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明茨伯格：管理向何處去

發布人：admin     日期：2007-08-17

《IT經理世界》雜志社盛情邀請管理大師亨利·明茨伯格2006年4月訪華，與中歐國際工商學院在上海、北京共同主辦“解讀大師論壇”。4月25日，亨利·明茨伯格先生在北京論壇上將與中國商業領袖一起共同探討在世界經濟新形勢下企業的戰略與管理。新浪財經獨家網絡支持！下面是亨利·明茨伯格發表演講。　      主持人：           下面就進入這次論壇的第一個高潮，有請亨利明茨伯格教授。           亨利·明茨伯格：           北京的城市同樣還像20年前一樣美麗，這個城市還是保持的非常好的一個城市。我們這次講的高級物理學的課程，也就是說聽上去可能是有一點糊涂，這是諾貝爾獲獎者說的一番話，我們說這個題目可能經常會有些糊涂，我已經做這個事情20年了，我覺得管理的這個問題，為什么會造成混淆，因為它會比我們理解的可能更為復雜，我們超過它的復雜的程度，在討論這個問題的時候。           我們演講的題目，就是管理向何處去。但是我也想講一下組織發展的方向，然后經過討論之后，我也會講一下社會發展的一個動向。最終是不是會實現一個光榮的全球化，還是說會出現出軌，我們在英文里面講，最后可能會出現一個困難的情況。我在這里并不太相信是會出軌，我覺得首先給大家做一個測驗，讓大家了解一下你們對管理方面的理解，因為很多人都是經理人了，我想問大家一個問題，這個問題說管理是什么含義呢？我想給大家一個機會，就這個問題回答三次，然后讓大家做一個投票，告訴我們到底管理最精確的定義是什么，這里面有一個小竅門，這個竅門就是說，我們講了第一個問題之后，就要投票，不能把三個都聽完以后再投票。還有一點，就是你可以投三次，這是德魯克先生寫的一段話，他說經理就是像一個樂隊的指揮，他們是要保持一個非常好的表演，你們說很多的樂器很好的按照秩序來進行排序，排成規律，協調一致，作為樂團的成員來說，他是有個人的一些困難，在這里往往就是天氣冷熱會造成一些問題，在這方面會造成很多的問題，所以對這個管理方面，你們是贊成還是反對？再講第二個，德魯克先生講的第二段話，經理對比一下，他們像是一個樂隊的指揮，通過他的努力，可以展示個人的領導力，但是只有這個指揮是唯一的這么一個讀者，作為經理人來說，既是作曲家，也是一個指揮。第三、我們做研究之前，我總是考慮，我們覺得首席執行官他是相當于指揮，但是現在我覺得，他只是一個皮影戲中的傀儡而已，他只能按照別人的意愿來做事情，大家覺得誰同意這種說法呢，沒有人同意。我們再講一遍，大家都知道三個答案了，告訴我們，德魯克先生講到，大家對這個問題再投一下票，是不是這個最精確，認為傀儡的做法是最精確的一種管理的描述，也沒有太多人，有多少人認為，作為樂團來說，他在面臨這么些的問題，在預演的時候遇到這個問題。我們現在做的事情是這樣，德魯克先生講了這段話，你覺得他們是不是最精確的？因為我沒有什么可以教授大家的，還有就是傀儡的，哪個是最精確的？因為沒有任何的希望給你們，沒有人投這個票。           我現在想講一下這個問題，因為我覺得這個問題就像管理層做的事情，你管理的時候是最好的，實際上這里講的是相當于彩排的時候，因為彩排總會出現問題，演出的時候不會出現問題。我們先講一下，管理層我們用大寫的管理，德魯克先生講的管理，還有一個是小寫的字，很多的問題有很多的中斷的問題，這兩個問題。我覺得這個是管理來說，是一個更為精確的描述。首先我想講一下管理向何處去呢？我先講自我管理的問題，講一下管理的風格，各種管理的風格，講一下管理發展的情況，然后再介紹一下戰略方面的制定情況。