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殷俊---如何建立企業(yè)預防危機和風險的管理體系（一）

      近聞有“民營企業(yè)代言人”之稱的全國工商聯(lián)針對目前民營企業(yè)尤其是一些大型民營企業(yè)危機頻發(fā)的現(xiàn)象，發(fā)布了《關于指導民營企業(yè)加強危機管理工作的若干意見》，并于近日陸續(xù)到達各省、市、區(qū)工商聯(lián)手中，同時傳達給千萬民營企業(yè)。在相關通知中，全國工商聯(lián)要求各級工商聯(lián)組織“采取傳達文件、召開座談會、培訓班等多種形式”進行貫徹，指導和幫助民企提高危機防范與危機化解能力和水平。作為一名在市場前沿從事多年“危機管理與風險控制”的培訓師來說，聽到這樣的消息后感到非常的振奮，因為在我國，目前民營企業(yè)發(fā)生危機事件的現(xiàn)象屢見不鮮，其實危機公關早就被許多企業(yè)所重視，但系統(tǒng)的危機管理在許多企業(yè)才剛剛起步，還談不上建立一個預防危機的管理體系。全國工商聯(lián)這樣的《意見》可謂是一場及時雨，將會對我國民營企業(yè)建立一個長遠的風險防范和危機處理機制產(chǎn)生深遠的影響。作為一名培訓師，愿和各民營企業(yè)見證這樣的體制的建立，愿為各民營企業(yè)建立一個預防危機的管理體系盡最大努力。 
　　改革開放已進行了二十多年，回顧歷史，許多一度屹立在改革潮頭的企業(yè)家和他們麾下的企業(yè)，曾經(jīng)風光無限。但也有許多的企業(yè)家和他們麾下的企業(yè)，卻在種種的危機和風險面前倒下了，用媒體的話來說他們象流星一樣，與光輝的成就匆匆而過！讓我們先來簡單地回顧一下歷史，看看有哪些典型的企業(yè)在危機中倒閉或衰落，有哪些典型的企業(yè)家在危機中倒下。也就是誰曾經(jīng)上演“敗走麥城”？ 
　　90年代中期，豪情萬丈的史玉柱和他的巨人集團； 
　　要和麥當勞一比高低的喬贏和他的紅高粱集團； 
　　連續(xù)兩年獲得中央電視臺廣告標王的胡志標和他的愛多集團； 
　　借助馬家軍的名聲迅速成名的中華鱉精； 
　　唱著“當太陽升起的時候我們天長地久”的太陽神集團； 
　　90年代中期創(chuàng)造保健品銷售神話的吳炳新和他的三株集團； 
　　…… 
　　這些典型的企業(yè)家和他們麾下的的企業(yè)在種種的危機和風險面前倒下了，但今天，這樣的倒下還在繼續(xù)！ 
　　三九，民族中藥的驕傲，民族中藥的品牌。但又有誰知道，就是這樣的民族品牌，從2001年開始，竟然占用上市公司資金達到25億元，銀行負債高達180億元，并涉嫌轉移、侵吞國有資產(chǎn)。2005年12月，已經(jīng)退休在家一年多的三九集團原董事長、總裁、黨委書記趙新先于深圳被捕。許多媒體紛紛報道：三九陷入危機，路在何方？ 
　　原伊利集團董事長鄭俊懷2004年遭遇了一系列危機：罷免獨立董事、挪用公款購買國債、挪用公款給自然人股東購買伊利股份以及證監(jiān)會立案調查。在這一系列危機面前，鄭俊懷沒有能夠挺得過去，他被捕入獄，最終被判了刑。2006年5月19日，內蒙古自治區(qū)高級人民法院做出終審判決，鄭俊懷被判有期徒刑6年。這幾年，伊利集團在潘剛的率領下正逐步走出危機，步入了健康的發(fā)展軌道，伊利是如何走出危機的？有哪些方面值得我們去關注和學習，我將在接下來的如何建立企業(yè)預防危機管理體系當中和大家詳細交流。 
