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六西格瑪：改變世界的思想

發布人：admin     日期：2010-02-04

越來越多的中國優秀企業已經引入“六西格瑪”管理，春蘭、海南航空、中遠集團、澳柯瑪、上海煙草等正在實施或即將實施“六西格瑪”項目，而更多的企業家已開始關注“六西格瑪”。“六西格瑪”管理以其嚴謹的方法和實施步驟，以面向最終用戶建立起營運體系的管理思想，對于中國企業實施質量經營的管理理念，建立卓著的管理體系，獲得并保持在國際市場上的競爭優勢提供了一個非常有效的管理戰略。 同樣是全球公認的質量管理體系，“六西格瑪”和ISO9000之間存在著區別。ISO9000對于持續改善只給出了原則和要求，并沒有告訴我們怎么做，而“六西格瑪”不僅告訴了我們如何倡導持續改善的理念，如何形成持續改善文化，而且還告訴了我們如何進行持續改善，有系統的方法論，持續改善能夠給企業帶來什么好處。它與ISO9000最大的區別就在于“六西格瑪”是一種持續性和突破性改善的方法。 ——摩托羅拉：開創“六西格瑪”質量之路 眾所周知，“六西格瑪”最初誕生在摩托羅拉公司。當記者問，“為什么是摩托羅拉公司創建了“六西格瑪”而不是其他公司？”現為摩托羅拉總公司高級副總裁、臺灣摩托羅拉電子公司董事長暨總裁孫大明用商人特有的說話方式回答道：為了生存。交流中，孫大明講了一個關于摩托羅拉的故事：從上世紀70年代到上世紀80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業在上世紀70年代并購了摩托羅拉的電視機生產公司。經過日本人的改造后，很快投入了生產，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20，顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，公司高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。摩托羅拉在被尊稱為““六西格瑪”教父”，現為美國SBTI公司CEO史蒂夫.金克拉夫博士的領導下，開始了“六西格瑪”質量之路，才有了在1998年和2003年兩度獲得美國鮑德理奇國家質量管理獎的摩托羅拉。 ——GE：質量就是競爭力 韋爾奇先生曾經這樣談論6西格瑪管理：“品質的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數的事物更好而已。”80年代初，當通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產品品質。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務，這項品管任務會在4年內將我們的生產方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產品制造還是在服務方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經過時了。現代的品管屬于領導者，屬于經理人員，也屬于員工——每一位公司成員的工作。”“我們要改變我們的競爭能力，所依恃的是將自己的品質提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇。” ——聯想：關小費用“水龍頭” 前幾年，隨著改革開放力度的不斷加大，眾多中國企業雄心勃勃地宣稱：要沖進世界500強。既然目標瞄準了世界500強，中國企業就應該首先認識到我們的差距在哪里。聯想集團作為中國內地企業首家導入“六西格瑪”黑帶計劃的企業，也許他能告訴我們點什么。 2001年7月，聯想與摩托羅拉合作，在聯想推進“‘六西格瑪’黑帶培訓咨詢項目”，成為中國首家正式引入“‘六西格瑪’黑帶培訓咨詢項目”的企業。“六西格瑪”的核心價值觀可以概括為“客戶導向，數據驅動，持續改善，追求卓越”。這和聯想的核心價值觀是完全一致的。聯想集團根據自己企業的特點建立了三個層次的質量管理體系框架。在一年多的時間里，聯想集團成功完成了26個“六西格瑪”項目，這些項目使聯想可以每年節約費用達2000多萬元。 ——格力：流程至上 在格力質量副總經理黃輝的全力支持下，一個由4名從本科畢業不久的六西格瑪推行小組，在3年中完成了摸索的過程。 2001年，六西格瑪開始由跨國公司推進到在中國的子公司。作為格力電器的質量副總，黃輝在美國同當地企業家的商務會談中接觸到六西格瑪管理，他發現業界在質量控制和研發方面，已經開始運用六西格瑪語言。黃輝開始著手研究，發現它能在制造業發揮強大的威力，便迅速萌發了在格力推行六西格瑪管理。2002年2月，一個“六西格瑪管理”實施規劃迅速制定出來。