我想給大家介紹不同的觀點，也就是說我們說看這些文獻的時候，是更正式的，或者說它更風格化的，并不能完全體現真實的情況，所以我要講的第一點，管理它不是一門科學，物理學或者是化學是一門科學，生物學是一門科學，管理它不是一門科學，因為管理并不是要發現事實，它是要利用知識把事情做好，實現目標，所以它不是一個科學，它也不是一個應用科學。因為應用科學也是科學，管理是一種做法、規范，基本上來說是一種規范，也就是一邊工作一邊學習的東西。作為經理的時候，你們都要考慮，你作為經理的時候，第一天出現什么情況，大家很多人說，沒有什么東西，美國一篇文章，討論管理的問題，他們只是假設他自己當了經理知道怎么做經理，這是非常奇怪的事情，如果以前做過一個事，工程師或者銷售人員，或者當教授，你突然一天，你成了經理人，管這些人的時候，所有的事情都產生變化了，因為管理和做事情是不一樣的，但是我們在這方面來說并沒有幫助別人，所以這個就像和別人發生關系一樣，必須要自己搞清楚是怎么回事。可能頭幾次你會搞得不對，所以說我講幾個論點，用這么一個三角，討論的時候弄這么一個三角。           管理是一種做法，它利用了使用科學的知識，但是使用科學的時候，他主要是像一門手藝一樣，而且很大程度上要依賴于藝術。什么意思呢？這到底是什么含義，分別講一下藝術，講的是你的想象力，你戰略的遠景的設想，所以管理就是要創造一些新的方法和新的視角，作為手藝，我們講的是經驗，我們講的是實際的學習，必須有經驗要參與，在實踐中來學習，作為科學來說，使用科學，我就是說要使用分析的方法，使用經過論證的知識，所以所有的管理層，管理的時候要把三個環節都結合在一起。所以我要求大家看三角形的時候，比如說把這個三角形，畫個三角形，藝術、科學還有所謂的技能，你把管理放在三角形的哪個地方呢，你們覺得自己是在什么地方，有多少人認為你們是屬于科學這一類的？有多少人認為你們是在技能這一塊的？有多少人覺得是在藝術這塊呢？我猜想，我聽到中國的情況，但是不是個人的，很多的管理層，特別是中小企業的人，他都認為這是屬于在藝術這塊的，有些人認為，中國需要在這方面加強。但是我覺得管理是需要某些這方面的內容，但是如果你們都認為你們屬于某一個具體，這一個角的話都是會遇到一些問題的，因為有效的管理，我想說有效的管理，并不是僅在于某一個角落，它應該在這個地方，也就是說有效的管理是需要找到平衡，要雙管齊下，有些人傾向于這方面，我們管他叫參與性的管理。有些人傾向于這個方面，我管他叫做有真知灼見的管理，有些人在這方面，別管我叫什么，叫分析型的吧，因為我把名字變了，沒找著，先管他叫分析型的管理，可以分到不同地方，大家也不想僅僅在這個地方，因為如果在這個地方過于狹窄，如果在上面也是不好的，因為很多出現這種問題，就是我們如果處于上面，如果在不同的，我們在不同的地方，會產生不同的效果，太狹義，我們要三點結合在一起，大家如果看很多的管理方面的文章，很多觀點的時候，美國有一個麥克跑羅，他在中國非常受歡迎的美國的作家，他對比的分析，產業的分析等等，麥克跑羅先生，他認為應該在這個地方，湯姆Petter是說個人的參與，Bemmis先生，或者Kotter先生，還有很多很多人，管理是領導力的問題，也就是講到一些具體的領導方面的觀點，所以說在很多的文獻中，他的想法非常狹窄，但是我們覺得應該處于中間，而不應該走極端，所以就像吃藥一樣，吃這個藥，吃不同的這些藥，必須均衡的來吃。所以看不同國家的情況，出現的狀況是這樣，美國他認為管理是一個技能，更多的時候是這么認為，但過去30年，40年中發展，已經走向這個地方，他認為管理是一門科學，我不認為是科學，但是基本上人們朝這個方向認為了。在日本這樣的國家，他覺得管理更多是處于這個角落，他覺得他是一個技能，一門手藝，也許在中國有這么一種趨勢，說管理是一門藝術，我不知道，但是大家可以看到，這是非常耐人尋味的做法，美國在這兒，在美國出現的情況，它的發展是從這里向這里發展，所以近幾年出現了這個趨勢，也就是說，我們對經理做很多的分析，做很多的計算，但是他們假裝自己是藝術家，他們只是假裝的。