　　健力寶在過去的幾年里是危機重重，先是經(jīng)營了大約17年的創(chuàng)始人李經(jīng)緯因涉嫌貪污被罷免；接著聘請來自資本領域的張海來經(jīng)營，但他只經(jīng)營了2年零8個月；后來祝維沙經(jīng)營了約3個月；李志達經(jīng)營了約1個月；然后是當?shù)氐娜畞斫庸?。在?jīng)營過程中，三水市政府聘用張海時，把他奉若神明，認為他是一名神秘的人物，可張海是一名什么樣的神秘人物呢？他用“空手套白狼”的資本運作方式，在短短的兩年時間里，就從健力寶挪用、轉移、侵吞資金達7億元人民幣，使健力寶的銀行負債增加了11億元，2007年2月12日，佛山市中級人民法院宣判，張海因資金挪用和職務侵占共獲刑15年。不久匯中天恒介入，后來匯中天恒也想從健力寶脫身，再后來，健力寶又把銷售權賣給了統(tǒng)一。好好的一個健力寶，在過去的幾年里被折騰得不象樣子。其實今天我們談論健力寶，是懷有一份特殊情感的，因為國人對健力寶寄予了無限厚望，大家都稱它為東方魔水，都寄希望于它能在國際市場上與可口可樂和百事可樂去抗衡。但今天，不用說與可口可樂和百事可樂抗衡了，就連自己的生存也已經(jīng)陷入了危機。當許多跨國企業(yè)的品牌在國內市場上一路高歌猛進的時候，我們許多的民族品牌卻在種種的危機和風險面前紛紛倒下，這不能不讓人心痛！因此，今天我們來談論危機、分析危機事件、探討企業(yè)如何面對危機、控制危機、解決危機、更重要的是如何預防危機是有價值的！ 
　　德隆，董事局主席唐萬里通過資本并購的方式打造了漫長的產(chǎn)業(yè)鏈，行業(yè)涉及機械、化工、電子、制藥、金融、信托、文化、體育、旅游等，控股或參股公司達到177家之多。當有媒體報道說德隆的資金出現(xiàn)危機時，德隆系的股價開始全面下跌，銀行也開始緊縮貸款。唐萬里在接受媒體采訪時說：媒體的報道對德隆的殺傷力太大了！其實當我們仔細分析德隆的成長歷程時我們就會發(fā)現(xiàn)，真正對德隆殺傷力極大的并不是媒體的報道，而是德隆盲目擴張的經(jīng)營策略和內在的管理機制，媒體的報道充其量是危機的導火索而已，德隆在資金危機面前轟然倒塌了。唐萬里出走國外。2006年４月29日下午，武漢市中級人民法院對德隆案作出一審判決：原德隆總裁唐萬新因非法吸收公眾存款罪和操縱證券交易價格罪被判處有期徒刑有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬元。 
　　格林柯爾，當顧雛軍并購了科龍之后，又一口氣吞并了美菱、上菱、小鴨、吉諾爾、阿里斯頓，并涉足汽車產(chǎn)業(yè)，而這一切是怎么樣完成的呢？都是通過挪用、侵占科龍電器的資金來完成的。2004年８月９日，當郎咸平在復旦大學做題為《格林柯爾，在國退民進的盛宴中狂歡》的演講之后，顧雛軍坐不住了，他從幕后跳了出來，向郎咸平發(fā)出律師函，要和郎咸平打官司；并在多種場合下，又是詛咒、又是謾罵，原科龍集團營銷總裁嚴友松甚至說郎咸平是個“無知、無聊、無賴”的“三無書生”，但這種詛咒和謾罵又有什么用呢？依然阻止不了格林柯爾系股價下跌、銀行緊縮貸款、證監(jiān)會立案調查，格林柯爾陷入資本危機！2005年7月29日，顧雛軍在北京被閃電被捕；2006年7月16日，證監(jiān)會對廣東科龍電器股份有限公司及其相關責任人員的證券違法違規(guī)行為，作出了行政處罰與市場禁入決定，對科龍電器原董事長顧雛軍給予警告、30萬元罰款的行政處罰，并實施永久性市場禁入；2006年8月，廣東省佛山市檢察院依法對顧雛軍等9名科龍高管以“虛假注冊資本罪、虛假財務報表罪、挪用資產(chǎn)罪、職務侵占罪”等四宗罪提起了公訴；2006年11月7日，佛山市中級人民法院開庭審理了此案，針對檢察院的有罪指控，顧雛軍當庭全部予以否認。 
　　2004年11月30日下午，原創(chuàng)維集團董事長黃宏生因涉嫌造假賬和挪用資金，被香港廉政公署調查，當天，創(chuàng)維數(shù)碼在香港被停牌，創(chuàng)維陷入了領導人危機中！2006年7月14日，黃宏生及其胞弟、創(chuàng)維前執(zhí)行董事黃培升因串謀盜竊及串謀詐騙創(chuàng)維系5000多萬港元等4項罪名成立，兩人分別被香港區(qū)域法院判處有期徒刑6年。 
