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如何確定股權(quán)激勵(lì)的目的

發(fā)布人：admin     日期：2010-06-21

本文摘自胡八一博士所著的《股權(quán)激勵(lì)9D模型》一書 　　對于不同發(fā)展階段、不同需求的企業(yè)，如何確定股權(quán)激勵(lì)的目的呢？企業(yè)確定股權(quán)激勵(lì)目的需要把握哪些原則和策略呢？ 　　柏明頓管理咨詢顧問師給廣大企業(yè)客戶的建議有以下幾點(diǎn)： 　　◆因地制宜，切合自身發(fā)展階段 　　◆關(guān)注未來，預(yù)留升級空間 　　◆針對“癥結(jié)”，有的放矢 　　◆有主有次，不能面面俱到 　　從筆者接觸的大量案例來看，不同企業(yè)在確定股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施目的時(shí)往往存在以下幾個(gè)方面的誤區(qū)： 　　1.把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)作為員工謀福利 　　股權(quán)激勵(lì)是不少企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，但股權(quán)激勵(lì)與員工福利有很大的區(qū)別。如果把實(shí)施股權(quán)激勵(lì)當(dāng)作為員工謀福利，則是吃力不討好的做法。我們看下面一個(gè)案例。 　　案例 　　2008年，中關(guān)村M科技有限公司將在中關(guān)村三板掛牌。該公司有三個(gè)股東，考慮到掛牌上市后股份會(huì)有較大增值，公司CEO認(rèn)為這是一個(gè)為大家謀福利鼓舞士氣的好機(jī)會(huì)，于是在改制過程中吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本總額萬分之一。 　　公司剛剛在中關(guān)村三板掛牌，便有個(gè)別小股東以急需用錢為由要求企業(yè)主收購自己的股份。根據(jù)《公司法》的規(guī)定：有限責(zé)任公司變更為股份有限公司后一年內(nèi)，發(fā)起人不得轉(zhuǎn)讓股份。這些員工都是在改制過程中入股的，因此都是發(fā)起人，所以無法立即轉(zhuǎn)讓股份。企業(yè)主被逼無奈，只得先把自己的錢借給員工。 　　這家企業(yè)錯(cuò)把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成了員工福利，提倡利益均沾，鼓勵(lì)大家入股，而個(gè)別員工對股權(quán)激勵(lì)缺乏認(rèn)識(shí)，只圖眼前利益不愿與公司長期發(fā)展。 　　尤其是很多中小企業(yè)主對于實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的存在理解上的偏差，這給股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施帶來很大阻礙。 　　提高福利可以通過工資、獎(jiǎng)金等以現(xiàn)金的形式給予;而股權(quán)激勵(lì)屬于長期激勵(lì)的一種形式，直接目的是吸引和激勵(lì)優(yōu)秀人才，調(diào)動(dòng)其工作積極性，構(gòu)建一個(gè)充滿活力、忠誠、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的核心團(tuán)隊(duì)，終極目的是提升企業(yè)競爭力、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 　　2.以股權(quán)激勵(lì)為幌子籌集資金 　　股權(quán)激勵(lì)作為一項(xiàng)長期的人才激勵(lì)機(jī)制，要求實(shí)施主體拿出充分的誠信，可仍有為數(shù)不多的企業(yè)迫于資金壓力，從眼前的短期目標(biāo)出發(fā)，以股權(quán)激勵(lì)為幌子籌集資金。這是殺雞取卵的作法，必然會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的信譽(yù)危機(jī)，也會(huì)使員工對企業(yè)失去信任。 　　專家點(diǎn)撥 　　股權(quán)激勵(lì)并不是使員工獲得股權(quán)就了事，它是一套嚴(yán)格的管理制度體系。獲得股權(quán)是有條件的，只有在激勵(lì)對象不斷完成績效指標(biāo)的情況下，才能獲得相應(yīng)數(shù)量的股權(quán)。　 　　案例 　　2008年西安某一電信責(zé)任有限公司B實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，該公司的員工福利在西安屬于中上層，經(jīng)過7年的發(fā)展，公司年銷售額近1億。