他們基本上來說是搞分析，那些做得好，韋爾奇先生比較好，有這個手藝，很多管理層已經走向分析型了，管理要做很多的計算，我管他叫屬于英雄那一類的管理，就是首席執行官他負責這個組織，要為這個組織把它不知好。           我舉一個例子，他不是英雄式的管理，新聞媒體在美國做的事情，如何促進英雄式的管理，97年財富雜志，郭士納先生給IBM股價帶來400億美元的增值，這是一個英雄式的描述，英雄式的管理，整個這個組織就是由這么一個首席執行官來代表的，還有莫克斯的董事，找到首席執行官的時候給他們一個非常關鍵的任務，找一個非常好的藥物來代替那些重要的產品，我們在座有沒有來自醫藥界的人士，是不是四年可以找一個新藥替代舊藥，有沒有一個制藥公司可以四年做到呢？所以說這是一個英雄式管理的做法。這又是三年之后，財富雜志的說法，Merck他講到有這么一個問題，有這么一個產品，產品是在研制的過程中，我們可以看到出現這些問題，這些人都買便宜的藥，不買他的藥，在2001年的時候，01年和98年的情況描述的不一樣，新聞媒體把首席執行管，是把他放在藝術的這個層面，認為他們是偉大的藝術家，實際上他們做的事情只是所謂的個人英雄主義的經理，但是個人英雄的這種經理到參與性的經理方面發展的情況，我們對比一下，這個英雄和參與式的做法，我們覺得這里講的是兩個不同的理念，完全不同的，我想給大家看一下。我先給大家講一系列的觀點，英雄式的管理，經理都是非常重要的人，是脫離那些開發產品或者推出服務的人的，我們只是像搞一個邪教一樣，這是非常危險的做法。還有一個就是所謂參與式的，經理只是幫助別人發揮這個重要性，他的重要性體現在使別人成為很重要，這是完全不同的做法。           講第二點，這些經理越往上，在高層越來越重要，我問大家一個問題，高層管理頂上是什么？如果你的辦公室是在這個樓的最高層的話，目前這個樓據說是北京最高的了，可能還有其他的人也許可能比你所在的地方高，因為他在其他地方地勢就高，作為高層管理，高層意味著什么呢，我們用它作為一個比喻，而且是扭曲型的一個比喻。經理層是在上頭，CEO在上頭，通過這種圖反映出來的，這是高層管理，這是中層管理，這是底層管理，但是誰也不說底層管理，我們都說高層、中層，有時候我們忘了是高層還是中層，這是我們組織的方式。這是代表一個企業，這是一個重組后的企業的圖，我們再把同樣的圖畫出來，只是改了名字，改了他們的職稱，認為就改了企業，但是實際上并沒有改變，大家可以想像，也許大家多次聽說，企業就是一個網絡，網絡是什么呢？網絡是人們各種各樣的方式相互連接，溝通的一個形式，以這種方式，人們描述了企業是作為一種網絡。我們先拿這個網絡，把經理放在網絡的上面，這種方式能管理網絡嗎？這種方式能管理這樣一個企業嗎？如果把經理放在上面的，他們就在網絡的外面了，他們是和網絡分開來的，因此我們如果能夠相信這兩者的話，這些經理越往上，他們越為重要，在上頭，CEO就是代表公司了，在這方面組織這個企業是一個相互交織的網絡，是從上到下的這樣一個組織結構，他們就是說要到自己的工廠去見客戶，參加大家的會議這種形式的，參與式的。日本有一家公司，是做化妝品的，所有的人都可以參加這樣的會，是公開式的，這就是廣泛性的管理，是溝通這樣的管理，這樣可以鼓勵更多的交流討論。在這個上層到下層，有一種結構，等于領導采取一個戲劇性的行為，大家都要進行實施，這是對戰略的看法。換句話說，上層的組成一些東西，剩下其他人都實施這些東西，戰略搞得不好，大家都說你實施沒有搞好，一般人不批判政策的制定者，通常制定政策的這些人，他們還會主要是批評者，批評別人，因此我們就覺得，我們制定政策，然后就實施，但是實際上，是行不通的，因為這有在制定政策實施之間有一個反饋的環線沒有構成。