)人員，一個(gè)不遵守公司制度、比較有性格的研發(fā)人員卻能經(jīng)常向公司研發(fā)部提出比較好的idea，為公司設(shè)計(jì)新的工藝和取得數(shù)項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利；而另一些在行為上循規(guī)蹈矩的研發(fā)人員卻無(wú)法為公司提供新的創(chuàng)造發(fā)明，對(duì)于公司沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)價(jià)值。從以上兩類(lèi)研發(fā)人員的行為和結(jié)果上，可以看出在研發(fā)人員實(shí)際的考核中，應(yīng)該以結(jié)果考核為主，以行為考核為輔。 2、研發(fā)人員績(jī)效考核體系的建立必須具有時(shí)效性和實(shí)操性，易于執(zhí)行 　　許多企業(yè)在建立研發(fā)人員績(jī)效管理體系時(shí)，往往希望把研發(fā)人員的工作全部進(jìn)行考核，設(shè)計(jì)出10多個(gè)績(jī)效考核指標(biāo)，甚至設(shè)置更多，從不同的維度去考核，但是在實(shí)際的運(yùn)用中，業(yè)績(jī)考核目標(biāo)過(guò)多和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，造成目標(biāo)的導(dǎo)向性目標(biāo)不強(qiáng)。因此，在設(shè)計(jì)研發(fā)人員的績(jī)效考核體系時(shí)要簡(jiǎn)單，表格不要太多，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置數(shù)量合理，具有實(shí)操性，易于執(zhí)行，同時(shí)績(jī)效考核目標(biāo)對(duì)于研發(fā)人員的工作導(dǎo)向性要明確，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核目標(biāo)時(shí)以最重要的2～3個(gè)就夠了。 　　3、績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)盡量客觀 　　在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，績(jī)效指標(biāo)的來(lái)源上應(yīng)基于企業(yè)的戰(zhàn)略和年度計(jì)劃，績(jī)效指標(biāo)可以從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等維度去提取，盡量避免主管評(píng)價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），規(guī)避因人為評(píng)價(jià)而造成的"你好、我好、大家好"和"輪流坐莊"的情況，挫傷優(yōu)秀研發(fā)人員的工作積極性，助長(zhǎng)研發(fā)人員因績(jī)效考核而形成的內(nèi)部不公平競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象，應(yīng)以事實(shí)說(shuō)話，用數(shù)據(jù)考核。 　　4、以對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升為目的，不以獎(jiǎng)懲為考核目的 　　績(jī)效考核的目的在于牽引組織完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃，在設(shè)計(jì)績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)從激勵(lì)的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jī)效管理是以完成工作目標(biāo)為主要目的，為員工設(shè)定的目標(biāo)具有一定的挑戰(zhàn)性，保證員工能在挑戰(zhàn)的狀態(tài)下積極工作。因此，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)應(yīng)以促進(jìn)員工的工作績(jī)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎(jiǎng)懲為考核目的，使員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。 　　二、研發(fā)型公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)思路 　　考核研發(fā)人員首先要把考核指標(biāo)必須緊密結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，績(jī)效指標(biāo)要確保從戰(zhàn)略到結(jié)果的有效傳遞，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，提取出的績(jī)效指標(biāo)要考慮平衡的、全方位的。很多企業(yè)通過(guò)平衡計(jì)分卡（BSC）來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有效管理，包括戰(zhàn)略溝通與戰(zhàn)略實(shí)施的控制，平衡計(jì)分卡(BSC)是一套企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)框架，它本身無(wú)法執(zhí)行公司戰(zhàn)略，然而企業(yè)可以通過(guò)它明確戰(zhàn)略方向并驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)通過(guò)它能把企業(yè)愿景和戰(zhàn)略具體化以利于有效溝通；也能通過(guò)它更好地管理和控制戰(zhàn)略實(shí)施，形成對(duì)績(jī)效考核能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，對(duì)于組織發(fā)展方向上的牽引。 　　　示例一 平衡記分卡對(duì)于績(jī)效管理體系的指引 　　通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的承接，在設(shè)計(jì)研發(fā)公司的績(jī)效管理體系的過(guò)程中，要形成戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略覺(jué)錯(cuò)，核心成功因素對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的層層傳導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 示例二 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng) 　　當(dāng)然，不要指望一次績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)就能解決企業(yè)戰(zhàn)所有的研發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題，首先一定要明確通過(guò)績(jī)效管理能解決的主要問(wèn)題，尤其是注意目前的企業(yè)管理水平、發(fā)展階段和人員素質(zhì)，不能什么目的都想達(dá)到。 　　三、研發(fā)型公司績(jī)效管理體系的解決方案 　　研發(fā)型公司的績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)和考核有很多方法，如很多企業(yè)用項(xiàng)目制、PBC（個(gè)人績(jī)效承諾），KPI等，這些績(jī)效考核的技術(shù)和方法本身有其適用的范圍和背景，因此，企業(yè)在選用績(jī)效管理工具或方法時(shí)，首先要清楚每種技術(shù)和方法背后所蘊(yùn)含的基本原理、優(yōu)點(diǎn)、適用的范圍，針對(duì)企業(yè)的發(fā)展階段、管理水平、人員素質(zhì)，甚至企業(yè)文化等特點(diǎn)，選用適合自己企業(yè)的績(jī)效考核工具和方法。