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決戰“兩樂”老黑松抽新芽

   作為飲料業“元老級”品牌，“黑松”在臺灣曾成功抵制可口可樂和百事可樂的“進攻”。

　不管把臺灣飲料業發展史切成多少個階段，都可以看到黑松的影子。這個臺灣最老字號的飲料公司，去年剛為成立80周年展開一連串計劃。 除了熱鬧的慶祝活動，最令外界驚訝的是，年過 70 歲，一身勁裝打扮，騎重型機車登場的黑松董事長張道炷宣告，黑松將加速朝多角化和國際化發展，在本業部份將定位為專業的飲料公司，朝碳酸飲料、茶飲料、咖啡飲料和果汁飲料四大區域深耕。
　　經過81年的耕耘，黑松汽水至今已賣出26億瓶，可繞臺灣428圈；黑松沙士，至今更狂銷51億瓶，足以繞行臺灣828圈。
　　作為飲料業“元老級”品牌，“黑松”在臺灣曾成功抵制可口可樂和百事可樂的“進攻”。據AC尼爾森的調查，2002年，黑松在臺灣碳酸飲料市場上，占據27.2％的比例，而可口可樂和百事可樂的市場份額相加為25.6％。

　　黑松的神秘配方

　　黑松公司創立于1924年，在臺灣被日本統治的年代，汽水業幾乎全被日本人所掌控，黑松生產瓶裝的富士牌與三手牌彈珠汽水，都采取半手工生產，一分鐘只能生產二瓶200CC的彈珠汽水。
　　當時臺灣市場把汽水分為三等，一流的汽水是自日本進口、二流的是日本人在臺灣設廠制造的汽水，臺灣人自產的汽水則被視為“三流”的汽水，當時臺灣人自產的汽水就是比日本進口的汽水價格便宜一半。
　　此時黑松創辦人、老董事長張文杞無意間在上海發現一種取自天然草本植物（SARSAPRILLA）的深色氣泡飲料，成分含有類似“清血劑”的皂甘，據說能利尿促汗、消瘴解熱，於是張文杞輾轉購得配方、修正口感，三年后便以“沙士汽水”上市，而這“怪口感”卻也成為黑松沙士的獨家口味。據說這道獨門秘方，目前只掌握在4人手中，包括張文杞、現任董事長張道炷、總經理張道榕兩兄弟，還有一名阿公級的老研究員，黑松嚴守配方不外流的原則，即使外界透過各種方式想取得，都無法精確掌握內容。
　　直到1956年，黑松公司引進全臺灣第一套自動化汽水生產設備，帶動臺灣即飲包裝飲料市場大躍進。黑松形容當時黑松汽水和沙士的銷售量五年間呈倍數成長，雜貨店為向經銷商搶貨，都帶著現金排隊，黑松蓋汽水工廠的速度也趕不上汽水銷售成長的速度。
　　經銷商陳清隆回憶過去黑松最風光時，雜貨店都排隊搶貨，“那時黑松多好賺啊！如果敢投資，今天會比王永慶還有錢。”他惋惜地說。
　　不過，黑松汽水供不應求的榮景馬上就遇上了勁敵，1968年可口可樂和百事可樂等國際碳酸飲料大廠陸續搶進臺灣。
　　在進入臺灣市場后，可口可樂便喊出，五年內要在碳酸飲料市場市占率超越黑松，而挾帶著跨國企業雄厚優勢，剛進入臺灣市場的可口可樂便喊出，五年內要在碳酸飲料市場市占率超越黑松。可可可樂的進入，無疑對本土飲料市場造成相當大的沖擊，面對每秒六千瓶的銷售量，就算是老字號的“黑松汽水”也不得不整軍以待。由此黑松不服輸趕緊學習國外汽水品牌修改汽水包裝、瓶標等，與可口可樂在臺灣碳酸飲料市場纏斗三十余年，市占率一直平分秋色。
　　黑松坦然面對可口可樂的優勢，在銷售、展示、行銷上學習受益頗多。打著鄉土旗號的黑松與美式作風的可口可樂，并沒有在這場競爭中兩敗俱傷，反而帶動了臺灣飲料市場的發展。