戰略想要增長，不是說一下就增長，就發展了，做決定的時候，戰略是逐漸出現的，隨著時間的推移，戰略就生成了。生成有一種具有規律的東西，而且就成為一個叫做戰略的東西，這個時候有了這個戰略，把戰略通過一種學習的過程，確定出來以后，并不是說一下就直著向前發展，而是要變化，要調整，戰略是活的，是動的東西，是變化的東西，并不是說組成了，一下就組成了，一下就實施起來了。但是管理層對于英雄式的，他們認為像耶穌發布命令，底下來實施一樣，從上至下，另外一個看法，網絡當中出現了戰略，因為這樣是經過人們的參與，解決了問題，然后組成了非常大的這些計劃，這兩種是對戰略完全不同的看法。           另外一點，管理做決定分配資源，我們先說英雄主義，包括人力資源，管理分析是基于一些事實的，經理做決定，哈佛他們用這方面做為決策者，做層封面的，你要在哈佛接受培訓，在你的案例當中要做成千上萬的決定，一般學生來說，所做的決定，這方面的內容可能你是不了解，因為你頭一天才拿到這些案例的材料，你要讀這些案例，并且就這些東西來做決定，管理可能不只是這些東西，可能還要涉及到鼓勵其他人做決定，利用人們當中現有的能力，來發揮他們的能力，這樣管理就是要基于這個判斷，根據具體情況來做決定。人力資源這個詞我覺得是太差的詞，很抱歉，如果誰是人力資源經理的話，我很抱歉，你們應該回去，把你們的職位改成，不要叫人力資源，我們是人，我們不是人力資源，你把人當做人力資源，是錯誤的概念，美國說了人力資源，當時正好是批發的公司，幾十年前炒了很多人，同時又開始使用人力資源這個詞了，因為資源是炒不炒他無所謂的，人要涉及到被炒這個概念。績效搞得好，是不是說經理是受到獎勵，股價提高等等，在美國是這樣，如果不能衡量就無法進行管理。無法衡量有效的管理，也沒有對此進行衡量，如果不能對他們進行衡量的話，就不能對管理進行衡量，當然我們要衡量我們能衡量的東西，管理是涉及到衡量的話，我們就遇到麻煩，是一個組織所有的人都受到獎勵，人類的價值很重要，這是另外一個極端了。           最后一點，強加人的這種管理的方式，還有另外一種受到人們的尊重這樣的管理，你不能強加人這種方式來進行管理。德國有一句話，不高興是一個沒有英雄的地方，不高興是一個需要英雄的地方，這是另一個人的說法，也許我們要少一點管理方面的英雄，更需要普通的老百姓。           我們談一下管理的發展，我們再回到藝術、科學、手藝這方面，我想培訓經理有三種方式，藝術的觀點就是管理是作為這樣一種學派了，通過自己的經驗，犯錯誤，更改自己的錯誤學習管理，這樣需要一個專業的人員參加管理的培訓，可以學習管理的分析。MBA課程，是學習企業運作很好的地方，在課堂上，不能建立領導人，不能培訓領導人出來，我想MBA的課程，他們不會創造領導人，不會創造經理，這些人可能是領導，可能是經理，請他們這些人來，給他們更好的關于營銷方面財務會計方面的分析技能，這點是很重要的，但是不能在課堂上培訓出領導人的，我們能做的是不同的模式了，已經是做為經理的，他們有領導能力這些人請他們來的，讓他們就自己的經歷經驗來進行思考，分析自己的經驗，這樣我們制定了一系列的課程計劃。同時我們也和日本、印度、英國、法國的大學一起搞了合作，通過我們的課程，人們學習自己的經驗，他們是作為經理進來的，臨時參加比如說EMBA這樣的課程，然后他們通過學習自己的經驗，思考自己的經驗，來進行學習，這是一個完全不同的學習的方法，培訓的方法。           