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海爾的故事與文化理念

發(fā)布人：admin     日期：2012-08-10

企業(yè)文化理念的推行有多種方式，其中講故事是典型的一種。 海爾著名的“砸冰箱的故事”，對(duì)內(nèi)不僅樹立了全員質(zhì)量管理意識(shí)，對(duì)外還樹立了中國(guó)企業(yè)質(zhì)量第一的形象，可謂是一箭雙雕。這個(gè)故事因?yàn)椤笆紫瘓?zhí)行官”這部電影，甚至漂洋過海遠(yuǎn)赴他國(guó)，其實(shí)，在海爾內(nèi)部講故事已經(jīng)成為一種文化管理手段，并持續(xù)推行，幾十年不動(dòng)搖。 海爾靠質(zhì)量坐上了國(guó)產(chǎn)冰箱第一的“金交椅”以后，開始邁上多元化的發(fā)展道路。大規(guī)模的擴(kuò)張與兼并靠什么？經(jīng)過思索，海爾人認(rèn)為靠文化。于是，一個(gè)“海爾文化激活‘休克魚’——用文化‘克隆’”海爾的故事流傳開來： 哲理的故事： 1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團(tuán)。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點(diǎn)企業(yè)，后來由于經(jīng)營(yíng)不善，在海爾成為中國(guó)家電第一名牌時(shí)，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。此時(shí)，在張瑞敏面前擺著一個(gè)艱巨任務(wù)：如何操作？如何發(fā)展？于是，張瑞敏首先提出一個(gè)問題：紅星電器失敗于何處？是技術(shù)問題？資金問題？員工問題？而他認(rèn)為：“紅星的失敗，不是少技術(shù)，也不是少資金，更不是員工不好，關(guān)鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現(xiàn)有生產(chǎn)要素有效組合的靈魂。而海爾員工、干部有共同認(rèn)可的價(jià)值觀，形成了海爾文化。因此，我們當(dāng)前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認(rèn)識(shí)一致了，統(tǒng)一了，一切都好辦。文化是企業(yè)靈魂，無形資產(chǎn)可盤活有形資產(chǎn)，紅星必然重生。” 其后，海爾副總裁柴永森奉命到紅星電器就任總經(jīng)理。在劃歸第二天，楊綿綿就率領(lǐng)企業(yè)文化、資產(chǎn)管理等五大中心的管理人員進(jìn)駐紅星，實(shí)施“文化先行”的管理理念。隨后，張瑞敏又到紅星全體中層以上干部會(huì)上推心置腹地講述自己的管理心得體會(huì)。要求大家從我做起，從現(xiàn)在做起，目標(biāo)是2～3年?duì)巹?chuàng)中國(guó)洗衣機(jī)第一品牌，最終是國(guó)際名牌。三個(gè)月之后，企業(yè)扭虧為盈，現(xiàn)在已經(jīng)成為在全球具有競(jìng)爭(zhēng)力的海爾洗衣機(jī)本部。1998年3月，海爾文化“激活休克魚”案例被寫入哈佛商學(xué)院案例，張瑞敏親自去哈佛講這一課，此案例已在全球商學(xué)院使用。 故事的哲理： 海爾兼并紅星的整個(gè)過程體現(xiàn)了老子的一句話：“天下萬物生于有，有生于無。”這個(gè)“無”就是海爾文化。兼并只注重資金投入而沒有成功的企業(yè)文化的移植，是不能奏效的。作者：周雪梅

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