但是根據(jù)行業(yè)潛規(guī)則，中國移動(dòng)、中國聯(lián)系、諾西等該公司的大客戶在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)均由B公司墊資，由于工程浩大、回款期長，使得B電信公司賬面盈利數(shù)千萬，但是現(xiàn)金流異常緊張，員工獎(jiǎng)金已經(jīng)在公司留存兩年了，并且在銀行有大量的信貸。因此，B公司急需不斷沖入現(xiàn)金，于是大股東就借股權(quán)激勵(lì)之名籌集現(xiàn)金，最終也籌到了一千多萬。 　　在股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)時(shí)，為了提高激勵(lì)對象認(rèn)購的積極性，B公司設(shè)置的對價(jià)形同虛設(shè)，按公司正常發(fā)展趨勢就可實(shí)現(xiàn)，如此低的“門檻”使得股權(quán)激勵(lì)完全變成了集資的工具。 　　從事股權(quán)激勵(lì)項(xiàng)目研究的柏明頓咨詢公司認(rèn)為: 　　首先，B公司的舉措有非法集資的嫌疑; 　　其次，這種股權(quán)激勵(lì)完全沒有激勵(lì)的效果，對于公司治理結(jié)構(gòu)的完善毫無益處； 　　再次，大股東通過該激勵(lì)計(jì)劃是自己的股權(quán)比例得到稀釋，用如此低廉的“價(jià)格”出售公司股權(quán)，是對公司價(jià)值的嚴(yán)重低估，在員工向公司變賣股權(quán)時(shí)公司勢必遭受重大損失。 　　此外，股權(quán)激勵(lì)是長期激勵(lì)，對于被激勵(lì)對象而言具有收益不確定性的特點(diǎn)，如果企業(yè)主不誠信，員工就不會(huì)相信企業(yè)主真的在搞股權(quán)激勵(lì)，不但不能激勵(lì)，反而適得其反。 　　3.用股權(quán)激勵(lì)代替公司管理制度 　　股權(quán)激勵(lì)是提高企業(yè)業(yè)績、充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性有效機(jī)制，但如果將股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成無所不能的“萬金油”也是天大的錯(cuò)誤。目前一些企業(yè)最常見的錯(cuò)誤想法就是：以股權(quán)激勵(lì)可以代替公司管理制度。我們來看一個(gè)案例。 　　案例 　　股權(quán)激勵(lì)與公司管理制度 　　2009年初，寧海K化工有限公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。該企業(yè)做紡織印染劑，正處于高速增長期，由于公司成立時(shí)間不長、發(fā)展過快使得到目前還沒有成文的績效考核制度，甚至連崗位說明書都沒有，公司管理嚴(yán)重混亂。老板林單憑自己的精力已經(jīng)遠(yuǎn)不能建立和健全公司各方面的管理制度。 　　為了規(guī)范公司管理，林總決定實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，初衷是：實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)對象就是公司的主人了，這樣他們不用上級催促就會(huì)加班加點(diǎn)的工作，看到有誰偷懶就會(huì)主動(dòng)匯報(bào)上級。 　　按照林總的想法，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)企業(yè)就是“自由人的聯(lián)合勞動(dòng)”場所，類似共產(chǎn)社會(huì)。經(jīng)過半年的實(shí)踐，該化工企業(yè)不但沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的，反而是工資費(fèi)用迅速增加，使得企業(yè)利潤急劇下降。 　　股權(quán)激勵(lì)并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴(yán)格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結(jié)構(gòu)和績效考核是一個(gè)繁雜的工程，需要企業(yè)根據(jù)自身情況不斷構(gòu)建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股權(quán)激勵(lì)只能作為這些制度的一個(gè)重要補(bǔ)充，協(xié)同發(fā)揮作用。 　　專家點(diǎn)撥 　　股權(quán)激勵(lì)不是無所不能的“萬金油”，股權(quán)激勵(lì)不能代替公司其他管理制度；相反，股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施需要相關(guān)的配套管理機(jī)制，否則難以達(dá)到預(yù)期的目的。

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