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2009年度企業界熱點事件的文化解讀

發布人：admin     日期：2010-01-28

企業界每天都在發生很多事件。這些事件，或正面或負面，或令人欣喜或令人不快。只要稍加探究，就會發現，這些事件的背后都有其必然的文化根源。 從2008年開始，新優勢企業文化咨詢機構和專注企業文化研究中心，就自覺擔負起了企業熱點事件的觀察者和剖析者的角色。2009年2月，我們分別與《東方企業文化》雜志、博銳管理在線聯手，發布了《2008年度十大企業文化啟示錄》，引起了廣泛關注和強烈反響。今天，我們經初步篩選、網絡征集和專家評審三個階段，再次推出 “2009年度十大企業文化事件”。按時間順序排序，他們分別是—— 1、 “蒙牛特侖蘇OMP遭叫停”事件 2、 “聯想柳傳志復出”事件 3、 “騰中重工收購捍馬惹爭議” 4、 “上海商品房變身‘樓脆脆’”事件 5、 “通鋼總經理陳國軍遭圍毆致死”事件 6、 “美的電器創始人何享健讓位”事件 7、 “格力電器狀告廣州財政局”事件 8、 “新浪、分眾合并流產”事件 9、 “騰訊獲頒企業社會責任榮譽”事件 10、 “王傳福成中國‘首富’”事件 新優勢希望用這種時事點評的方式不斷提醒廣大的中國企業重視企業文化建設，并善于通過企業文化建設達到內聚人心、外塑形象、提升業績的目的，為持續發展奠定堅實基礎。 大文豪列夫•托爾斯泰有句名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同。”上述十大企業文化事件看似彼此缺乏關聯，但內在指向卻非常一致、具有突出共性。下面我們從三個方面加以解讀： 一、理念的確立與否決定了企業的不同命運 愛要大聲說出來，企業也是如此，必須要有鮮明的價值主張。 2009年是中國人揚眉吐氣的一年。在金融危機中，我們表現出了超強的復蘇能力，海外抄底、跨國并購也成了一種潮流。但是，四川騰中重工收購捍馬汽車的舉措，為什么會引起那么大的爭議呢？原因很簡單：僅有資本是不夠的！國際上，并購失敗的比例超過70%，而其中的70%以上都是由于文化整合的失敗。面對文化強勢的通用汽車和悍馬品牌，名不見經傳、毫無跨國并購經驗的騰中重工能行嗎？ 如今，雙方已經就商標轉讓和專利使用正式簽署協議，騰中重工也開始喊出了“讓世界模仿我”的囂張口號，這也算是悍馬的一種靈魂附體吧。 說到旗幟鮮明，不能不說騰訊這只企鵝。在丑聞不斷的互聯網行業，2009年應該被稱為“QQ年”。我們看到：6月26日，騰訊入選 “胡潤企業社會責任５０強名單”，成為全球唯一一家上榜的互聯網企業；11月26日，騰訊又獲得“五星級中國優秀企業公民”獎，成為唯一一家獲得該獎項的中國本土企業；12月23日，馬化騰獲得CCTV年度經濟人物十年商業領袖獎，與王石、李東生等大佬比肩而立。這一切都得益于什么呢？毫無疑問，是理念的激勵和約束。騰訊的愿景是：做“最受尊敬的互聯網企業”； 騰訊核心價值觀的第一條是 “正直”，這些都推動著正直文化的形成，催生出了騰訊的一系列行業自律和社會公益的行動。 當然，在“社會責任”和“企業公民”已經成為企業界流行語的今天，我們千萬不要被虛浮所迷惑。2009年6月27日凌晨5時，上海市閔行區一座在建住宅樓的整體倒塌給我們敲響了警鐘，從上海的“樓碎碎”，到南京的“樓裂裂”、成都的“樓歪歪”一系列事件，都不斷警示著我們：確保產品的質量和安全是企業最基本的社會責任，品質理念的確立是企業文化建設的首要內容。 二、理念的堅守與否決定了企業的不同命運 俗話說：只做不說，是歪把式，但光說不做，則是假把式！ 2009年9月28日，嚷嚷了大半年的新浪與分眾傳媒的合并交易正式宣告流產。這里面，除了有得不到商務部批準的外在因素外，還有一股來自企業內部的強大阻力不容忽視，那就是：雙方各自的股東和員工對此項合并都不支持。 為什么呢？就是因為這種并購隨意篡改了兩個企業長期宣揚的既定愿景。 一是熱衷于收購的分眾，2005年上市之際提出的愿景是“打造生活圈媒體”，但此次所出售的樓宇電視、框架廣告以及賣場廣告等戶外數字廣告業務，恰是其分眾的主營業務。 二是新浪，一直將自身定位于“在線媒體及移動增值資訊服務”的供應商，但是，此次的收購動議顯然完全超出了這一范疇。 