到當年3月，當時實際上組建了一個近30人的兼職團隊，格力準備把這30個人培訓成第一代種子；同時，確定了準備首先實施的60個六西格瑪黑帶項目。2003年年初，4人小組向管理層匯報了全年計劃：從培訓、項目實施、制度體系化和宣傳四個方面來展開新的推進。在取得初步成效之后，格力放大了推行六西格瑪的進程。2004年的計劃包括：各個項目進入收益持續增長階段；繼續在各部門推進黑帶項目；各部門普及綠帶項目；六西格瑪項目和其他質量改進項目同步分開進行。從目前的情況來看，今年的最大的“樣機發放合理性”黑帶項目已經完成，實現了對全國樣機發送終端的監控，在此之前，新的樣機發放周期需要一個月，但現在包括發放到最偏遠的鄉鎮，也可以在7天內完成，帶來的財務回報在200萬元。解決問題的時候，部門本位主義的觀念逐漸打消，各部門開始主動從流程延伸的角度去考慮問題，合作增多了。 啟示中的啟示 絕大多數財富500強的制造型企業都在使用“六西格瑪”。在一定程度上說，“六西格瑪”管理法正在改變世界上最成功的企業。“六西格瑪”為這些企業不但節省數十億美元，而且還迅速提高公司對市場的反應速度，鞏固日益變化的客戶關系。“六西格瑪”正改變著傳統的商業習慣。“六西格瑪”在世界上的確發揮著很重要的作用，但在導入“六西格瑪”時仍然需要諸多要素的配合；一個企業要把高層思想的轉變、企業的財政狀況、企業文化的選擇、發展戰略的選擇及成本等條件和因素都考慮進去了，“六西格瑪”才能發揮出想象甚至超出想象的作用。 打算實行“六西格瑪”的國內企業應該注意，在實施“六西格瑪”項目是，應首先正確的認識和理解建立持續改善機制的作用，在規范、統一、整合、提升的過程中使得每個業務、每個部門都有專門的組織和專職人員來負責，另外在做好資源保證和激勵工作的同時，讓每個員工都能積極主動地不斷發現存在和潛在的問題并且應當對持續改善工作進行階段展開的評估，只有這樣才能使持續改善機制得到不斷的完善。在實施“六西格瑪”的過程中有必要要做三件事： 首先是企業領導的重視。成功推行六西格瑪的公司在總結經驗時無一例外地提到：最高領導人的支持是六西格瑪成功的關鍵。在這些公司里通常在高層設有副總裁級別的六西格瑪首席執行官，總裁定期與六西格瑪團隊交流座談。在通用電氣，干擾六西格瑪改進工作的人將被清理出公司。自上而下的“Top down”原則才能保證六西格瑪得到切實地推進。國內企業往往是跟風積極、上馬積極，一旦改革實行起來遭遇各方面阻力時就縮手縮腳了。麥肯錫鎩羽國企的幾樁案例就表明中國企業的領導層缺乏改革的壓力和決心，中國企業復雜的生存環境使企業領導的態度尤其重要，否則又是管理咨詢得好，而實際執行時在阻力面前領導先軟了下來。 其次是員工的素質保證。六西格瑪要求員工的全面參與，是一項全員管理活動。員工必須樹立全局意識，從業務運轉的整個流程來分析問題，而不再局限于自己原來狹窄的本職工作范圍。即使員工無法掌握數據分析工具，也至少要有提供基本數據的能力。 其三是信息化的水平。黃仁宇在《萬歷十五年》里認為中國向來缺乏用數目字管理國家的能力，這是一種文化上的欠缺；明清至今，中國最大的改變即被認為是建立了整個國家數字管理的基礎。具體到一個企業，模糊的管理方式使企業管理距離科學仍然遙遠。建立在數據搜集與分析之上的六西格瑪如果缺乏基本的信息環境，采集來的原始數據的正確性和及時性得不到保證，其最終的分析結果也就可想而知了。 六西格瑪的過人之處首先在于它關注顧客。不是說企業的產品符合某個行業標準就萬事大吉了，滿足顧客的需求是企業最起碼的準則，六西格瑪還要了解顧客的期望，任何能夠幫助你的顧客成功的東西都能給你帶來收益。我們不得不承認，中國企業認識到這一點的為數不多。 用數據說話是六西格瑪的精髓。就像一句西方諺語說的：“我們相信上帝，其他人請用數字說明。”任何企業也無法改進它不能評估的業務，而評估靠的就是以數字指標的分析，這一過程就是將科學的統計方法應用到模糊的質量管理過程中去。中國企業習慣總結“經驗”，不能量化的經驗是無法學習和不可重復的。 針對過程也是六西格瑪的鋒利所在。正是由于內部組織間缺乏溝通及互相競爭，才形成了吞噬企業資金和資源的黑洞。六西格瑪關注企業的生產及服務的所有流程，它解決問題時經常需要突破企業內部的部門職責范圍，打破“點思維”的模式，進行“無邊界”合作。 中國的經濟總量雖在世界上已經排在前列，但中國企業還沒有確立應有的地位。中國企業必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，如何在這種新的經濟環境中生存、成長、壯大是對每一個企業領導人的挑戰。在這種情況下，中國企業惟一的對策就是迎頭趕上、盡快開展“六西格瑪”的學習和實施，爭取在新一輪的競爭中立于不敗之地并成長壯大。現在該是我們提升標準的時候了。

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