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如何招聘戰略人才

發布人：admin     日期：2007-08-17

微軟公司從企業全局出發招聘員工，而不只著眼某個具體職位。要想在業內領先，你當起而從之。

　　不少公司的經理在面試應聘者時，遵循的往往是列有崗位職責說明等正式文件。但在微軟公司（Microsoft Corp.）的一些亞洲辦事處，經理們用作參考的卻是一些彩色卡片。

　　這些絕非一般卡片。它們根據微軟公司以下的“成功六要素”提出了多種“才能”：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協作、長遠目標及對產品和技術的摯愛。

　　微軟的經理選出五至七項“才能”來描述對每個職位的要求，而一般做法則是用工作內容及職責來描述。所有經理以彩卡上列出的問題為指導，在面試及評價候選人時都有同樣的標準和要求。

　　聘用精英人才是軟件業成功的關鍵，因為企業的真正資產在員工的頭腦里。因此，企業越成功，招聘工作也越關鍵。George Taninecz（喬治）在Industry Week（編者譯：工業周刊）寫道：“隨著新技術的采用、目標市場的繁榮及產品銷量的猛增，企業的成功往往帶來對員工的大量需求。”

　　近十年來，微軟公司的員工激增，無人可比。據《工業周刊》報導，這個位于華盛頓州Redmond（編者譯：雷德蒙市）的公司截止1995年6月30日，在全球各地聘用了17,800人，是這十年增長率的三倍多。

　　隨著這軟件業巨頭在亞洲不斷壯大，招聘成了更艱巨的挑戰，不僅因為當地熟練員工供不應求，更因那里的信息技術專業人員紛紛投靠他們認為有機會增強才干的公司。“他們平均在一個公司呆三、五年就跳槽，”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd.（編者譯：微軟馬來西亞有限公司）總經理Benedict Lee（李尼特）說道。

　　聘人哲學

　　為了保持不同凡響的增長率，微軟必須不斷積極聘用高素質員工。它的招聘舉措有員工推薦、報紙及行業廣告、貿易展和會議、校園招聘會、網上設置公司起始頁、實習計劃及獵頭公司。

　　但微軟之所以能獨步業內，并不是因為有這些活動。更準確地說，靠的是蘊含在這些活動中的聘人哲學。它的招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業。這就意味著要確保聘到長遠來看適合企業的人才。

　　“企業的本質決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應以滿足顧客需求為己任的組織架構，”Microsoft PTY Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的人力資源發展經理Robyn Peters（羅碧）說，“要做到這點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔負的具體職位。”

　　在產品周期通常只有六到十八個月的軟件行業，崗位責任和職位變動頻頻。微軟公司的招聘著眼于“才能”，目標是為了聘到孜孜不倦的學習者，能隨時解決業內新問題的人以及適應業務需要、能在公司內變動工作的人。

　　微軟成立之初，就對招聘超常地重視。當時，公司贏利全靠兩位編程元老Bill Gates（蓋茨）和Paul Allen（艾倫），因此所有新聘員工都必須配合好這兩位創始人的奇才。盡管微軟今年的目標是招2,600名員工，但對于編程人員，人力資源負責人Mike Murray（邁克）說道：“我們的做法還是象只有十個人的公司在聘用第十一個人一樣。”

　　員工參與是聘到最合適的精英的關鍵。從副總裁一直到董事長蓋茨等所有高級管理人員都要親自參與，這樣，就強調了招聘環節對公司成功的重要性。

　　微軟鼓勵員工舉賢薦能。據《工業周刊》報道，約有30%的新開發人員是通過這種渠道聘到的。員工的推薦大約有 50%肯定都是很好的線索。

　　應聘者經過招聘人員的預試之后，還要通過公司其他員工的面試。他們會要求應聘者演示專業技能，如編碼等。有時還會出點腦筋急轉彎的問題，如“美國有多少個加油站？”不一定都要答對。他們只是想了解這些人思考和解決問題的方式。

　　新法出臺

　　微軟員工對于面試非常投入，希望有一種方式能客觀描述公司的期望。管理開發部門的Nancy Rotchford（南希）說道：“公司不同部門的經理采用的是市場上不同的招聘模式。結果，誰也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開發一種適合我們經理獨特要求的方式。”

　　1994年，在澳洲微軟有限公司進行了一次以“才能”為基礎的招聘模式。“這一工具使我們能夠明確指出微軟的戰斗口號：我們需要工作勤奮、能用三十種才能完成工作的聰明人，”羅碧說。

　　但這次時機選得不太好。公司在引進這種以才能為本的招聘模式的同時，正在進行一套新的薪酬機制改革。將這二者相結合的做法，最初為員工所拒絕。后來，他們還是意識到了這種工具確實為面試提供了一種更好的框架，有助做出更好的招聘決策。

　　搜集到員工的反饋后，南希便在羅碧的協助下進一步完善它。她們給每項才能加注定義，對才能的層次和面試的問題加以更貼切的描述，增加參考書、指導手冊和才能卡等輔助資料。1995年，這種招聘模式的第一版正式面世，并向微軟在全球的辦事處推廣。

　　后繼有術

　　這一工具不僅調整了微軟的招聘工作，使公司能夠招到高素質的員工隊伍，而且也可以用于職業發展和接班規劃。

　　李尼特介紹道，每位經理都會同下屬一起找出員工現職要求的五至七種才能，并就今后的行動計劃達成一致，這樣員工就能向著目標水平努力。他及他的前任也就是這樣協手合作，幫他擔負起微軟馬來西亞公司掌舵人的職責。

　　這種才能工具亦使微軟公司得以“更為成熟地培養員工隨著業務發展進行管理的能力，”羅碧說道。微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優秀的專業人員、鼓勵他們繼續留在專業領域工作的后果之一，就是經理沒有足夠的時間去管理好或學會管理好別人。擁有這種工具則可以幫助負有人事管理職責的經理做好管理工作。

　　但這種以才能為基礎的工具之所以能對微軟公司行之有效，關鍵在于它同微軟的用人哲學相吻合。我們不妨來聽一下Center for Effective Organizations（編者譯：有效組織中心）的高級研究家Gerald E. Ledford, Jr.（小杰拉德）對“才能”的定義。他在Compensation and Benefits Review（編者譯：薪酬福利評論）雜志上寫道：“所謂才能，是指能夠展現出來、并帶來業績的個人特質，包括知識、技能和行為。”

　　小杰拉德的定義中強調了三點要素，其中兩點與微軟公司的經驗相一致：

　　 才能獨立于職責和職位之外，可從一項工作“轉到”另一項工作上。這反映了微軟公司“著眼于企業全局，而非某一職位”的聘人哲學。

　　才能顯示出業績潛力，無需回顧過去的實際業績。微軟公司利用“才能”區別員工水平，確定員工需要培養哪些技能。

　　至于將薪酬同才能掛鉤這一點，羅碧感到，毫無必要改變目前已與業績掛鉤的薪酬計劃。她說：“畢竟，這種才能招聘模式帶來的最終結果是業績的提高。”
　　
　　“除了才能模式外，還有其他招聘方式嗎？”微軟公司的顧問早就問過羅碧這個問題。這位人力資源部經理認為，現在轉向另一模式未免操之過急。“現行方案尚需時間。盡管我們一直關注著先進的人力資源實踐，但目前還沒有完全探索出所有才能的潛力，”她答道。照目前情況來看，在相當一段時間內，微軟的經理們還會繼續使用那些才能彩色卡片。

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