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    企業(yè)快速成長(zhǎng)后會(huì)面臨著成長(zhǎng)的煩惱，產(chǎn)品線(xiàn)泛濫、全面擴(kuò)張，組織臃腫，流程緩慢，復(fù)雜度大增，大規(guī)模庫(kù)存積壓，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模越大，運(yùn)營(yíng)水平越低，成本增加、響應(yīng)速度慢、響應(yīng)成本高等問(wèn)題。市場(chǎng)需要的公司沒(méi)有，是短缺；公司有的市場(chǎng)不需要，是積壓。片面追求增長(zhǎng)，企業(yè)普遍陷入“響應(yīng)陷阱”，規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越復(fù)雜，批量越小，響應(yīng)速度越慢、響應(yīng)成本越高，企業(yè)盈利水平下降。成本高企，企業(yè)容易陷入“增長(zhǎng)陷阱”，表面上是營(yíng)收增長(zhǎng)問(wèn)題，實(shí)質(zhì)上是成本控制問(wèn)題。

     跨越供應(yīng)鏈降低成本有三個(gè)臺(tái)階，把成本降下來(lái)，一是通過(guò)談判來(lái)降低價(jià)格來(lái)整合需求/整合供應(yīng)，只能影響成本的10%，二是通過(guò)精益和電子商務(wù)來(lái)降低生產(chǎn)及交易成本，只能影響成本的20%，三是通過(guò)價(jià)值工程/價(jià)值分析，來(lái)降低設(shè)計(jì)決定的成本，可以影響成本的70%。談判降價(jià)潛力有限。要推動(dòng)跨職能協(xié)作，向更高層次的降本方式過(guò)渡。因此，必須聚焦產(chǎn)品管理、需求管理和供應(yīng)管理，三管齊下提高供應(yīng)鏈效益，從而降低成本。一要用標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，二要設(shè)計(jì)優(yōu)化，推進(jìn)產(chǎn)品與工藝交互優(yōu)化，三要銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)，平衡需求與供應(yīng)，遞交完美訂單。

    同樣的客戶(hù)群，同樣的多樣化需求，為什么有些公司比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高？記住，客戶(hù)想要的并不一定是真正需要的，做懂技術(shù)的銷(xiāo)售，要引導(dǎo)客戶(hù)需求，復(fù)雜度有好壞之分，客戶(hù)愿意付錢(qián)的是好的復(fù)雜度，要保留，高復(fù)雜度是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也提高了進(jìn)入門(mén)檻，客戶(hù)不愿意付錢(qián)的是壞的復(fù)雜度，要消除，高復(fù)雜度是競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，也提高了成本結(jié)構(gòu)。復(fù)雜度是有成本的，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)反映不出復(fù)雜度的成本來(lái)，但直覺(jué)沒(méi)有錯(cuò)：復(fù)雜度不是免費(fèi)的。高復(fù)雜度意味著高成本，批量翻倍，單位成本下降15%到25%，品種翻倍，單位成本上升20%到35%。

    化繁為簡(jiǎn)，降低復(fù)雜度，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線(xiàn)，流程再造，組織再造，整合供應(yīng)商，采用信息技術(shù)，將復(fù)雜的終極表現(xiàn)為簡(jiǎn)單。

     降低成本必須從控制產(chǎn)品的復(fù)雜度開(kāi)始，產(chǎn)品的復(fù)雜度帶來(lái)流程、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜度，從降低產(chǎn)品、流程和組織的復(fù)雜度來(lái)降本。復(fù)雜度控制與創(chuàng)新并不矛盾，任何工作都得面臨兩難選擇，銷(xiāo)售的銷(xiāo)售額與利潤(rùn)率，采購(gòu)的價(jià)格與質(zhì)量，庫(kù)存計(jì)劃的有貨率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，人事制度的照章辦事與靈活性，設(shè)計(jì)也一樣，功能的創(chuàng)新一定得與復(fù)雜度帶來(lái)的成本權(quán)衡，客戶(hù)愿意付錢(qián)的復(fù)雜度是好的，客戶(hù)不愿意付錢(qián)的復(fù)雜度是壞的，缺乏約束的創(chuàng)新不能持久，復(fù)雜度不能光怪客戶(hù)，管理和引導(dǎo)客戶(hù)需求是根本解決方案，復(fù)雜度控制從產(chǎn)品開(kāi)始，但要求在產(chǎn)品、組織和流程上三管齊下，控制復(fù)雜度，決心大于技巧，復(fù)雜度控制與創(chuàng)新并不矛盾。沒(méi)有絕對(duì)的自由。任何自由都是在戴著某種鐐銬跳舞，沒(méi)有約束的創(chuàng)新不是真正的創(chuàng)新，不能持久。針對(duì)以上問(wèn)題的四個(gè)解決措施。

