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研發與HR組織發展模式對比研究

發布人：admin     日期：2010-04-18

研發與HR組織發展模式對比研究 （2009年7月23肖偉亞更新于東莞） 本人長期從事企業設計&研發管理與企業核心高層管理實戰工作，對研發管理模式有些心得體會寫出來供大家思考，以前也有很多人問我關于研發發展模式的這個問題，我想是有必要給大家梳理一下。由于研發管理不管選擇什么模式都是需要人來實現的，就算企業的人力資源規劃做得很完美，到最后都要落實到人的基礎長期層面來，加上研發的人力管理更體現出人的差異化管理特點，所以這么多年來我做好設計研發管理與研究本身工作外，更花費了大量的時間和精力實踐和研究人力資源管理，也曾經在某兩個公司任職常務副總期間兼任過2年人力資源總監，下面就我在這兩方面的工作實踐和研究體會，把研發和人力資源的管理模式進行以下對比研究。 研發模式：第一代：自然管理模式。獨立大隊似的無為而治，比如我國開放初期的企業主建立研發機構一樣，以為只要找一幫專家配置基本硬件設施就可以出成果了，根本沒有管理，企業和研發本身也根本不懂研發管理，沒有明確目標純粹是一個費用部門，決策都是一種形式，是一種自生自滅的自然發展模式；第二代：基于市場的模式。處于發展期的研發與業務被動互動，營銷和市場作為主體引導型的前提下研發管理緩慢發展，此階段有了基本的策略規劃和基本的項目與績效考核管理基礎，比如初期的鋼鐵行業等；第三代：基于戰略的IPD模式。 由于市場化競爭加強，企業在同質化的時代發現沒有核心競爭差異，所以這段時間就出現了從品牌到戰略甚至文化能力的打造，所以此階段基于戰略和文化的管理模式，更加符合市場和企業管理的思維，也更加切實可行，此階段以IPD的研發管理模式為領軍代表。前三個階段模式的細分對比可以見下表：（表1）研發模式對比表（引用）： 第四代：針對未來的市場和競爭模式。 市場和標桿間的競爭更加劇烈，沒有長久落地的眼光，只注重10年20年的戰略目標，企業能力是無法永續經營的，為此各大實體提出針對未來的的研發模式，將市場、設計、戰略、管理等價值鏈延伸到未來30-50年甚至更久的研發定位目標。為此企業將為之分解部署和實施而付出艱辛的努力和資源投入，盡管不知未來競爭格局如何？。第五代：知識管理模式。由于網路時代和網絡經濟的快速發展和規模形成，給研發管理模式提出新的挑戰，信息的爆炸和組織的多元化使得研發管理已跳出原來的常規思考模式，如何管理虛擬的松散的可變的發展的和壯大的組織形式？我們的高端信息管理工程為我們提出了解決方案--做好知識管理，比如咨詢公司、設計公司研發管理模式等等。但如何有效做好知識管理，運用IT軟件的管理工具是實現這種模式的基礎關鍵，比如PDM和CVS的混合運用，比如ODT和DMS的混合運用等等就是極好的實際解決方案。 人力資源管理模式：（注：這里分析的有別與傳統的組織結構）第一代：人代替人事模式。也是屬于自然狀態，往往是行政代替人事或者根本就沒有人事，凡事任何人都可以說了算,屬于無序狀態，人員甚至是進出自由反而相安無事，比如家庭作坊或個體戶等；第二代：啟蒙發展積累模式。 公司初步形態，好像有行政，甚至有些公司有人事，但往往形同虛設，一般都是老板一人說了算，都是以老板自我為中心的主觀導向型，一言堂的風格影響人事的快速成長和成熟，但不是沒有發展，因為事情的反面往往能指導和教育正確的方向；第三代：人事事務模式。這階段的人事由于企業多年經營的習慣沉淀，人事是無法快速化解的，人事與行政在這階段往往是混為一體，更甚者人事變成行政的附屬功能了。