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企業打造品牌店鋪的發展規劃

發布人：admin     日期：2009-10-14

1、確定店鋪的經營方針政策 實踐證明，一個成功的店鋪，只在認真詳盡地擬定計劃并且按部就班地執行后，才能步處健康的經營軌道，生意才會越做越大?？傊粋€沒有具體目標的專賣店，不僅無法團結內部，還會造成許多不必要的資源浪費和無謂的損失。而完整且考慮周密的計劃將使商店有光明的前途。店長若能事先擬定好計劃則經營效率將會大大提高，各種支出費用也會相對降低。 無論在商店定位還是銷售導向上，店鋪有一個明確的經營目的，是店鋪在發展過程中必不可少的。也就是說店鋪如何為銷費者提供所需的商品、高品質的服務，應該是所有店鋪經營者所應有的共同目的。 為達成既定目的，就必須擬定一個“經營方針”，例如在商品結構、營業目標、人員報酬以及是否要開分店等一系列問題。這些方針也就是我們在經營時所必須要有的最基本的計劃。 經營方針通常有以下幾項： （1）營業額方針 營業額是一家商店經營好壞最基本的指標，所以在創業初期，對于營業額的預測，必須有一個詳細的計劃，例如每月的營業額，每周、每日營業額，都需要參考各項因素分別去制定。此外，每年的營業額增長率亦需依照競爭對手的情形及經濟指標來制定每年的增長率。 （2）銷售商品方針 也就是銷售商品結構計劃，其商品項目通常會超過一萬種以上。所以在各項商品中，如何依照大類、小類去組合成最適合專業店特色及顧客消費習性的商品結構，的確是我們必須仔細去做的計劃。 （3）費用方針 如何規劃各項費用、制定預算，進而將費用控制在我們的預算之內，也是一項重要的工作，其中，各項稅款的時間和金額等，也必須詳細記錄。 （4）人力資源運用方針 通常在人力運用上，如果把握“在量不在質”的原則，多用人其實不見得對店鋪業務上有幫助。用人要用到位。 （5）采購方針 所謂“會賣也要會買”，有了好的采購可降低進貨成本，增加利潤，如此一來，才可開發有潛力的新商品，所以采購計劃馬虎不得。 （6）促銷方針 店鋪的經營離不開商品的促銷。最常使用的促銷方式是“特價”、“贈品”、“抽獎”、“試用”等。促銷除了可以提高營業額之外，還可以打開店鋪的知名度。 當然，對于各行不同企業仍會有不同的方針，但無論是哪一行業，以上六點是一個店鋪運營最基本的方針。依據計劃確實去執行，只有這樣，店鋪才會有序發展。 2、確定店鋪的經營戰略 店鋪的經營戰略包括總體戰略和分戰略。具體地講，經營戰略包括以下四點內容。 (1)經營戰略思想。它是指導開店者制定與實施戰略的觀念和思維方式，是開店者進行經營戰略決策的行動準則。 (2)經營戰略目標，它應當與店鋪的經營目標相一致，它是店鋪經營戰略和經營策略的基礎，在店鋪的經營活動中占有重要的地位，是關系店鋪發展的方向性問題。 (3)經營戰略方針。它是開店者經營戰略思想的具體化，是實現經營戰略目標、組織經營活動的行動指南，是指導店鋪經營戰略實施的行動綱領。 (4)經營戰略行動。經營戰略必須付諸實施，無法實施的戰略只能是“空中樓閣”，毫無價值。戰略行動要以戰略目標為準繩，以經營戰略方針為指導，選擇適當的戰略重點、戰略階段和戰略模式。 店長絕不能把眼光停留在總結上，不能只看到今天企業的成功，而必須高瞻遠矚，注重對企業未來的研究探索，注重根據經營環境的發展趨勢，對未來的經營事業進行統籌規劃，合理安排，從而做到持續、穩定、健康的發展。