　　我之所以列出這些危機事件，不是去指責這些企業(yè)家和他們的企業(yè)，更不是去宣揚這些危機事件，而是做一種反思：如果今天我們的企業(yè)，包括已經(jīng)發(fā)生危機事件的企業(yè)和沒有發(fā)生危機事件的企業(yè)，能夠從這些危機事件當中吸取教訓，這就叫前車之鑒、后師之師；能夠通過廣泛研討的方法掌握危機的定義、危機的類型、危機的時期、危機的特點、處理危機的原則、危機的階段等知識以及各種危機的基本處理方法，把危機當作企業(yè)提升的一次機會；同時能夠從這些危機事件的面對、控制、解決當中掌握各種落到實處的可操作的危機管理方案，把危險轉化成機遇，從而意識到危機管理的重要性；更重要的是如果企業(yè)在分析這些危機事件的時候，能有一種身臨其境的感覺，有一種零距離的震撼，從而企業(yè)內的每位員工都能樹立預防危機的觀念，并在政策形勢、組織、戰(zhàn)略、資本、管理、人力資源、財務、產(chǎn)品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經(jīng)營等方面建立有超前意識的企業(yè)預防危機的管理體系，讓企業(yè)步入健康的發(fā)展軌道。幾年之后，當我們的企業(yè)回過頭來仔細分析走過的道路時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)按照這樣的預防危機管理體系去做，確實能防危機于未然。如果能做到這幾點，那么今天我們來談論危機、分析這些危機事件就是有意義的！畢竟，“逝者長已矣，來者猶可追”。 
　　一系列典型的危機事件發(fā)生了，什么原因呢？我真的希望能夠從中找出對今天的企業(yè)有所幫助的東西。當我們畫完一幅畫的時候，我們往往會做一個怎樣的動作？往往會后退幾步，左看看、右看看，今天當我們列出這些危機事件之后，我們不妨也后退幾步，回到發(fā)生這些危機事件的那個年代的宏觀經(jīng)濟環(huán)境中去分析其中的原由。 
　　90年代初期，我國的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是什么？經(jīng)濟過熱、通貨膨脹。所以到了93、94年，國家開始了宏觀調控，在當時的經(jīng)濟政策當中有一個詞匯——軟著落（硬著陸表現(xiàn)為經(jīng)濟增長速度嚴重放慢），一大批企業(yè)在軟著落中倒閉、破產(chǎn)、衰落！我們剛才提到的太陽神，憑借“當太陽升起的時候，我們天長地久”這樣的廣告，太陽神口服液的銷量一路攀升，年銷售額高達13億元（那時候，海爾和聯(lián)想的年銷售額也沒有13億元），市場份額高達63%，這時候，太陽神公司領導人的頭腦開始發(fā)熱了，在全國各地進行大規(guī)模的投資和收購活動，涉足電腦、房地產(chǎn)、石油、貿易等，花了4個多億，但不幸的是，這些投資全部打了水漂！因其投資失誤，公司的效益受到很大的影響，1995年底，太陽神在香港上市后，股價直跌，1997年虧損1.59億元，股價一度跌至港幣9分左右，企業(yè)的資金陷入了危機，正好又碰上了國家的宏觀調控，從此在危機中走向衰落。太陽神因其投資失誤帶來的危機導致其日落西山，再也沒有升起！ 
　　95、96年，我國的經(jīng)濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的巨人、紅高粱、愛多、三株等企業(yè)抓住這個時機迅速發(fā)展，但是他們的發(fā)展都有一個共性，那就是盲目多元化，企業(yè)的資金運作潛伏著巨大的危機，當?shù)搅?7、98年，亞洲金融危機爆發(fā)，他們的倒閉、破產(chǎn)、衰落是自然的事情！ 
　　99年—2001年，我國的經(jīng)濟形勢又開始慢慢熱起來了，這時候，象我們剛才提到的德隆、格林柯爾迅速發(fā)展，但他們的發(fā)展是以盲目擴張為特征的，企業(yè)的經(jīng)營最終陷入危機，到了2004年，國家開始了新一輪宏觀調控，他們的倒閉順理成章。真可謂欲速不達，快猶不及！ 
　　剛才我們把一些危機事件放在當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境當中做了分析，我認為企業(yè)的危機主要與自身的經(jīng)營策略和管理機制有關，同時也與當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境有關。 