下面就戰略說幾句，一開始我已經講了戰略，我想就戰略說更多的，拿這么一個瓶子要喝光了，首先要開這個蓋，擰開蓋把它倒掉，放一些蜜蜂、蒼蠅，然后對著窗戶，看著非常有意思，蜜蜂是非常聰明的，蜜蜂知道遇到麻煩，朝光的方向飛，因為在蜂窩當中如果著火或者里面出現了問題，有危險的話，就從洞當中飛出來，蜜蜂是有這樣聰明的做法，遇到麻煩他們就會朝光飛，里面有蜜蜂了，我把這面沖著光，他們想從窗戶那邊飛，因為那頭是有光的，但是蜜蜂是沒有學會關于玻璃，關于杯子的事情，他一直向窗戶那邊飛，一直到撞死為止，但是蒼蠅沒有學會光，沒有玻璃，或者是塑料，或者其他這些東西都沒有學到，他們就瞎飛，五分鐘蒼蠅反而飛出去了，蜜蜂自己撞死了，因為它們是很聰明的。通過這個故事說明什么問題呢？太多的蜜蜂做戰略，沒有太足夠的蒼蠅來做戰略，換句話說，我們有太多的人，這些人學會了東西，但是不會進行適應，他們雖然聰明，但是不會適應新的局面，他們所做的事情也不會進行調整，也許我們需要更多的人去做實驗，去摸著石頭過河，需要更多這樣的人。通過這種做法，來學會更好的做事情，因此我想就三個戰略的模型做出一個比較。這是規劃式的，是關于戰略作為一種科學的，這是正式的創立，通過正式的過程，規范的過程建立戰略，這是一個學習的模式，這是要摸著石頭過河，這是蒼蠅的看法，那是蜜蜂的看法，戰略就是要涉及到通過做事情來學習，這是摸著石頭過河了。這是遠見性的，真知灼見式的對戰略的看法，也就是說戰略涉及到遠見，愿景，把三個東西放在一起，這時候所說的是戰略首先是一個學習的過程，是一些東西采取不同的方式對他們進行測試等等，最終他們總合到一起，哪些是行之有效，這樣建立一個愿景，然后這個愿景可能會領你走向規劃，因為需要把愿景付諸具體的現實，你的戰略隨著時間的推移可能會發生變化，這樣是具有動態戰略制定的過程。有一些隱語給大家看一下，這是對戰略不同的看法，是科學的看法，科學作為像愛一樣，有可能造成波及不了，在戰略當中，技巧和戰略規劃會造成最后根本沒有戰略的結果，戰略不是涉及到分析，是涉及到總結。關于預測很好的說法，要做計劃就要規劃，先要了解外面的情況，因為氣侯是很難預測的。還有另外一個，戰略是作為學習的，也許在中國聽到這一點，準備射擊瞄準，這對于戰略來說很符合邏輯，因為是做好準備，射擊、瞄準，再射擊，再瞄準，再射擊，再瞄準，也就是說先瞄準再射擊，還是先射擊再瞄準，戰略是作為學習這樣一個過程，不是一個規劃的過程。規劃是要晚些時候再來的事情，戰略更多的是作為一個過程。           講一個故事，有一個英國的一家公司，玻璃制造廠，幾年前，公司的一個工程師，他是不負責管理的，一個普通的工程師，他有一個新的制造玻璃的想法，他一天在家洗盤子，也許我們可以通過把玻璃在那種新的床上流動，造這個玻璃，他說好，我們來試一下，給他一些錢，他來試，他建立一個小的小組，就這個工藝流程進行運作，但是他失敗了，他們再做又失敗了，再試驗又失敗了，一共試驗七年，浪費了十萬噸玻璃，今年就要丟掉了，他說了一個非常重要的一點，為什么我們要試一下，原因就是我們知道，如果沒有問題是不能解決的，沒注意問題我們就解決了問題，有一個新的問題又出現了，不斷遇到各種各樣的問題，但是從來不停，就是一定要走下去。想出辦法申請這個專利，世界其他人都用這個專利做成了，他們使自己的公司進行了重組，使這個行業發生了翻天覆地的變化，都是因為這個工程師一開始有想法造成的，這是一個戰略，當然是一個戰略，對行業來說發生了翻天覆地的變化，所有改變公司的東西都是戰略性的，因此戰略是人們實驗，摸著石頭過河的時候就出現了，當時不知道會走到什么樣的方向，但是不斷的去試，直到問題解決了為止。           我們把這些東西綜述一下，我先給大家做個綜述，講一下社會向何處去，我通過不同的對于組織有效性的觀點來做個總結，剛剛我講了有藝術型的，科學型的和手藝型的看法。