今天店鋪經營要適應外部環境的要求日益強烈，開店者必須依據自身經營的條件，規劃未來發展方向，制定發展目標及行動綱領，即制定出本店自己的發展戰略，這是其管理現代化的自然要求。店鋪能否依照市場經濟發展的要求制定并實施經營戰略，將是一個店鋪成功與失敗的分水嶺。 1999年之前，在世界零售商的排名榜上，家樂福還位居第六位，但在并購普拉馬德斯之后，它一躍成為僅次于沃爾瑪的世界第二大零售商，當年實現銷售額高達519億歐元，增長速度超過60.4％。1973年，家樂福在西班牙的巴塞羅那開設了第一家國外分店，在不到30年的時間里，現在它已在全世界的30個國家和地區開設了475家分店，成為“太陽不落的銷售帝國”。 與沃爾瑪相比，家樂福的國際化程度要強，并在大部分有潛力的消費市場占主導地位。20世紀70年代，法國對在本土開設超市限制較多，那時的家樂福不得不向外發展，因此也積累了豐富的經驗。在世界零售業市場競爭日趨激烈的今天，家樂福之所以能夠取得如此好的成績，除了不斷完善它的全球信息系統、發揮自己在經營上的優勢外，因地制宜地開拓國外市場、采取落地生根戰略起了關鍵性的作用。土耳其的家樂福是土耳其式的，巴西的家樂福是巴西式的，中國的家樂福是中國式的……這是家樂福家族的一項基本政策，正如家樂福銷售經理阿蘭•蒂埃弗里指出的那樣：“確認當地居民的需求和希望，推薦他們期待的商品和服務，乃是我們的辦店理念和根本?！? 3、引導店鋪走向個性化的經營策略 這是一個彰顯個性的時代，越來越多的人希望自己的個性被尊重、被展示、被激活，在市場日益激烈的今天，很多店鋪千篇一律的建筑，千篇一律的裝修、千篇一律的經營項目，以及管理模式，走進不同的店鋪，常常沒有新鮮感。店鋪通常以某一個顧客群或顧客的某一種特殊需求作為自己的服務對象，因此，店鋪在經營過程中如何展現其個性，使店鋪卓而不群，進而將顧客吸引過來很重要。 我們知道，店鋪實行的是人對人的服務。我們面對的賓客是千差萬別，不同的人有著不同的特點、不同的愛好，不同的心理、不同的需求，只有在充分了解的基礎上，才能圍繞顧客的個性化需求進行差異性、區分性的服務，讓顧客獲得滿足感、榮耀感，從而留下深刻印象，并贏得他們的忠誠而成為回頭客。 百貨業態的連鎖化運作模式在國際零售業理論研究及實踐發展中，一直是一個難以攻破的命題，至今沒有一個成功的范例。有著近84歷史的上海華聯商廈，面對超市、大賣場、專業專賣等新型業態的興起，居危思變，勇敢地走出了百貨連鎖第一步。2000年12月，成功地于普陀區開出首家門店———上海華聯商廈普陀店。 在華聯連鎖百貨發展的起步時期，公司曾借鑒超市業態的連鎖模式，提出了“克隆”發展的百貨連鎖理念，希望以南東店（原上海華聯商廈）為模板，對其進行不斷復制、拷貝，實現經營規模的迅速擴大。但公司在經營實踐中發現，百貨業態與超市業態在經營特征等方面有明顯的不同：百貨業態有著鮮明的個性化特征，不同的地域，不同的商圈，不同的消費群體構成不同的競爭環境，決定了百貨商店不同的經營風格、商品構成。由此，公司逐步確立了個性化發展的連鎖理念，即在強調事業部各門店間的共性特征外，各門店按照其所處商圈特點充分展現其個性。 2001年7月，公司將原上海華聯商廈改制成具有專業經營、專業管理特征的華聯百貨連鎖公司的母體，標志著企業以“統一店招、統一招商、統一營銷、統一管理、統一核算”為主要內容的連鎖模式的確立。同年12月，公司成功地在楊浦區五角場開出上海華聯商廈楊浦店。