　　這時候許多人就要說了，過去的危機事件已經(jīng)成為歷史，過去的宏觀經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)成為過去，我們更為關注的是今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，那么今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是什么呢？據(jù)權威機構研究表明：今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境是全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩，權威機構同時指出，在今天這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下：現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境比10年前復雜2.5倍；企業(yè)競爭強度比10年前增加3.3倍；企業(yè)的平均壽命是10年前的20%；企業(yè)的平均利潤率逐年遞減10%！ 
　　據(jù)財富雜志預測，美國企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，68%在第一個5年內倒閉；19%可活5—10年；只有13%可活過10年！財富雜志同時預測，美國每年新增企業(yè)50萬家，在這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，1年內倒閉的占40%；5年內倒閉的占80%；10年內倒閉的占96%；只有4%活過10年！ 
　　據(jù)日本的研究機構預測，日本企業(yè)在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，10年壽命的只有18.3%；20年壽命的只有8.5%；30年壽命只有5%！ 
　　那么我國企業(yè)呢？據(jù)權威機構研究表明，在這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，我國45.2％的企業(yè)處于一般危機狀態(tài)；40.4％的企業(yè)處于中度危機狀態(tài)；14.4％的企業(yè)處于高度危機狀態(tài)！ 
　　我們剛才列舉了一系列典型的危機事件，并把它們放在當時的宏觀經(jīng)濟環(huán)境當中做了分析，然后又分析了今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，并了解了美國企業(yè)、日本企業(yè)、我國企業(yè)在今天的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，由此我提出一個觀點：在全球化、買方市場、投資過度、生產(chǎn)能力過剩這樣的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下；在所有的企業(yè)都要面對國際市場這樣一個大環(huán)境里；在市場逐步規(guī)范、法規(guī)逐步健全、消費逐步理性的今天，隨著市場競爭的日趨激烈，我們說，企業(yè)發(fā)生危機事件和風險事件的可能性要比以往大得多！ 
　　所以比爾·蓋茨說：“微軟離倒閉永遠只有18個月！”您認為您的企業(yè)離倒閉還有多長時間呢？前提是：如果您不注意預防危機的話。 
　　IBM的郭士納曾經(jīng)說：“企業(yè)長期的成功只有當我們心懷恐懼的時候才有可能！”什么是心懷恐懼，那就是危機感，企業(yè)要想長期成功，那就要有危機感！ 