科學型的就是股東價值，衡量你的績效，衡量你的盈利績效這個問題，在美國這種想法很受歡迎，并且傳遞給世界各地，我想可能是在企業界遇到最壞的一種想法了，因為企業要考慮到不同人的需求，要長期來看，而你要看那些外地的數字，怎么來動員工人，使他們發生積極性，這是英國的一家CEO說，人們給我們錢不是讓我們當好人，我們的工作是每天早上起來如何創造股東的價值，有些公司人跟我說，我們怎么使公司員工有積極性，創造股東價值，好多股東都是早上買晚上賣，他們是白天來進行交易的。股東價值是非常狹義的做法，當然了股東來說，需要很好的回報，不然的話就不會投資了，但是從長久來說，我們不會由此建立更為強大的公司，關鍵的事情讓人們參與的問題，有效率的組織這些人必須是能夠全身心的投入，他的效率有些人講到，必須得有領導長期的遠見，但是我想再回到我的觀點，必須是雙管齊下的，三個事情同時做，當然必須要給股東回報，但是如果只是做這個事情就錯了，需要人們的參與，這是非常關鍵的一個事情，這是一個因素，這是三者其一，也需要有遠見的領導，但是必須三方面都有。所以有效率的組織，必須是三方面都具備的。           我現在話鋒一轉，講另外一個完全不同的，講社會發展的方向，這會使我們接觸更為重要的問題，中國的問題，其他國家的問題，我想講幾點。發展的模式，經濟發展的模式，有兩個關鍵占統治地位的模式，一個是至上而下的，我們講的就是計劃的發展的方式，西方人認為，這個已經喪失了人的信心了，不能進行計劃經濟了，當然這里是見仁見智的說法，但是經濟學家來說是非常熱心的，他們對計劃的發展，至上而下的經濟的發展是很感興趣的，所以很多的西方人覺得應當是整體性的發展，也就是從外到內的經濟開放，接受世貿組織，接受他們的要求，接受他們的假設，聽世行的話，聽國際貨幣基金組織的話，經濟城門大開，所有的事情問題都會迎刃而解，這是第二種模式。西方出現的問題，他們認為上面的模式已經失去了人們的信任了，因為共產黨國家垮臺了，下一種理論占了統治地位。但是有一個很簡單的問題，給經濟學家提這么一個問題，我講唯一這么一個國家，從世界上歷史的角度來說，他們是通過第二種方式來發展的，拿出這么一個國家來，無論世界上什么地方，還是完全開放之后，還是不發達國家的，只要完全打開大門的話是不是就能發展了，能舉出這么一個例子嗎，不是美國，也不是日本，也不是英國，也不是韓國，我不知道有沒有這種國家，沒有這么一個國家，可以做到這點。看看日本的例子，上面這個模式，絕對是很關鍵的，對于日本的發展至關重要，日本的這個發展之所以很快，是通過政府的控制，但很大程度上，就像韓國和美國發展一樣，其他國家是通過第三種方式，叫做本地的發展，就是國內的企業的發展，實際上是這么一種，第三種模式。大家如果看三種模式，我們把三種模式放在這兒，剛才看不太清楚，這樣能看見了，不同展示的方法。上面國家計劃的方法，這是從全球化的做法，還有一個就是內部的發展，本地的發展，中國來說，有什么特點呢？這些事情同時雙管齊下，非常有意思，就是作為國家來說，并不是袖手旁觀的，經濟發展它是積極推進的，像摩托羅拉，很多跨國公司也在中國，他們在中國非常活躍，同時中國也建立了中小的企業，就像聯想的發展，他們都是本土發展的公司，所以我的論點就是，很大程度上，從經濟學家，世行或者是基金，或者是世貿組織，他們講這是發展關鍵的問題，我的論點沒有一個國家能夠完全按照全球化的方式來發展，沒有一個國家完全是城門打開就可以發展的，因為這樣做，只是會讓富足的國家占便宜，作為經濟學家來說，要有公平的競爭的環境，所有的公司，所有的人應當在一個公平的環境中競爭，這是他們世貿說的話。但是大家還記得，2000年前的羅馬的斗獸場他是一個公平的，把獅子和人這個斗，獅子永遠會贏的，盡管是公平的，經濟城門大開的時候，比如說美國的橄欖球隊會把中國打得一塌糊涂，中國在某些時候，我覺得把這個門打開來說是更符合邏輯，但是現在要注意這個問題，這個問題是如何鼓勵內部的發展，本地的發展，再加上全球化的發展結合在一起，這是一個特別有意思的問題。