2002年8月，公司又一次創新性的引進事業部制管理體制，上海華聯商廈正式轉變為公司的百貨事業部，成為代表公司對百貨業態實行連鎖經營、集約管理、快速發展的職能部門。 4、發揮銷售隊伍的核心作用 優秀的店長是有理想、有抱負、有能力、經驗豐富、獨立工作能力強的行業精英。身為管理者，如果不了解手下的銷售人員，與他們的理念、價值觀分歧較大，就根本搞不清楚自己需要怎樣的銷售人才，或者招聘不到需要的銷售人才，即使招聘到合適的銷售人才，也因為沒有用武之地，發揮不出作用而最終離去?！墩撜Z》中說：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不行?！薄敦懹^政要》第一篇中也說：“若安天下，必須先正其身，未有身正而影曲，上治而下亂者?！眱炐愕钠髽I，都是因為有一個優秀的企業家；優秀的銷售隊伍，也是因為有一個優秀的管理者。 許多店長認為，成就型銷售人員是理想的銷售人員，他會給自己定目標，而且會把目標定得比別人更高。只要整個團隊能取得成績，他不在乎功勞歸誰，他是一名優秀的團隊成員，店長該如何激勵這類已經能自我激勵的銷售人員呢?正確的方法是：確保他們不斷受到挑戰。 發揮他們在銷售隊伍中的核心作用。 （1）激勵成就型銷售人才 美國阿克里•沃斯公司總裁蘭德爾•墨菲在其長期職業發展計劃中指出：“跟成就型銷售人員一起坐下來，弄清楚其工作中很關鍵的三個方面：擅長什么？哪些方面有待提高？哪些方面是不擅長而需要學習的？接下來，一起為該銷售人員制定改善目標?！痹俦热?，美國某知名企業培訓總監認為：“激勵成就型銷售人員的最好辦法就是放手讓他去做，把大目標交給他們，放手讓他們去干，這種管理方式本身對他們來說本身就是一種很大的激勵”。 此外，激勵成就型銷售人員的另外一種有效方法是培養其進入管理層?！叭绻鋵芾碛信d趣，那就在其身上進行投資”，美國奧麗酒店副總裁如是說?！芭囵B他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界，這樣做一定會有回報，因為成就型銷售人員有主人翁精神，能做戰略性規劃并承擔相應的責任。” （2）發掘銷售人員的潛力 員工是一個團隊最大的財富，人的潛力是無窮的。成功是人的成功，失敗的原因也大多是人出了問題。所以，人的潛力發掘才是一個企業最根本的要素。一個銷售團隊因受企業文化的影響，各自具有各自的特點，有的團結，有的松散；有的充滿激情，有的一潭死水；有的富有耐性，有的三分鐘熱血；有的執行力強，有的勤勤懇懇，有的懶懶散散，等等，不一而足。應該說，這些都是一個企業的精神，也就是企業之間的差異化，人的差異化。其實只有發掘銷售人員的潛力，使其隨著整體企業步調一致，才是有前途、有生命力、能取得成功的團隊。山東的魯花集團，他們銷售人員的差異化就在于企業文化中的“三會”和“四能”：會干、會說、會寫；能吃虧、能吃氣、能吃苦、能忍耐。銷售人員的差異化在魯花的發展中功勛卓著，使魯花品牌迅速騰飛崛起，發展勢頭強勁。再就是海爾人的革新精神、蒙牛人的執行力、寶潔人的時尚觀念、松下人的忠誠等，都是一個企業在不斷發掘銷售人員潛力的同時區別于競爭對手的人的差異化，這也是他們最有力、最持久的資源和武器。他們發揮著銷售隊伍強有力的核心作用，從而鑄造了品牌輝煌的成就。 （3）成功建立人力資源系統 店鋪在哪些方面的核心競爭能力最終能夠支持其在市場中的地位，最關鍵的還是要靠內部的人員來實現，這就是店鋪對內部人員的整體要求：什么樣的員工能夠在店鋪中生存和發展，并且能夠支持整個企業的生存和發展。