比如人事總監忙于日常砸碎事務變得非常繁忙，大量占用了做規劃，思考更高層面的東西，比如大會小會多，救火隊的工作多等等，盡管如此但它的人事是基于公司發展規劃的，相信大家有所體會，比如我咨詢服務的某個行業領軍智能IC品牌企業就是這種狀況；第四代：人事整合模式。 相比第三代人事有源于企業戰略規劃，但往往無法匹配與落實，這時就需要第三方（咨詢公司）外力做系統的管理規劃，也包含各職能模塊的戰略規劃。這時也許不能馬上實現目標，但最大的價值就是梳理公司的管理和發展思路，重新規劃和布局市場、產品線、營銷等細節工作以及它的相互聯系性，讓所有人都明白自己的位置和要發展的方向，因為咨詢或整合是需要時間來調整的，并且成果具有滯后性的特征，如果企業不能暫時忍受住這種鎮痛，第四道坎將很難逾越，企業也將步入死胡同；第五代：虛擬組織模式。也是鑒于現在的經濟發展形態而言的，目前各種組織形態共生，甚至出現性質完全不一樣的組織你無法想象地走到一起了，這種跨度整合超越了我們原有的概念。這種全新的組織形態給我們的人事管理提出了新的發展挑戰，因為感覺難度太大往往基于成本的理由只做了基本的人事事務性管理，我所服務的公司就是這張狀態，一個該專業的企業反而無法把自己做到專業的展示狀態，熟語說“挑水吃的沒水吃，做木匠的沒椅子坐”。 目前這種模式主要體現在以項目管理和以IT電子商務為主的組織內，比如咨詢、培訓行業、營銷和網絡營銷等等。第六代：人力資本時代。由于我國企業人力資源狀況大部分還在摸索、發展和規范階段，目前也有很多企業由于金融危機的影響，需要尋求變革或尋找新的經濟增長點從而采取第四代的模式。就算是發展到了第五代，如果沒有解決基本的思路問題和管理積累，我們的人力資源管理永遠停留在把人才當資源消耗的階段。大家都知道資源是用來消耗而無法來經營的，僅僅體現消耗所產生的價值轉移而沒有體現價值的增值。所以我們未來如果還把人才當成資源消耗，但資源總有消耗完的一天，很多企業熱衷于尋找空降兵來消耗，消耗完就變著法子趕人家走就是最低級的用人策略。殊不知人才是可以帶來高額附加值的，古語有云“鳥為食而亡，仕為知己者死”特別體現出研發技術人員的思想特點，為什么有“高薪養廉”等等就是這個道理。只有把人才當作資本來經營才是企業長治久安的用人之道，你要想到企業的資本是好的項目、資金、品牌、硬件設施等，但更要想到人才的資本就是他的思想、觀念理念、經驗、方法論模式論、工具運用等軟性資本，所以兩者是公平對等的合作關系，比如只有電腦而沒有軟件應用，再高級的電腦硬件只是一堆廢鐵而且還占用有限資源，想想你把人才當資源利用它能達到你的管理目標嗎？我服務的依時利公司的企業文化就做得到位，為企業壯大和長久發展打下了無法復制的核心能力，目前企業還把中高層派出去參加MBA的學習就能體現出它的成功經營之道與“人才資本運營”的概念。 總之，研發研發就是研究和開發，不懂研究只注重開發的企業是無法突破發展的，而只注重研究不注重開發運用的企業將消耗大量資源使研發目標無法落地，所以說一要善用他人領域研究成果培養迅速轉化的能力，還要培養自主創新嫁接企業與市場的能力，這就是歐美最高端的“實驗室經濟模式”，也是研發發展模式的最高層次，同樣它對應著第六代研發模式，只是我們還在發展學習中；人事人事就是人和事，一個合格的管理者如果只注重事而忽略人，往往你所期望的事無法如愿，不學會如何使用和發展人才規劃人才，管理者永遠成就不了領導者的高度，他將永遠沒有機會從管理走向領導的角色，我就是從設計師走向設計管理到研發系統管理再成功走向了領導新角色，更何況11年前我還曾經成功舉辦過個人市級個人油畫展覽（一個具有藝術氣息的人怎么會走向企業領導崗位的可以引導大家深思？）現在甚至超越職業經理人的領導角色進入咨詢管理的更高境界領域! （此文版權歸偉亞系統研發咨詢機構,轉載請注明出處）

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