我們對這個問題認識不夠，我有個學生剛剛寫了這篇論文，是來自臺灣的學生，他會在北京的三星的研究院，北京的這個研究院工作，他即將到這兒來工作，他做的研究就是六個公司，三個高科公司，三個是在臺灣，三個是在中國，他們看看有些成功，哪些不成功，比如看長城，聯想，一個成功，一個不太成功。長城，很多公司學長城，長城公司也可以說取得了成功，看到這些公司的情況，他就問，私營部門發揮什么作用，公營部門發揮什么作用，社會部門發揮什么作用，那些不盈利的部分如何來發展，他的結論是這樣的，他是所有部分的相互作用刺激了經濟的發展，有非常重要的研發的組織在中國或者是在臺灣，幫助刺激了本土組織的發展，他們取得了巨大的成功，所以就必須是三個方面都是非常重要的。           社會部門講的是什么內容呢？社會部門到底是什么呢？如果我說私營部門，大家都知道它的意思，如果我說公營部門大家都知道什么意思，但是如果說社會部門，大家就不太清楚是什么意思了，這么一個國家都是一樣，我到美國、法國、加拿大什么地方去，大家都不太清楚社會部門是什么意思，我解釋一下為什么會造成混亂的情況，這是政治，我們都知道，一百年政治的情況，這是左翼，這是右翼，這是無產階級的民主，這是自由企業，這是市場，這是國家控制，這是馬克思，這是亞當斯密，所以說我們這一百年都在爭論，就是右派和左派的爭論，我覺得這是扭曲事實的情況，我們現在把它應當拋棄，我們講另外一種方式，建議一種新的方式。看社會，左右，它應當最終出現這種情況，把它們結合在一起，一個是極右，極左，把他們拉得很近，比較容易跳來跳去，極右成為極左，他們都贊成控制，我老婆是捷克人，她在捷克共和國18年是住在共產黨國家里，后來她跑到西方去，然后成年時間都是在西方公司工作，對她來說西方的公司和共產黨的政府是非常相似的，控制是講層級，人們做這個事情并不一定是他們信仰的事情，因為他們是不得已而為之的事情，所以極左極右并不是差那么太多，是非常近的，這是公營部門，這可以是，比如說私營部門，這個叫社會部門，在這里我們重點講的是個人，這里重點講的是集體，我們這兒講的是社區，我認為一個均衡的社會，必須三者都必須取得平衡，均衡的社會必須尋求這三方面的均衡，所以說東歐共產主義的失敗之后，我們當時有一種假設，資本主義取得了勝利，我覺得這是大錯特錯了，平衡取得了成功，西歐的國家和北美的國家他們政府一方面很強，市場也很強，社會部門也很強，很平衡，東歐只是說強調這一塊，但是因為我們認為，資本主義取得了勝利，我們把美國和英國放到最終造成了它的不平衡，放在這個地方，問題是中國在什么位置，中國放在什么地方？我不是中國專家，但是我對中國的印象，他在這兒很強，在這個地方越來越強，這個地方還是我們懷疑，我們還不太清楚的地方，置疑的地方，社會部分，一會兒我會講這方面的問題，公營部門非常的強大，私營部門現在是越來越強，他們合作非常好，是在某種方式，但是這個部門是很關鍵的，對于中小企業的發展非常重要，是新的企業，這個部分是非常重要的，對中國的發展發揮著舉足輕重的作用。           我們講一講社會部門，什么意思？我講的是各個組織，他們不是公營的，公立的組織，但是也不是私立的組織，我們比如說管它叫做非政府組織，紅十字，或者NPO，就是不以盈利為目的的，但是我不喜歡這些詞，因為這都是負面的，所以我形容一下這兩類組織的情況，一個叫做由成員持有的組織，比如說像合作社，真正意義上的合作社，不是政府控制的合作社，真正意義上的，另外一個叫非持有的，非所有制的做法，比如說我在大學沒有任何的業主，政府給我們錢，我們有董事會，校董會，但是誰都不是業主，誰也不能持有公司，紅十字會，很多非盈利的研究中心都沒有業主，加拿大來說，很多醫院沒有業主，它是很社會化的。美國很多醫院也沒有業主，因為他們都是私立的體系，但是這兩個國家都是所謂的沒有業主的這個組織，我最喜歡講的這么一個例子，非業主的組織，就是芝加哥大學。