TCL有一句名言：如果企業有問題，那么企業領導就是問題的一部分。如果企業招不到優秀的人才，留不住優秀人才，執行力差，業績差，首先需要檢討的就是企業的管理層。因此，一個店鋪的管理者首先要建立和建全人力資源管理系統。 品牌經營之所以成功，人才是關鍵。恒源祥在實施人力資源配置時是因人才設部門，因人才設崗位。在選取人才的同時，先是產生漁網效應，再提取核心力量。員工的和公司業務相關聯的“個人興趣”是公司實施人力資源配置的第一因素。恒源祥品牌運作的經營模式，要求員工對自己所選擇和從事的工作，要有飽滿的工作熱情和創新激情，而興趣正是催生和激發創造激情的原動力。 此外，恒源祥在建立人力資源系統時還有以下幾點值得借鑒： 用人最重獨創性。恒源祥希望每一位員工都成為具備卓越能力和高度能動性的人才。公司經常會有一些業務項目，需要員工與不同部門、經銷商、甚至工廠的同事合作完成，因此，恒源祥希望員工有良好的協作能力和推進項目能力。恒源祥界定人才的標準是：不論你的學歷，不論你的背景，在創新的業務模式下為恒源祥的品牌創造價值。 “職業領航員”培養新員工。恒源祥集團有一個“職業領航”計劃，大意是師傅帶徒弟，讓老員工擔任新員工“領航員”的角色，以此加大培養年輕人的力度。 給幾十位新員工尋找各自匹配的“領航員”并非易事。據說，入選“領航員”有兩個硬條件：一是必須在恒源祥工作2年以上，二是在崗位中取得一定的工作業績。此外，還有一些軟條件：必須具有一定的組織和管理能力，能及時發現徒弟的優缺點并嚴格加以指導，具有開拓創新精神等等。 用心留住核心人才。在恒源祥，公司高層主管沒有架子，與普通員工一起同甘共苦。這種強調平等的做法能使員工有主人的感覺。如果員工遇到任何問題或是意見，都可以與公司的管理層對話，因為，在恒源祥，員工與管理層之間有著十分暢通的溝通渠道，總經理辦公室的門是敞開的。而且，恒源祥總經理劉瑞旗和青年員工定期溝通，通過此種方式使經理層與普通員工建立相互信任的關系。恒源祥從不吝嗇為每位員工提供良好的業務培訓機會。 恒源祥公司建立了一整套包括員工入行、上崗、轉崗等各時期，包含企業文化、經營理念、職業道德、崗位技能等內容的員工教育培訓制度和規范，平均每年每個員工接受培訓的課時達60小時以上。與此同時，公司還為各個崗位設計了個性化的“培訓套餐”，即根據不同崗位、不同類型人員的不同需求，實施不同教育培訓內容的組合。不僅有專業知識、品牌運作、企業管理等“必修課”，還有諸如職業修養、溝通技巧、表達能力等“選修課”。 尋找員工最大潛能的“轉會制”。 在用人方面，恒源祥本著“在最恰當的時間將最好的人放到最恰當的位置上”的原則，在公司內部實行輪崗制，員工能夠得到多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，也便于發現最適合自己的工作崗位。 恒源祥的 “人才轉會”制，即所有員工都可以根據自己的興趣和自身發展需要，向人力資源部提出“轉會”要求，只要有愿意“摘牌”的部門或公司，“轉會”即可實施到位。 為員工晉升開辟“綠色通道”。 對每個員工，恒源祥都會進行系統而全面的評估。其結果，企業會為他們提供培訓和輪崗機會。 在恒源祥，剛畢業的大學生只要努力工作，也可以上升到高層管理。例如，一個基層員工業績出色，他將先被提升為部門的負責人；然后，他會參與項目；接著，公司會安排接手一個項目的開發或拓展；合適的會安排進入集團管理層，經過領導崗位的鍛煉，成為成熟的企業管理者。整個過程呈螺旋式上升。 