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    銷售是偉大的人類活動之一，它起著度遠近、調余缺、減通脹、減浪費、增幸福和促繁榮的社會功能。其職業的承擔者，被人們稱為銷售員，這些走南趟北的銷售員為人類傳播好東西。這些銷售員的獨特之處，就是其銷售成果更多地取決于其大腦的使用程度，并且其辦公場所不在公司內部，而是在客戶那里。被世人稱為職場管理難度最大的一群人。

    有個被世人稱為銷售指標的東西，成了管理銷售隊伍的最有效手段！那么什么是銷售指標呢？銷售指標就是指預先分配給銷售隊伍在未來特定期間內必須完成的銷售目標。銷售指標是銷售管理者進行計劃、控制、激勵、評估和調整銷未來售活動的指南。銷售指標是建立薪酬制度和激勵制度的基礎，也是制定銷售預算和生產計劃的依據，它是企業實現戰略管理的最關鍵數據。銷售指標管理是各級銷售管理者的基礎職責,銷售指標管理的水平反映了銷售管理層的管理水準。在具體操作中，他們經常面臨四個兩難性的選題。

    第一：分配銷售指標是鞭打快牛還是鞭打慢牛？這個兩難的問題，確實很難回答。選擇鞭打快牛，在理論上也是有道理的，能者多勞，多勞多得。天將大任，就必須承擔更多的責任與義務。鞭打快牛，容易完成上級交給的銷售指標，省心省力，可以騰出時間做更多對公司未來更有利的事情。鞭打慢牛，既費時又費力，還耽誤“農時”。在實際操作中，很多企業的管理者都是采取這種分配銷售指標的做法，而且他們都在某段時期內獲得了成功。選擇鞭打慢牛，在理論上也是有道理的，人的潛力是無窮的，能力是可以訓練的，它之所以是慢牛，是他想偷懶想混日子，鞭打它，逼迫他走出舒適區，是給它磨練提升的機會。一支“銷售牛”隊伍，其整體速度不僅僅取決于最快的牛，更為重要的是取決于最慢的牛。鞭打慢牛，那些快牛與中牛，就會做到“不用揚鞭自奮碲”。在實際操作中，也有不少企業采取“鞭打慢牛”的方式，進行銷售指標的分配。他們也獲得了成功。針對這個問題，黃德華老師做了18年多的研究，發現這個問題的背后是有其適應性條件的。在企業的初創期，或者危機期，采取鞭打快牛的做法會幫助公司更成功，短期或偶爾使用鞭打快牛分配銷售指標，是利大于弊的。但是長期使用“鞭打快牛”分配銷售指標，則會變成弊大于利。黃德華在從事銷售管理12年的歲月里，采取是“輕打快牛與重打慢牛”相結合的做法來分配銷售指標，盡最大努力地抑制銷售指標的棘輪效應，結果造就了萬牛奔騰的銷售隊伍。所率領的銷售隊伍人均產出最高，流動率最低，12年平均流動率為15%。以17%的銷售隊伍規模創造出占公司24%的銷售份額，浙江省的銷售額連續4年排名第一，在2006年超過上海市3600多萬。而在行業里，浙江省的行業規模在全國市場排名第五。公司的工廠在蘇州，總部在上海，浙江省沒有任何優勢。

    第二，分配銷售指標是分配偏差還是分配等同？其實也是兩難的問題.但很多銷售經理，選擇了分配偏差。分配偏差包括分配過量和分配不足。很多企業在銷售指標分配過程中故意進行分配偏差。如果個人銷售量指標之和大于公司給予銷售管理層的銷售量指標，這就是分配過量。比如有位銷售總監所承擔的銷售量指標為1億元人民幣，他分給各大區銷售經理的銷售量指標加起來為1.2億元人民幣，這樣銷售隊伍只要完成90%的銷售指標，這位銷售總監就100%地完成了其上司交給的銷售指標。主張這種操作的銷售管理者們認為，這是防地震的最好做法，因為工作中總會出現一些意想不到的情況，比如客戶的變化、產品問題或者銷售員離職等等。這些額外分配的銷售指標將有助于銷售管理層實現銷售量指標。如果個人銷售量指標之和小于公司給予銷售管理層的銷售量指標，我們稱之為分配不足，或者銷售指標缺口。這種情況，通常用在為保護銷售員承擔公司管理層制定的不現實的銷售量指標，不切實際的銷售量指標會壓走很多銷售員，這時銷售管理者就采取銷售指標分配不足的做法，穩住銷售隊伍為第一。當然，有些公司存在自然銷售，比如，沒有銷售隊伍去耕耘，通過公司品牌帶來的銷售額，或者公司存在一些不可預見的大額訂單，而這些訂單的客戶不可以事先劃分給銷售員，這些實際的銷售額就計入銷售管理層。這種情況下，很多公司就故意留出銷售量指標的缺口。比如，善德公司的浙江省銷售量指標為1200萬元人民幣，有金華、衢州、麗水等地雖然每年有30多萬人民幣的銷售額，但這三地不足以養活一個銷售員，善德公司不打算派銷售員去經營這三個地方。善德公司的銷售經理分配給銷售隊伍的指標之和為1170萬元人民幣，銷售指標的缺口30萬元人民幣。銷售指標分配不足，金額不能太大，否則銷售管理層承擔的風險很大。同時會遭受銷售員的質疑，金額大，表明可以招聘銷售員來承擔更多的銷售量指標。其實，不管什么原因，當銷售經理在進行銷售指標分配時，選擇了過量分配或者不足分配，他們就已經在冒個人誠信和指標分配的可信度被消弱的危險。因為當銷售隊伍了解到他們的銷售量指標并不是他們真正應得的銷售量指標，他們就會懷疑銷售管理層變相減少他們的收入，尤其是銷售量指標與銷售薪酬掛鉤的情況下。衛材公司在2007年的銷售指標分配就是明顯的分配過量，營銷總監承擔的銷售指標為6.6億，他分給銷售隊伍的指標之和為7.1億，過量4000多萬。他們邀請的培訓老師，在講授銷售指標分解過程中，就說層層加碼的分解指標是銷售經理最常規的成功做法，而且會得到公司的默認，因為為公司創造了額外利潤。但黃德華從事銷售管理12年中，一直堅持“分配等同或分配適當不足”的做法，得到了銷售隊伍的認可，成功地造就了連續9年超額完成銷售指標的輝煌成績，整個銷售隊伍充滿了信任與誠信。