為什么說芝加哥大學我最喜歡呢？為什么說既然資本主義這么好，為什么他們芝加哥大學來說，不贊成他們自己，包括非特曼先生都選擇和這么一個組織合作，它是不盈利的，沒有業主的，他們跟我們講的時候，美國有些大學來說，是上市的，為什么不是所有的大學，他的這些經濟學家不去到這些上市的大學中去呢，我覺得答案在此。社會部門是有所不同的，它的特色在什么地方？我認為，它是更具有參與性的，我講到了參與性的管理，因為他們是組織的成員，如果誰都不擁有這個組織，我們看到，即使是私營部門的發展，中國的發展，很多其他國家的發展，他們實際上是得到幫助，比如說工會的資助、幫助，或者研發組織的幫助，這是一個準政府的組織，在某些程度上來說，也是屬于獨立的部門，如果看發展的時候，必須看社會，是均衡的，三個部門必須均衡，必須要問你們自己這么一個問題，在中國你們在這種社會部門怎么做的？我對于中國的了解比較粗淺，是一個局外人，我這個地方是要打個問號，這方面的情況好像是令人不是很積極的，一個健康的經濟和社會，必須要考慮，我們說這是一個三個腿的椅子，這是一個腿，一個椅子不能只靠兩個腿，必須是三個腿，這個腿是比較弱的，必須要考慮，非盈利組織的作用，真正意義上獨立性的公司，獨立于市場，獨立于政府，在這方面來講。他們可以幫助這些部門的發展，而且可以做很多其他的事情，現在這個部門基本上來說是我們看不到的，因為有政治方面的觀點，不要講左派右派，社會部門沒有地方放，所以是我們看不到的，是很大的，大家如果看一下美國人他們屬于合作社的，也是非常大的，如果到瑞典去，也是資本主義發展很厲害的國家，比如說它的食品連鎖店，都是合作社，大家看一下非盈利的組織或者民間組織的時候，數字很大，但是在這個左右派的圖看不太清楚在哪兒，也許我就講到這兒吧。           我還講另外一個內容，也非常重要。我感到非常感興趣的問題，人們有幾次問我，讓我給雜志寫點東西，在上海他們要求我寫點東西，給中國人寫點東西，我寫的是什么呢？要向所有人學習，不要盲目的照抄照搬別人，如果做事情沒有自己的特色，就會很難做事情，我看大家非常愿意學美國，照搬。我覺得美國的做法，并不一定就是我們未來應當走的道路，到底哪些國家呢？會指出一個更發展的前景呢，講第一個問題就是巴西，我覺得巴西有自己的特色，有自己的方法，解決問題的方法，比如說解決艾滋病的問題，非常使我感興趣，他是自給自足的國家，它是蔗糖的發展，他們可以來驅動汽車，他們的城市預算是人民自己做的，非常令人神往的事情，巴西做得非常好。南非因為現在也是尋求新的道路，也許瑞典、加拿大，新西蘭等等這些國家也算吧，昨天我們和一個小組就瑞典的問題，就福利性國家的問題進行了討論，福利性國家在這種國家有沒有未來，福利性國家不應該有問題，德國可能會有問題，但是瑞典是很好的，是不是要把中國加到這個單子上，中國是不是也算這樣的國家的清單，這些國家會向世人展示不同做事情的方式，只要你學其他那些領頭的國家所做的事情的話，你就不屬于這個清單上的，如果你是自己的方式來做事情，我想你就屬于這個清單上的，因此這是可以思考的東西。           最后結束的時候，我再引用一兩段話。有一個中國的成語，他說的跳兩下跳過一個溝是很危險的，需要有信心的方式。還有一個，不知道這些從哪兒來的一些說法，這是學生給我的，我給一些中國的老師說，他們說從來沒有聽說過，還有另外一個說法，理智的人會適應世界，不理智的人是堅持自己己見，使世界適應他，所有的進步都要取決于不理智的人，不想成為不合理的國家，不時想成為不理智的國家，要世界都接受它，作為這樣的國家不見得是一個壞主意。最后還有一個Whitehead說的，要尋求簡單，并不相信他。我想還是請大家提一些問題吧。

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