說到不堅守理念，2009因此吃大虧的莫過于蒙牛了。2月11日，國家質檢總局下發了一份公函，禁止蒙牛向“特侖蘇”牛奶繼續添加ＯＭＰ物質。兩天后, 衛生部會同其他五部局公布，OMP牛奶雖然違反了《食品衛生法》，但沒有健康危害。盡管如此，繼三聚氰胺事件之后的再次打擊，使得蒙牛元氣大傷。 人們說：蒙牛是聰明人用自以為聰明的方法，做了不聰明的事。蒙牛素以高境界、善營銷而著稱，但是這一次，在違反食品衛生法的情形下，進行夸大性的概念宣傳，就變成了一種愚弄消費者的行為，既與誠信原則背道而馳，也破壞了正常的市場秩序。 在蒙牛廠區里有一個宣傳牌，上面寫著：“要贏得好聲譽，需要二十年，而要毀掉它，五分鐘已足夠，如果明白了這一點，你做起來就會不同了。”這句話不幸一語成讖。 與蒙牛相反，另一家知名企業在理念的堅守上給我們做了表率，他就是美的。美的的企業使命是“為人類創造美好生活”，而“為員工創造機會”是其中的一個重要內涵。除此之外，美的還確立了“理性追求、授權經營、協作共享”的經營原則。2009年8月美的電器創始人何享健的徹底讓位和職業經理人方洪波的全面繼任，為美的文化做了精彩的注解。 三、企業家和企業文化管理者的作為決定企業的不同命運 2009年2月5日，鑒于國際化進程不力、08財年遭遇巨虧的原因，聯想集團宣布創始人柳傳志重新出任董事局主席，楊元慶改任CEO。 此次復出，柳傳志最初的說法是要做三件事：“建班子、定戰略、帶隊伍”。對此，新優勢不以為然，當即指出：我們不懷疑柳傳志的扭虧能力，但是，聯想困局的深層次原因是企業文化定位的不明確、團隊的思想和行為不統一，柳傳志復出的主要使命應該是為新聯想塑“魂”。 柳傳志重新“出山”半年后，聯想集團擺脫了連續三個季度虧損的困局，重新走上盈利軌道。在總結經營回暖的經驗時，楊元慶將其歸結為是“企業文化選擇的勝利”，這是一種令人欣喜的覺悟。 但是，如果領導者不重視企業文化，管理者不善于建設企業文化，則后患無窮。2009年7月26日，吉林通化鋼鐵發生的喋血事件，在令人震驚和痛心的同時更令人反思。作為收購方的建龍集團，是一個以規則和效率為核心價值觀的民營鋼鐵企業，但是在重組過程中，無視通鋼歷史悠久、福利完善、職工的主人翁意識和團隊凝聚力極強的文化特點，并且對通化當地彪悍的民風缺乏認知，最終因為一系列強加于人、武斷生硬的裁員、減負、調薪等改革措施，使得勞資雙方的矛盾空前激化，釀成了無法挽回的悲劇。 最后說一下發生在2009年的神話。神話的主人翁王傳福，2009年11月初憑借350億元的身價成為中國內地的“首富”。 從借款起家到“電池大王”，再到“汽車新貴”，這段路他僅僅用了15年時間。王傳福的傳奇源自于比亞迪的創新文化，而正是王傳福本人締造了比亞迪的創新文化。 這里面有一個轉換過程。 首先，王傳福具有非凡的“冒險精神”，正是這種“冒險精神”為比亞迪文化注入了一種原始基因。比如，王傳福15年前，毅然從北京有色金屬研究總院處級干部的崗位上下海，靠借款250萬元創辦比亞迪；然后在全公司所有人反對、基金股東威脅要減持股票的局面下，堅持收購秦川汽車、闖入完全陌生的汽車領域等。 其次，王傳福的個性特質被轉變成了倡導創新的組織理念。依此，比亞迪確立了“公平、務實、激情、創新”的核心價值觀和“技術為王，創新為本”的發展理念。 再次，組織理念被轉換成了推動創新的人才激勵機制，最終催生出了一系列獨特的競爭優勢，這些優勢包括：比亞迪電動車順應了“科技”、“環保”、“節能”的全球大勢；150公里的最高時速和100公里的續航里程，是通用汽車和豐田同類產品的4倍；比亞迪的垂直整合體系，確保了整個產品的差異化競爭力；比亞迪的“半自動化”和“人海戰術”以及“公司即家，家即公司”的氛圍，充分激發出人才的主動性和創造性，最大限度地發揮出了中國豐富的低成本勞動力和高素質工程技術人員的優勢。 上述事件說明，企業文化是同一競爭環境下、不同企業成長命運的形成根源.我們只有有效地確立正確的理念，并真正執行和長期堅守這些理念，才能不斷地應對巨變、實現基業長青。希望廣大的企業家和企業文化的管理者與我們共勉。

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