恒源祥選拔人才是從基層選取的，他看到的是員工的發展潛能，觀察人才型員工是否具備領導能力。恒源祥不會以原有的模式和已有的慣例來指揮和管理員工，他們在嘗試走別人沒有走過的路。 （4）建立最大優勢贏得消費者 美國《時代周刊》里的文章寫道：“在一個富足的社會里，人們已不太斤斤計較價格，產品的相似之處又多于不同之處。因此，公司的形象就變得比產品和價格更為重要。”信息時代中科學技術的開發與應用越來越快，時刻改變著人類的生活，這個時代，可以說只有想不到的，沒有做不到的。企業間的競爭也隨著“業際時代”的分分合合，走向了“無業際區別時代”，使得企業原有形象已經變得模糊不清，甚至嚴重影響了企業的發展。面對時代發展所帶來的消費意識和消費觀念的轉變，企業如何才能在市場中立于不敗之地？如何最大限度地贏得消費者，大到公司小到店鋪，關注消費者，依舊是企業的生存的命脈。 2000年，曲美同著名實木家具公司——丹麥古諾凡希公司合資成立了北京古諾凡希有限公司，生產經典的北歐實木家具，產品出口到日本、東南亞、美國和歐洲一些國家。5年來，在中國家具行業日益慘烈的競爭中開發出一條自己的生存之道?，F在曲美家具已經擁有專賣店300多家、經銷商100多名；國際貿易的觸角已伸向歐洲、北美洲、東南亞、韓國和日本；直銷、經銷和國際貿易形成曲美穩定的市場“三角形結構”。 從“來自丹麥，服務中國”到中國制造、走向丹麥，這是曲美家具品牌動力的延伸，通過設計與產品的循環，曲美品牌獲得了更為廣泛的發展空間。 為了完成消費的終極化服務，實現消費者廣泛參與的DIY式工場，培育品牌忠誠度，曲美在家具行業產品、價格、質量、終端競賣趨于同質化的今天，建立了與眾不同的曲美工業園，一個極具現代個性的“自助式”曲美“工場”。 曲美建立的DIY式工場，使消費者可以參與（自主設計和制造）并實施家具設計、制造，企業和消費者在多個環節可以互動。這實質上是把企業作為一種文化、作為一種新型的消費與生產的關系來經營，在市場中體現的是企業的文化價值和由此而來的具有文化附加值的商業價值。自助商業社會是社會的物質生產和生活水平發展到一定的階段之后的商業社會的應用模式，自助是高級物質形式和個性精神的結合，公眾和顧客的聰明才智和設計潛質，可以構成企業產品的消費出口。 對于消費顧客來講，通過自助家具實現自主生活?！白灾灾鳌边@種可以延伸的意義，是曲美家具自助工場給顧客提供的價值鏈。通過對消費者的引導，企業和消費者的社會價值都會得到極大的提升。在商業社會中，作為一個單獨的顧客在購買產品過程中的自助化，這個產品可以是一對一的，消費者可以在家具上打上自己的烙印，形成惟一“知識產權”的產品形式。通過這種方式，將個人才智與人居生活融為一體，消費者可以親手創造自主生活。以前，市場消費活動中，家具產品的個性是在商業活動中被動拿錢買來的，現在則不然，有了曲美自主工場，你的生活是自主的而且是親手制造的，這就是家具自助生產的核心。 目前，中國家具企業仍面臨小、散、亂、低的經營狀況，即企業規模小、市場和品牌的集約化程度差、市場秩序亂、行業門檻低。中國家具行業壟斷還沒有形成，模仿性設計與勞動力成本優勢又加速了行業國際化進程。在這種行業背景下，企業品牌與產品品牌上升空間大，品牌快速成長成為可能。而我們也必須明確地意識到，中國家具行業符號消費時代已為期不遠，將來家具行業的競爭必定是品牌主宰市場的趨勢。誰先鍛造品牌，誰將顧客放在首位，誰就是最后的贏家。

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