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    在不斷發掘資質（Competency，也被稱為勝任力、能力、素質等）內涵的過程中，許多企業發現，資質模型不僅僅適用于人才的選拔和招聘，它們可以被應用到人力資源管理的各個方面，甚至成為企業整個人力資源管理體系的核心。

     傳統的人力資源管理是從崗位分析和崗位評估出發的。圍繞崗位職責和崗位價值，企業能夠進一步開展人力資源管理各個方面的工作，包括招聘、培訓、績效管理等等。傳統的人力資源管理仍然是目前的主流，但是，通過不斷的實踐，人們開始意識到，僅僅理解崗位是不夠的，企業還需要深刻地理解人才。例如，設計薪酬體系時，如果單純考慮崗位的價值大小，那么任職者的資質能力差異就無法在薪酬中得到體現。又如，在招聘選拔過程中，單純通過任職要求尋找候選人，往往準確性較低，無法找到真正優秀的人才。在這樣的背景下，越來越多的企業嘗試應用基于資質的人力資源管理，在基于資質的人力資源管理體系中，工作重心已經從如何確保崗位職責得到落實，轉向如何界定、評估、提升和發揮員工的才干——企業最寶貴的無形資產。而基于資質的人力資源管理通過明確崗位的要求和人才的標準，并將這兩者相匹配，從而指導人力資源管理各個方面的實踐。這也是諸多企業在導入資質管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

    基于資質的人力資源管理優勢不言而喻，那么究竟企業如何有效利用，從而確保招募到最合適的員工，有針對性地進行培訓，并且通過有效的方法激勵和留住關鍵人才，最終為企業經營和持續發展提供優質的人力資源保證呢?

12.1支持企業戰略

    戰略目標決定了企業未來發展方向。而決定戰略能否實現的關鍵之一，是企業的人才是否符合戰略的要求。這包括上下能否形成合力，員工的行為是否與戰略方向保持一致，以及員工的工作能力是否達到戰略的要求。我們看到許多這樣的例子，企業制定了高質量的戰略，高層實施戰略的決心也很大，但是實際上戰略卻無法得到執行，根本原因是企業未能使員工的思維和行為適應企業的發展戰略。

    而在企業實施戰略轉型過程中，資質模型也應該作為推動企業轉型的重要工具。企業要通過資質模型體現企業對員工的行為要求，并通過基于資質的招聘、選拔、考核、培訓等一系列手段，促使員工達到戰略所要求的行為標準。例如，IBM等高科技企業經歷的戰略轉型，即從傳統的硬件制造商轉變為IT解決方案提供商，除了明確轉型戰略之外，還需要做哪些方面的工作?戰略轉型會帶來管理和業務流程、運營模式、組織架構等等一系列變革。但是除了“硬件”的轉變之外，企業還需要關注"軟件"，包括如何使對轉型心存疑慮、抗拒的員工，轉為接受、甚至主動推動戰略轉型;以及使那些習慣于用舊有模式思考和工作的人們，接受新的思維模式，并采取符合新戰略要求的行動。而這些，正是資質模型的價值所在。

     然而，基于資質的人力資源管理的價值還不限于此。企業可以通過資質模型檢驗戰略目標的合理性，并做出適當的調整。例如，一個企業制定的三年戰略轉型計劃，從現有的發展狀況來看，這一計劃似乎是可實現的。然而，通過資質模型評估發現，現有人員的資質和戰略要求的理想狀況有相當大的差距，這一差距很難在二、三年里有質的改善。在這種情況下，企業需要考慮調整戰略目標。

     在不斷發掘資質（Competency，也被稱為勝任力、能力、素質等）內涵的過程中，許多企業發現，資質模型不僅僅適用于人才的選拔和招聘，它們可以被應用到人力資源管理的各個方面，甚至成為企業整個人力資源管理體系的核心。

     傳統的人力資源管理是從崗位分析和崗位評估出發的。圍繞崗位職責和崗位價值，企業能夠進一步開展人力資源管理各個方面的工作，包括招聘、培訓、績效管理等等。傳統的人力資源管理仍然是目前的主流，但是，通過不斷的實踐，人們開始意識到，僅僅理解崗位是不夠的，企業還需要深刻地理解人才。例如，設計薪酬體系時，如果單純考慮崗位的價值大小，那么任職者的資質能力差異就無法在薪酬中得到體現。又如，在招聘選拔過程中，單純通過任職要求尋找候選人，往往準確性較低，無法找到真正優秀的人才。在這樣的背景下，越來越多的企業嘗試應用基于資質的人力資源管理，在基于資質的人力資源管理體系中，工作重心已經從如何確保崗位職責得到落實，轉向如何界定、評估、提升和發揮員工的才干——企業最寶貴的無形資產。而基于資質的人力資源管理通過明確崗位的要求和人才的標準，并將這兩者相匹配，從而指導人力資源管理各個方面的實踐。這也是諸多企業在導入資質管理后取得了欣喜的成果的主要原因。

    基于資質的人力資源管理優勢不言而喻，那么究竟企業如何有效利用，從而確保招募到最合適的員工，有針對性地進行培訓，并且通過有效的方法激勵和留住關鍵人才，最終為企業經營和持續發展提供優質的人力資源保證呢?

12.1支持企業戰略

    戰略目標決定了企業未來發展方向。而決定戰略能否實現的關鍵之一，是企業的人才是否符合戰略的要求。這包括上下能否形成合力，員工的行為是否與戰略方向保持一致，以及員工的工作能力是否達到戰略的要求。我們看到許多這樣的例子，企業制定了高質量的戰略，高層實施戰略的決心也很大，但是實際上戰略卻無法得到執行，根本原因是企業未能使員工的思維和行為適應企業的發展戰略。

    而在企業實施戰略轉型過程中，資質模型也應該作為推動企業轉型的重要工具。企業要通過資質模型體現企業對員工的行為要求，并通過基于資質的招聘、選拔、考核、培訓等一系列手段，促使員工達到戰略所要求的行為標準。例如，IBM等高科技企業經歷的戰略轉型，即從傳統的硬件制造商轉變為IT解決方案提供商，除了明確轉型戰略之外，還需要做哪些方面的工作?戰略轉型會帶來管理和業務流程、運營模式、組織架構等等一系列變革。但是除了“硬件”的轉變之外，企業還需要關注"軟件"，包括如何使對轉型心存疑慮、抗拒的員工，轉為接受、甚至主動推動戰略轉型;以及使那些習慣于用舊有模式思考和工作的人們，接受新的思維模式，并采取符合新戰略要求的行動。而這些，正是資質模型的價值所在。

    然而，基于資質的人力資源管理的價值還不限于此。企業可以通過資質模型檢驗戰略目標的合理性，并做出適當的調整。例如，一個企業制定的三年戰略轉型計劃，從現有的發展狀況來看，這一計劃似乎是可實現的。然而，通過資質模型評估發現，現有人員的資質和戰略要求的理想狀況有相當大的差距，這一差距很難在二、三年里有質的改善。在這種情況下，企業需要考慮調整戰略目標。