一、轉(zhuǎn)變采購(gòu)思維方式

    實(shí)現(xiàn)“小采購(gòu)”到“大采購(gòu)”的轉(zhuǎn)變，“小采購(gòu)”沒(méi)法滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求，存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在三方面：一是深陷訂單層面的瑣事，習(xí)慣性處于救火狀態(tài)，沒(méi)資源管理供應(yīng)商和供應(yīng)鏈，二是分散、被動(dòng)、內(nèi)部導(dǎo)向，沒(méi)有能力做內(nèi)部客戶(hù)的平等業(yè)務(wù)伙伴，三是供應(yīng)導(dǎo)向，不能有效管理需求，需求理不順，供應(yīng)跟不上，影響供應(yīng)鏈績(jī)效。

    采購(gòu)必須轉(zhuǎn)型做“大采購(gòu)”，從管理訂單轉(zhuǎn)向管理供應(yīng)商、管理供應(yīng)鏈，從行政雜務(wù)轉(zhuǎn)向管理戰(zhàn)略資源，從影響采購(gòu)價(jià)格轉(zhuǎn)向影響更多的總成本，從供應(yīng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，通過(guò)理順需求來(lái)理順供應(yīng)，從而理順供應(yīng)鏈。

    同時(shí)，從需求管理著手，在戰(zhàn)略尋源階段找到合適的供應(yīng)商，在量產(chǎn)階段管好供應(yīng)商總體績(jī)效；突破談判降價(jià)的局限，推動(dòng)更高層次的供應(yīng)鏈降本；從管理訂單轉(zhuǎn)向管理供應(yīng)商，進(jìn)而管理供應(yīng)鏈。這也是采購(gòu)給公司增加更多的價(jià)值。在供應(yīng)鏈上，有50%到70%的增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商處，供應(yīng)商是公司的延伸、公司的戰(zhàn)略資源?！按蟛少?gòu)”是這一戰(zhàn)略資源的管理者。

 二、建立供應(yīng)商管理體系

供應(yīng)商績(jī)效欠佳，主要表現(xiàn)在三方面，一是產(chǎn)品生命周期變短，供應(yīng)商尋源、啟動(dòng)、量產(chǎn)時(shí)間太緊，形成習(xí)慣性救火模式；二是供應(yīng)商選擇不到位，造成采購(gòu)方與供應(yīng)商曠日持久的掙扎；三是供應(yīng)商績(jī)效管理不到位，成本高、交期長(zhǎng)，成為供應(yīng)鏈的短板。供應(yīng)商管理要有章可循，采取健全戰(zhàn)略尋源流程，確保一開(kāi)始就選擇到最合適的供應(yīng)商，建立分級(jí)分類(lèi)的供應(yīng)商管理體系，實(shí)行區(qū)別對(duì)待和系統(tǒng)管理，完善供應(yīng)商績(jī)效管理體系，維持和持續(xù)提高供應(yīng)商績(jī)效，供應(yīng)商管理很大程度上決定了公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

  一是分類(lèi)供應(yīng)商，按照既定準(zhǔn)則，對(duì)供應(yīng)商分門(mén)別類(lèi)，有針對(duì)性地進(jìn)行管理和整合；規(guī)范導(dǎo)入五階段供應(yīng)商管理流程，供應(yīng)商分類(lèi)的意義，摸家底：系統(tǒng)了解、掌握供應(yīng)商群，差異化：區(qū)別對(duì)待，好鋼用在刀刃上，合理化：太多則整合，太少則開(kāi)發(fā)新的。基本要素，客觀的分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一的分類(lèi)工具，簡(jiǎn)單易懂的類(lèi)別名稱(chēng)，要跨職能并部門(mén)認(rèn)可。決定公司生死存亡和關(guān)鍵技術(shù)。替代困難是的戰(zhàn)略供應(yīng)商，績(jī)效表現(xiàn)好，有替代，但公司決定優(yōu)先合作是優(yōu)選供應(yīng)商，

