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麥當勞的人力資源管理策略

發(fā)布人：admin     日期：2009-12-30

吃過麥當勞快餐的人都知道，在任何一個麥當勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當勞的連鎖標準化管理。麥當勞的人力資源管理也同樣有一套標準化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。 　　不用天才 　　麥當勞不用天才，因為天才是留不住的。麥當勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。 　　在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當勞走向成功的必經之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。 　　與其他公司不同，人才的多樣化是麥當勞的一大特點。麥當勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當勞的人才組合是家庭式的，去麥當勞可以看到有年紀大的人，也有年紀輕的人——年紀大的可以把經驗告訴年紀輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當勞請的人不一定都是大學生，而是什么人都有。 　　鼓勵員工永遠追求卓越 　　一個企業(yè)在管理員工時，不能總提錢，給員工以發(fā)展的機會最重要。麥當勞就是要讓員工感覺到有發(fā)展的機會，鼓勵員工永遠追求卓越。 　　麥當勞的管理人員95％要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花1200萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，培訓中心的老師全都是公司有經驗的營運人員。餐廳部經理以上人員要到漢堡大學學習，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學習過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市也要去。 　　培訓就是要讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越小；麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷的機會，因為麥當勞是連鎖經營。 　　麥當勞北京公司總裁賴林勝說：“每個人面前有個梯子，你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，你爭取你的目標。舉個例子，跑100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣了。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。當然，我們給每個人平等的機會，不搞裙帶關系。” 　　沒有試用期 　　麥當勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作3天，這3天也給工資。 　　一般企業(yè)試工要3個月，有的6個月，麥當勞3天就夠了。麥當勞沒有試用期，但有長期的考核目標。考核，不是一定要讓你做什么。麥當勞有一個360度的評估制度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標準。 　麥當勞的經理們 　　麥當勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。 　　源泉 　　人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安-雷蒙在招聘工作中的指導思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務學校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學校，其余的則由大學生、工程師、農學家和中學畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。 　　同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據麥當勞公司安排的培訓計劃擔任各種職務，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經理。 　多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。 　　“零”的起點 　　在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導呢？在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經理。 　　艾蒂安-雷蒙強調：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。 　　能堅持下來的關鍵在于協(xié)調好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。 　　將軍之路 　　“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安-雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們去奪取……”實際上，公司高級管理職務還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。 　　麥當勞公司力求向每位合伙者反復灌輸的基本技能是對餐館的管理。艾蒂安-雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領導人，管理100來人。我們在教會他們當老板……” 　　這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢？原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內當上餐館經理，可以在24個月內當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數，每個級別的經常性培訓，只有有關人員獲得一定數量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現(xiàn)自己的理想。 　　首先，一個有文憑的年輕人要當4～6個月的實習助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習助理應當學會保持清潔和最佳服務的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經驗，為日后的管理實踐作準備。 　　第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內負責餐館工作，與實習助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協(xié)調好他們的小天地。 　　美夢成真 　　在進入麥當勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經理，已經不遠了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達到最后階段。但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學進修15天。 　　這是一所名副其實的大學，也是國際培訓中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關的實踐經驗。