　　打好歷史牌

　　黑松陪伴幾代臺灣人成長，已成為華人飲料的象徵。經過81年的創業和創新，黑松早已擺脫家族企業的影子，是臺灣最有影響力的上市企業之一，黑松企業集團總裁張道榕表示，黑松早已融入臺灣消費者的日常生活，成為臺灣飲食文化組成的一部分與象徵。
　　1924年，張文杞先生在臺灣盤下了一家即將結業的日本彈珠汽水廠，在他的發起下，張氏七位兄弟合股買下工廠股份，并于1925年成立“進馨商會”，這就是黑松企業的前身，也是張氏家族夢想的啟航之處。1931年，“黑松”品牌正式確立，而“黑松”正是源于張府門前一片蔥郁堅貞的黑松林。現在，經過近80年的創業和創新，黑松早已擺脫家族企業的影子，成為臺灣歷史最悠久、規模最大的飲料企業，其注冊資本為53億新臺幣(約1.6億美元)，總資產為116億新臺幣(約3.5億美元)。
　　“我們的產品是和臺灣民眾一起成長的，現在黑松飲料已經成為臺灣人生活的一部分，絕大部分臺灣人都是喝著我們的飲料長大的。”黑松食品(蘇州)有限公司董事總經理張建章說到。黑松沙士在臺灣人的飲食中已經形成了一種文化和象征，“這種地位，為我們和可口可樂、百事可樂的競爭打下了良好的基礎。”
　　目前臺灣的成年人，都是喝著黑松汽水長大的。對他們來說，黑松汽水就像珍貴的兒時寶貝，缺少了黑松汽水，童年的生活就像有了某種缺憾。于是在臺灣，黑松就努力加強對公司悠久文化的宣傳，作為它和“兩樂”競爭的籌碼。
　　為此，黑松專門建立了三個“黑松世界”，其設計概念是以過去、現在、未來為主軸，結合動態多媒體、黑松歷史文物及上世紀50年代臺灣老街，充分呈現黑松與臺灣社會的演變與歷史記憶。 “我們主要是想通過這些懷舊的手段來喚起顧客對黑松品牌的記憶。”張建章介紹說。
　　為打敗可口可樂，黑松一直在努力營造一種文化的歸屬感，甚至懷舊的感覺。在黑松世界，甚至能找到一條臺灣上世紀50年代的商店街，消費者走一趟唱片行、擔仔面店、雜貨店、獎券行、理發廳、電影院，便可尋回童年時對黑松的回憶。
　　“‘兩樂’當年到臺灣時，號稱在三年之內讓所有地方品牌瓦解，現在已經30多年過去了，我們反而活得更好了。”張建章笑道，“我們有著輝煌的歷史，現在回頭看，這些歷史也已經成為消費者認同我們品牌的理由之一，我們要用好它們。”

　　音樂行銷擦亮品牌

　　面對年輕族群，黑松并未一味使用老品牌的感召力，因為黑松明白，歷史悠久也會成為一種壓力，因此黑松努力通過音樂行銷，極力拉攏年輕一代。
　　為了吸引年輕消費者以及繼續與兩可樂抗衡，在上世紀七十年代末，黑松致力于推行“音樂行銷路線”，每年投入巨資用于電視廣告制作與投放。黑松甄選一批有實力的新人來演繹廣告片和廣告歌曲，幫助他們與黑松一起放飛夢想，實現自我理想。
　　時至今日，無數臺灣人的腦海中依然清晰記得當年張雨生、金城武、任賢齊等一批明星出演黑松廣告片的畫面與歌聲。其中，黑松最為成功的廣告曲《我的未來不是夢》不但托起一顆歌壇新星——張雨生，同時也使黑松企業更入佳境。
　　“一個品牌從認識到美譽到信賴，需要不斷地積累。” 張建章認為，黑松飲料的成功，除了自身品質外，還有一個重要的原因就是到位的營銷。
　　黑松的主張是“年輕、快樂和創新”。為了吸引年輕消費者及與可口可樂、百事可樂抗衡，從上世紀七十年代末起，黑松開始致力于推行“音樂行銷路線”這條黑松獨有的行銷路線。“我們想讓品牌一直年輕，音樂是一個很好的途徑。” 另外，張建章認為音樂沒有區域之分，“雖然地區之間存在極大差異，但音樂是沒有國界的。”
　　“和可口可樂、百事可樂不同，我們通常會找一些年輕、有活力、形象清新的歌手，不一定要非常有名的，我們看重的是他的創造能力，這和我們的品牌相契合，張雨生就是一個例子。”對于《我的未來不是夢》，張建章給予了很高的評價，“畢業以后，年輕人都面臨著一個競爭的環境。在大陸市場，我們也是年輕人，我們希望能通過音樂讓我們的產品和顧客達成一些默契，從而使我們的品牌價值得到提升。”
　　在大陸市場，黑松悠久的歷史并沒有多少感召力，但黑松文化牌卻照打不誤。2004年開始，黑松就以“我的未來不是夢”為號召，在上海各高校舉辦校園演唱會，點燃年輕一族對未來、對夢想的渴望與追求。
　　“音樂行銷路線”的推行，不僅為黑松爭取到了大批年輕消費者，還幫助企業成功轉型。今天的黑松，不但是臺灣飲料的象征，也是年輕、快樂、創新的象征。

　　黑松的未來

　　對于80年歷史的黑松而言，目前其賣得最好的產品，還是幾十年前的產品，新興的機能飲料及茶飲料等，黑松都未能名列前茅。
　　的確，向來被業界形容為“保守穩健”的黑松，連產品線上的腳步都走得謹慎而遲緩，雖然產品多達80余種，但除了汽水及沙士獨領風騷外，其余如果汁、咖啡、茶飲料，黑松多半是在該種飲料出現領導品牌后，才跟隨推出。曾有廣告人士表示，黑松雖未自絕于潮流之外，但也沒有創造潮流。
　　“我們的產品研發的確比較保守。”張道榕曾對媒體表示，他毫不諱言黑松采取跟隨策略，認為世界第一大廠多有固守優勢領域的想法，這使得黑松產品的市場地位落差極大；汽水及沙士享有絕對優勢；但其他如歐香咖啡只能位居“懸殊的第二品牌”，茶飲料更是不理想。
　　如今黑松并已增設國際貿易部，將朝食品多角化發展，自國外引進紅酒、餅干等食品，豐富產品線。同時計劃由飲料和食品本業跨足餐飲連鎖和零售通路市場，目前已積極和日商洽談引進日式速食。
　　但隨著競爭局勢的變化，黑松和可口可樂公司皆已面臨共同的敵人——茶飲料，近幾年在茶飲料的替代效應下，臺灣碳酸飲料市場年產值，連年下降，已由1999年的近26億人民幣的高峰期，掉落至目前的近20億元，不管是可口可樂還是黑松都將面臨一場新的攻防戰。