    第三，給銷售員的銷售指標是偏高些還是偏低些？選擇給予銷售員的銷售量指標偏高的，屬于分配指標的高指標流派，他們的觀點是給銷售員所設定的銷售指標要高于大多數銷售員實際所能達到的水平。因為人的本性是懶惰，而高指標能刺激銷售員更努力地工作。他們還認為：銷售隊伍是一支喜歡挑戰壓力的隊伍，給予他們偏低的指標，是對他們的一種侮辱。對于銷售員而言，有壓力就有動力，如果競爭對手定了高指標，雖然他們有可能沒有完成，但他們的市場份額可能就會增大。另外，銷售指標定低了，銷售員會無所謂，于是他們就會優哉游哉地從事銷售工作，反正已經完成了銷售指標。選擇給予銷售員的銷售量指標偏低的，屬于分配指標的低指標流派，他們的觀點是給銷售員所設定的銷售指標要約低于大多數銷售員實際所能達到的水平。因為銷售員是靠士氣生存的隊伍，通過努力就可以完成指標，努力越多，完成指標越高，完成指標越高，心情就會越好，心情好，銷售士氣就會提高，銷售生產力也就會越高。銷售指標定得低一些，反而會激勵銷售員更努力地爭取更優異的銷售業績，產生良性的馬太效應。黃德華認為，這個問題也是很難回答的，都有道理。要根據公司文化、隊伍情況與競爭情況而定。黃德華在12年的銷售指標分配過程中，堅持大多數人能夠完成銷售指標，最好是每個銷售員完成銷售指標。對于中基層銷售經理而言，銷售指標總量一般是既定的，他分配給銷售員的銷售量指標不是考慮偏高還是偏低，而是考慮分配銷售量指標的程序與方法是否更公正更公平。士氣高漲的銷售隊伍一般是多數銷售員完成指標計劃的隊伍，大家都洋溢著笑容。是100%的銷售員完成指標好還是80%的銷售員完成指標好？很多銷售指標低流派的銷售經理，都主張20-60-20原則，20%超額完成銷售指標，60%剛好完成銷售指標，20%沒有完成銷售指標。

    第四，年中是否調整銷售量指標？很多人認為，計劃沒有市場變化快，銷售量指標要與時俱進，根據市場情況，作出全面或局部的銷售指標調整。銷售經理也可以通過年中銷售指標的調整來尋求分配指標的公平性，糾正年初分配指標的過失。但這樣做，會減弱年初銷售量指標的權威性。會導致銷售隊伍更多地尋求客觀原因以得到更低的銷售量指標。也有不少公司，主張年初既定的銷售指標，無論多大的地震，如產品在年中沒有中標，都不調整銷售量指標。以樹立銷售指標的權威性，并引導銷售隊伍把精力用于去解決問題，而不是花費時間與精力去找一大推客觀原因來尋求減少指標。黃德華在12年多的銷售管理生涯中，堅持的是年中不調整銷售量指標的做法，而是調整銷售策略。經過3年多的研究，黃德華認為在以下情況下，可以進行年中銷售量指標調整：1，如果銷售機會的改變大于15%，可以對銷售量指標作出調整，如客戶合并重組等。2，宏觀經濟發生重大變化，每個銷售隊伍都面臨著同樣的宏觀經濟的變化，如金融危機。3，不可抗拒的因素。如某個地區發生了海嘯或地震，比如汶川地震，汶川的銷售量指標就得進行調整。

    銷售指標管理包括銷售指標的制定、分解、評估與調整，它有助于銷售管理層有效地帶領銷售隊伍實現公司的目標與戰略。銷售指標為銷售隊伍提供了量化的任務、努力工作的方向、評估考核的標準、薪金報酬計算的標準以及銷售預算的基礎。因此，銷售指標管理就成了衡量銷售管理層的管理水平高低的重要標志。以上四個難題之所以難，就在于銷售指標分解的方式方法不夠科學，偏離了人性。一個脫離人性的銷售指標，很難激勵到銷售隊伍的大多數，難以持續與提高士氣。一個脫離科學的銷售指標，很難引導銷售隊伍實現公司的戰略。