　　柳傳志說：“我從1984年開始創(chuàng)業(yè)至今，這么多年來和我同臺領過獎的有許多知名企業(yè)家，但今天當我回過頭去看的時候，絕大多數(shù)已經(jīng)銷聲匿跡！”這句話聽起來是多么的傷感，改革開放短短的二十幾年，就有那么多的企業(yè)在危機和風險當中倒閉、破產(chǎn)、衰落，就有那么多的企業(yè)家倒下，真可謂：年年歲歲花相似，歲歲年年人不同！那么再過十年、二十年，又有多少的企業(yè)倒閉、破產(chǎn)、衰落？又有多少的企業(yè)家倒下呢？難道我們的企業(yè)家要去被動地等待那一刻嗎？ 
　　所以盡管海爾做得很大，但張瑞敏卻說：“我每天都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、每天都是如履薄冰！” 
　　華為，服務于“全球電信運營商50強”中的31家，2000年的時候，銷售額高達220億元，利潤率將近20%?？删褪沁@樣一家高速發(fā)展的企業(yè)，他的領導人任正非卻大談危機，他寫過一篇文章叫《華為的冬天》，在業(yè)界廣為流傳，深受推崇。他說：“華為的危機、萎縮、破產(chǎn)的那一天一定會到來，這十多年來我天天思考的都是危機、失敗、破產(chǎn)，我沒有什么榮譽感、自豪感，有的只是危機感，也許正因為有這樣的危機感，我的企業(yè)才活了十年，甚至于可以活更長的時間！”當我們的企業(yè)處于高速發(fā)展的時候，我們有危機感嗎？我們大談危機嗎？我們會想到企業(yè)倒閉、破產(chǎn)的那一天一定會到來嗎？也許只有這樣，我們才能推遲那一天的到來！ 
　　所以盛大網(wǎng)絡的陳天橋說：我不是企業(yè)的CEO，而是首席風險官CRO！ 
2004年4月，在北京舉行的世界500強CEO與中國頂級企業(yè)首腦的論壇上，黃宏生走上講臺，演講的第一句話是：“你們還活著嗎？”然后自己回答：“是的，現(xiàn)在還活著，但不知道明年能不能活下來！”富有戲劇性的是，半年之后，他自己就因為做假賬和挪用資金，被香港廉政公署調查!真可謂是想到了別人，卻沒有想到自己。（未完待續(xù)）
殷俊培訓師： 
美國ICQAC培訓機構認證培訓師；
香港高級工商管理學院客座專家；
中國管理研究學會高級研究員、企業(yè)通用管理專家；
上海企業(yè)家經(jīng)營學院培訓中心客座教授；
星光大道培訓機構理事長、首席顧問；
南京星光實業(yè)發(fā)展公司董事長；
浙江清華大學繼續(xù)教育學院MBA講師；
廣東成功職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會特約理事；
北京天涯職業(yè)經(jīng)理人培訓認證顧問；
企業(yè)危機管理與風險控制體系的創(chuàng)始人
“理性潛能激勵”訓練品牌倡導者，
      曾在多家培訓、咨詢、醫(yī)藥、保健、食品、電子等公司任職理事長、首席顧問、總監(jiān)，并入選首本《國際職業(yè)培訓師大黃頁》，有著多年的管理實踐經(jīng)驗、營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗和人力資源工作經(jīng)驗。長期的實踐，鑄就了自身在“危機管理與風險控制、目標管理與績效考核、沖突管理與有效溝通、有效激勵與潛能激發(fā)、健康管理與科學養(yǎng)生”等通用管理方面較強的培訓功底，并形成了實戰(zhàn)、互動、激勵、有效的培訓風格，能廣泛地聯(lián)系企業(yè)的實際情況，根據(jù)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)提供有針對性的咨詢式培訓，從而解決相應的問題。培訓的內容富有理性，而培訓的方式卻充滿激情！ 
      在培訓過程中，擅于引用經(jīng)典的思想、豐富的案例、真實的數(shù)據(jù)、典型的事件、感人的故事；廣泛地聯(lián)系實際，運用互動研討的方式和案例分析的方法，并穿插角色扮演活動和游戲活動；在背景音樂的渲染下，在一系列圖片的切換中；學員和講師在互動研討、角色模擬的同時，深刻感悟，形成共鳴，達成共識，同時創(chuàng)造性地提出相應觀點，將培訓的效果發(fā)揮到極致！ 　　
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