另外，在使用技術(shù)工具時(shí)，要學(xué)會(huì)變通的思維，決不能拘泥于一種技術(shù)和方法。 　　1、基于研發(fā)人員勝任能力（行為）的考核 　　有些企業(yè)希望通過(guò)考核來(lái)促進(jìn)研發(fā)人員能力的提升，從而提高研發(fā)人員的研發(fā)能力和公司整體的研發(fā)能力，這種基于研發(fā)人員能力的績(jī)效考核體系更多采用勝任力模型進(jìn)行研發(fā)人員的能力評(píng)估，即建立研發(fā)人員的勝任素質(zhì)模型，針對(duì)研發(fā)人員的關(guān)鍵職位序列，提取關(guān)鍵勝任素質(zhì)，如研發(fā)知識(shí)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、創(chuàng)新能力、項(xiàng)目管理能力、成就導(dǎo)向和思維能力等。根據(jù)提取的研發(fā)人員的關(guān)鍵能力素質(zhì)，對(duì)能體現(xiàn)關(guān)鍵能力素質(zhì)的關(guān)鍵行為設(shè)計(jì)評(píng)估問(wèn)卷和方式，從行為的角度去評(píng)估研發(fā)人員的能力，如對(duì)表妹所在的電子公司工程師研發(fā)專(zhuān)業(yè)能力的績(jī)效評(píng)估，見(jiàn)示例3： 　　基于勝任能力的績(jī)效考核，一方面能促使研發(fā)管理者對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行全面地認(rèn)識(shí)，為員工的個(gè)人發(fā)展（如培訓(xùn)計(jì)劃的制定）提供信息，促使其提高管理技能和工作業(yè)績(jī)，改善研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作；另一方面，對(duì)于整個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以增進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果，激勵(lì)員工對(duì)自身能力的關(guān)注，使自身對(duì)能力有清醒認(rèn)識(shí)，并在實(shí)踐中著力提高。 　　2、基于研發(fā)業(yè)績(jī)的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 　 　　跟其他部門(mén)的績(jī)效考核一樣，研發(fā)人員的績(jī)效考核的激勵(lì)也必須跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，根據(jù)公司的研發(fā)策略，從企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分解，形成對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐，確保公司以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向研發(fā)新品，同時(shí)，平衡好長(zhǎng)期指標(biāo)與短期指標(biāo)之間的關(guān)系。 　　研發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)也主要來(lái)源于公司戰(zhàn)略目標(biāo)、部門(mén)或崗位職責(zé)、項(xiàng)目計(jì)劃以及部門(mén)或崗位短板，從項(xiàng)目成本、項(xiàng)目周期、項(xiàng)目質(zhì)量和項(xiàng)目數(shù)量等四個(gè)維度去思考，如表妹公司新的研發(fā)績(jī)效考核項(xiàng)目就包括：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、研發(fā)項(xiàng)目合格率、項(xiàng)目計(jì)劃達(dá)成率、項(xiàng)目費(fèi)用控制率、專(zhuān)利數(shù)量等，示例如下圖四： 示例四 基于業(yè)績(jī)的研發(fā)人員績(jī)效考核 　　 研發(fā)人員的業(yè)績(jī)考核更多是基于研發(fā)部門(mén)所做出的業(yè)績(jī)進(jìn)行的量化考核，基于業(yè)績(jī)的考核能在短期和長(zhǎng)期內(nèi)使研發(fā)部門(mén)和人員對(duì)自己所產(chǎn)出的結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行偏差糾正。 　　3、研發(fā)人員項(xiàng)目提成的積分制 　　研發(fā)工作特點(diǎn)是項(xiàng)目具有一定的周期性、團(tuán)隊(duì)性和時(shí)間性，因此，在研發(fā)人員績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，許多公司將每個(gè)研發(fā)項(xiàng)目變成虛擬的團(tuán)隊(duì)和虛擬的工程，采取項(xiàng)目總額提成制，根據(jù)不同項(xiàng)目的不同發(fā)展模塊或階段、所需花費(fèi)的工程師人員數(shù)量和工作天數(shù)進(jìn)行總額核算，同時(shí)，企業(yè)鼓勵(lì)員工多做跟項(xiàng)目有關(guān)的工作，如發(fā)表的論文、技術(shù)支持、客戶拜訪等。 　　在項(xiàng)目立項(xiàng)前，由公司的研發(fā)項(xiàng)目評(píng)審組，對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，確定項(xiàng)目需要的總工時(shí)、人員數(shù)量、費(fèi)用等，共同確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目工程師等，同時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目組可以參與不同的項(xiàng)目，示例如下表五： 表五 項(xiàng)目工時(shí)考核表 　 　根據(jù)上表的工時(shí)進(jìn)行不同研發(fā)人員的工時(shí)考核，并以工時(shí)考核為準(zhǔn)，形成業(yè)績(jī)考核，并將考核結(jié)果跟績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤。 　 　當(dāng)然，對(duì)研發(fā)人員的績(jī)效考核并非使一種技術(shù)或者方法就能解決的，在進(jìn)行研發(fā)人員考核時(shí)，最好結(jié)合幾種方法和技術(shù)，這樣考核結(jié)果就比較符合公司現(xiàn)狀。 　　四、研發(fā)人員績(jī)效考核的實(shí)施效果 　　我們幫老王公司建立研發(fā)人員的績(jī)效管理體系后，對(duì)老王公司的績(jī)效實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行了跟蹤，短短三個(gè)月內(nèi)，該公司項(xiàng)目延期從以前的90％降到了68％左右。隨著時(shí)間的推移，項(xiàng)目延期的數(shù)量還會(huì)較大幅度下降，費(fèi)用的控制率達(dá)到了87％，使研發(fā)成本從總量上得到了很大程度的控制，且使各類(lèi)項(xiàng)目的利潤(rùn)和成本核算更加數(shù)據(jù)化。研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)間和質(zhì)量大大提高，客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度也較大幅度的提升，來(lái)自客戶的投訴次數(shù)也逐步下降。

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