麥當勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。 　　當然，一個有才華的年輕人升至餐館經理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安-雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責任重大。他將是公司標準的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標準游刃有余。他將是公司哲學的保證人，一個由麥當勞特有的公司哲學創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當勞哲學的保證。 　　作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權代表。 　　當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安&dot；雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。 　　取財有道 　　“君子愛財，取之有道。”法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調整必然導致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內是有效的，以后將會很快提高。一個剛取得文憑的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。 　　工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領取11萬至13萬法郎的工資，根據每個人的文憑不同略有差別（這就是根據頭4個月的工資標準計算的數額）。爾后，人們從第5個月開始就每年領取13萬至15萬法郎的工資（仍根據原有的文憑不同而定）。 　　兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達到25萬法郎。當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據職務不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。 　　企業(yè)文化 　　一套與眾不同的人事管理制度，必然產生一些獨特的企業(yè)文化。 　　首先是團體觀念。麥當勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。 　　此外，麥當勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優(yōu)點是身體健康，這在麥當勞公司同樣是十分必要的。 　　最后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。 　　綜上所述，麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們人事制度的成功，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。 　　麥當勞管理辦法 　　麥當勞的特許制度 　　麥當勞公司可以說是世界上最成功的特許組織了。在全世界它有一萬家分支分店，大約每隔15 小時就有一家分店開張。 　　1、分店的建立。每開一家分店，麥當勞總部都自行派員選擇地址，組織安排店鋪的建筑，設備的安裝和內外裝潢。 　　2、特許費。受許人一旦與公司簽訂合同，必須先付首期特許費為2.25萬美元，其中一半現(xiàn)金支付，另一半以后上交。此后，每年交一筆特許權使用費[年金]和房產租金。前者為年銷售額的3%，后者為年銷售額的8.5%. 　　3、合同契約。特許合同的期限為20年。公司對受許人有以下責任：在公司的漢堡大學培訓員工，管理咨詢，負責廣告宣傳，公共關系和財務咨詢，提供人員培訓的各種資料，教具和設備，向特許分店供貨時提供優(yōu)惠。 　　4、貨物分銷。麥當勞公司不是直接向特許店提供餐具，食品原料，而是與專業(yè)供應商簽訂合同，在由它們向各個分店直接送貨。 　麥當勞的基本政策 　　麥當勞的基本政策有7大要素： 　　1、QSCV —Quality，Service，Cleanese，Value[質量，服務，衛(wèi)生，價值]，此條也是麥當勞的最高政策。對其他行業(yè)都會有很大的影響。 　　2、TLC—Tender，Love ，Care [細心，愛心，關心] 　　3、Customer‘s be First [顧客永遠第一] 　　4、Dynamic，Young，Exiciting [活力，年輕，刺激] 　　5、Right Now and No Excuse Business [立即動手，做是沒有借口] 　　6、Keep Professional Attitude [保持專業(yè)水平] 　　7、Up to You [一切有你] 　　通過以上的努力，可以達到以下幾項效果： 　　1、在整個公司中建立了共同的價值觀。 　　2、強化了分店的獨立的特性。 　　3、提高了受許人的工作意愿。 　　4、在短時間內訓練好員工，減低他們的流動率。 　　5、對多樣化的市場及質量的變化極為敏感。 　　6、對培養(yǎng)中層經理人員相當有效。 　　7、養(yǎng)成工作人員能及時做出正確決定的習慣。 　　8、促進組織及人才活用。 　　總部和分店的合作關系 　　首先，麥當勞公司收取首期特許費和年金都較低，大大減輕了分支店的負擔。 　　其次，在采購方面，總部始終堅持讓利的原則，即把采購中得到的優(yōu)惠直接轉讓給各特許分店。這是期增進受須人的團結，鼓舞士氣，加強總部與分店合作的一種重要方式。 　　再次，麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品牟取暴利。而許多其他的特許組織都通過強賣產品的方式來獲得主要的利潤，這就造成了總部和分店的利潤沖突。 　　麥當勞的營銷策略 　　1、商品策略。 因為受許人必須先到漢堡大學培訓一段時間，方可營業(yè)，這就保證了麥當勞快餐店出售的食品都嚴格執(zhí)行規(guī)定的質量標準和操作程序。例如，炸土豆條所用的土豆是專門培育，精心挑選的，還要經過適當的儲存時間調整淀粉和堂的含量，放在可調溫的油鍋中炸制，炸好后立即賣給顧客，若在7 分鐘內未售出，則將其報廢。 　　2、服務策略。 麥當勞快餐店努力創(chuàng)造溫馨氣氛。店堂內盡量避免喧鬧和閑逛，適合全家寧靜地就餐。他的作為舒適寬敞。服務員熱情周到，效率很高。 　　3、衛(wèi)生策略。 麥當勞制定了嚴格的衛(wèi)生標準，如工作人員不準留長發(fā)，婦女必須地發(fā)罩，顧客一走就馬上清潔桌面，落在地面的紙片要隨時揀起來，是店堂內始終保持清潔的環(huán)境。同時，對商品本身的衛(wèi)生也十分講究，嚴格執(zhí)行各項消毒程序，保證高質量的原料投入的加工。 　　4、價格策略。 盡管麥當勞質量有保障，但也不隨意抬高價格，信守物有所值，是麥當勞的顧客花較少的錢，不僅享受優(yōu)質的商品和服務，而且還能享受舒適的環(huán)境。 　　申請麥當勞特許權的一些重要問題 　　一、麥當勞公司尋找潛在的受許人資格要求是什么？ 　　1、企業(yè)家的精神和強烈的成功欲望； 　　2、較強的商業(yè)背景，尤其是處理人際關系和財務管理的特殊技能。 　　3、愿意參加培訓項目，并要全力以赴，可能需要一年以上。 　　4、財務資格。 　　二、3300000元港幣，一個新餐廳。 　　三、不提供任何財務支持。 資金可通過傳統(tǒng)的信貸解決。 　　四、不向合伙人或投資人出售特許餐廳業(yè)務，[對親戚，朋友沒有任何責任].受許人必須具備獨立的財務資格，并將其全部的精力和時間投入到餐廳的日常經營活動中去。 　　五、盈利取決于：銷售額，地點，經營成本，和受許人對經營管理和控制能力。

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