  二是評(píng)估供應(yīng)商，對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量、生產(chǎn)、物料和管理體系進(jìn)行評(píng)估，以判斷供應(yīng)商的潛力，供應(yīng)商評(píng)估是跨部門(mén)行為，采購(gòu)，質(zhì)量、設(shè)計(jì)/技術(shù)職能部門(mén)采取統(tǒng)一的評(píng)估方法、標(biāo)準(zhǔn)。

  三是選擇供應(yīng)商，基于供應(yīng)商的歷史績(jī)效（定性、定量）以及評(píng)估的潛力，選擇合適的供應(yīng)商，達(dá)成合格協(xié)議。

  四是管理供應(yīng)商，統(tǒng)計(jì)和管理供應(yīng)商的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，督促和協(xié)助供應(yīng)商的持續(xù)改進(jìn)。

  五是集成供應(yīng)商，把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營(yíng)中，以進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。確保在戰(zhàn)略尋源階段找到合適的供應(yīng)商、在量產(chǎn)階段維持高水平績(jī)效，建立輕資產(chǎn)、高靈活度的供應(yīng)鏈，并有效管控供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。導(dǎo)入結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)、綜合平衡、閉環(huán)系統(tǒng)的供應(yīng)商尋源與管理流程，系統(tǒng)改善供應(yīng)商績(jī)效，增加供應(yīng)商績(jī)效的可靠度和可預(yù)見(jiàn)性。

三、整合和有效管理供應(yīng)商

    供應(yīng)商數(shù)量泛濫，績(jī)效不能保證,主要表現(xiàn)在三方面，一是供應(yīng)商數(shù)量太多，績(jī)效參差不齊，顧此失彼；二是戰(zhàn)略供應(yīng)商配合意愿度低，存在價(jià)格高、交期長(zhǎng)、交期不穩(wěn)定的現(xiàn)象；三是缺乏供應(yīng)商管理，失去對(duì)供應(yīng)鏈的控制，增加供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)。

    既要整合供應(yīng)商，又要管理供應(yīng)商，提高供應(yīng)商績(jī)效，一是整合供應(yīng)商，集中采購(gòu)額，獲取規(guī)模效益的同時(shí)改善供應(yīng)績(jī)效，二是制定戰(zhàn)略，形成跨職能合力，有效地管理戰(zhàn)略與獨(dú)家供應(yīng)商；三是推動(dòng)系統(tǒng)的供應(yīng)商管理，保證供應(yīng)商績(jī)效以維持供應(yīng)商整合的成果

    關(guān)鍵/戰(zhàn)略供應(yīng)商管理不到位，主要有兩個(gè)原因（1）戰(zhàn)略層面缺乏戰(zhàn)略，沒(méi)有形成公司層面的合力；（2）執(zhí)行層面缺乏管理，沒(méi)有全面、有效的管控措施。供應(yīng)商數(shù)量泛濫導(dǎo)致管理資源太分散，讓這兩個(gè)問(wèn)題更加惡化，導(dǎo)致關(guān)鍵/戰(zhàn)略供應(yīng)商的績(jī)效欠佳，成為供應(yīng)鏈的短板。整合供應(yīng)商、有效管理關(guān)鍵/戰(zhàn)略供應(yīng)商，是系統(tǒng)保證供應(yīng)鏈績(jī)效、降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

四、管理關(guān)鍵的供應(yīng)商

    關(guān)鍵的供應(yīng)商管理不完善，企業(yè)失去對(duì)供應(yīng)鏈的有效管控，主要表現(xiàn)在三方面，一是關(guān)鍵的供應(yīng)商缺乏管控，無(wú)法保證供應(yīng)商績(jī)效；二是關(guān)鍵供應(yīng)商選擇不合理，無(wú)法承擔(dān)管理供應(yīng)商的作用；三是關(guān)鍵供應(yīng)商沒(méi)能力管理下級(jí)供應(yīng)商。

管理供應(yīng)商必須分層分類(lèi)，有所側(cè)重，實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效KPI管理，要求簡(jiǎn)單可行、盡可能客觀，指標(biāo)定義清晰、盡可能量化，建立有效、一致和透明的供應(yīng)商管理流程，促使供應(yīng)商績(jī)效持續(xù)提高和改進(jìn)。

    積極主動(dòng)地管理關(guān)鍵供應(yīng)商，有選擇地管理關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商、管理客戶(hù)指定的供應(yīng)商，這些對(duì)有效管控供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)和確保供應(yīng)鏈績(jī)效至關(guān)重要，管理關(guān)鍵供應(yīng)商必須抓住三大主要指標(biāo)，一是價(jià)格經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，二是質(zhì)量、交期和服務(wù)的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，三是技術(shù)、資產(chǎn)、員工和流程等基礎(chǔ)指標(biāo)。

供應(yīng)商集成是供應(yīng)商管理的最高層次，把優(yōu)選供應(yīng)商集成到研發(fā)、生產(chǎn)和日常運(yùn)營(yíng)中，以進(jìn)一步降低產(chǎn)品和供應(yīng)鏈成本。

    一是設(shè)計(jì)階段，關(guān)鍵供應(yīng)商早期介入。產(chǎn)品成本的70%左右是設(shè)計(jì)階段決定的，在設(shè)計(jì)階段引入戰(zhàn)略供應(yīng)商，把供應(yīng)商的好點(diǎn)子設(shè)計(jì)進(jìn)去，以降低項(xiàng)目總成本，為生產(chǎn)而設(shè)計(jì)（DFM），為服務(wù)而設(shè)計(jì)（DFS) ，供應(yīng)商早期介入得有制衡，目標(biāo)成本：需雙方的共同目標(biāo) –信息透明：供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、 成本結(jié)構(gòu)也要透明。

    二是生產(chǎn)階段，準(zhǔn)時(shí)交貨（JIT） 、供應(yīng)商管理的庫(kù)存（VMI）、準(zhǔn)時(shí)交貨（JIT）和供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）簡(jiǎn)化了三條流 、信息更準(zhǔn)確、及時(shí)（信息流）、庫(kù)存點(diǎn)減少（產(chǎn)品流）財(cái)務(wù)所要的文件更少（資金流）。

    三是電子商務(wù)無(wú)縫連接（Web/EDI等），如預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃 、材料清單（BOM）、圖紙規(guī)范、設(shè)計(jì)變更、電子RFQ、訂**理、交付、付款等

    供應(yīng)鏈管理是產(chǎn)品流、信息流和資金流三流集成，供應(yīng)鏈要求全局觀。如何提高產(chǎn)品流：推拉結(jié)合決定供應(yīng)鏈的成本與速度，供應(yīng)鏈沒(méi)有100%的推，也沒(méi)有100%的拉，合理的供應(yīng)鏈配置是推拉結(jié)合，在推上獲取規(guī)模效益，縮短響應(yīng)時(shí)間，由拉來(lái)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)定制，控制庫(kù)存積壓推拉結(jié)合點(diǎn)是預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度最高、最靠近客戶(hù)的那一點(diǎn)服務(wù)水平越高，推拉結(jié)合點(diǎn)越靠近客戶(hù)（比如備件）如何提升信息流.信息流支配、驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品流，很多供應(yīng)鏈問(wèn)題源自信息不暢，供應(yīng)鏈關(guān)系有時(shí)是人為壁壘，信息流程：技術(shù)因素，走流程其實(shí)是走信息流，占用了訂單周期的大部分時(shí)間，業(yè)界誤解供應(yīng)鏈的響應(yīng)度取決于生產(chǎn)系統(tǒng)，其實(shí)決定因素是信息流，多重預(yù)測(cè)增加了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的不確定性，供應(yīng)鏈的自然反應(yīng)就是增加庫(kù)存或額外產(chǎn)能，信息不對(duì)稱(chēng)是“牛鞭效應(yīng)”的一大起因，供應(yīng)鏈伙伴間間隙，要么由庫(kù)存填補(bǔ)，要么由信息填補(bǔ)。

    如何從供應(yīng)鏈角度來(lái)改善資金流，降低采購(gòu)成本，供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI） **61550;提高計(jì)劃力，提高執(zhí)行能力，提高質(zhì)量，應(yīng)收賬款。從表面上看，績(jī)效是執(zhí)行的結(jié)果；深層次上，績(jī)效是計(jì)劃出來(lái)的，產(chǎn)品、需求和供應(yīng)的有機(jī)結(jié)合，有效的銷(xiāo)售與運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)能最大化產(chǎn)品的有貨率，并最小化浪費(fèi)，推動(dòng)跨職能協(xié)作，提高供應(yīng)鏈績(jī)效。