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    跨地域(包括跨國(guó)內(nèi)、跨國(guó))經(jīng)營(yíng), 是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張和競(jìng)爭(zhēng)能力提高的必然結(jié)果。自20世紀(jì)80年代末開(kāi)始, 一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)和上汽集團(tuán)便開(kāi)始了在國(guó)內(nèi)的兼并重組, 即開(kāi)始了跨國(guó)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)。 而進(jìn)入新世紀(jì), 隨著我國(guó)傳統(tǒng)汽車企業(yè)和新興汽車企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)力的提高, 一些汽車企業(yè)相繼走出國(guó)門, 開(kāi)始了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷程, 比如上汽集團(tuán)、吉利公司、奇瑞公司。此外，一些國(guó)外汽車企業(yè)也在世界范圍內(nèi)開(kāi)始擴(kuò)張，許多汽車企業(yè)相繼進(jìn)入我國(guó)，實(shí)行跨地域經(jīng)營(yíng)。國(guó)內(nèi)外汽車企業(yè)跨地域經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐表明, 其成功與否不僅取決于資本能力，還取決于能否有效實(shí)施跨地域的管控。

縱覽國(guó)內(nèi)外跨地域經(jīng)營(yíng)的汽車企業(yè)，有許多成功的案例，其中上海通用汽車就是典型的代表。上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽車集團(tuán)股份有限公司、通用汽車公司各出資50%組建而成，目前擁有浦東金橋、煙臺(tái)東岳、沈陽(yáng)北盛3大生產(chǎn)基地，共4個(gè)整車生產(chǎn)廠、2個(gè)動(dòng)力總成廠，目前已經(jīng)形成凱迪拉克、別克、雪佛蘭、薩博四大品牌。飛速發(fā)展的背后，是上海通用汽車對(duì)“汽車整車生產(chǎn)企業(yè)跨地域一體化經(jīng)營(yíng)管理”模式的不斷摸索，是“體系一致性”和“方法差異化”的完美融合，成功的實(shí)現(xiàn)了跨地域經(jīng)營(yíng)與管控。

    2002年前后，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，上海通用汽車有限公司選擇了異地布點(diǎn)作為快速提高產(chǎn)能的突破口，以兼并重組的方式，于2003年2月正式組建成立上海通用第一家跨地域一體化經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)——上海通用東岳汽車有限公司。此舉在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)能的目標(biāo)，既保證了原有車型的市場(chǎng)供應(yīng)，又騰出能力實(shí)現(xiàn)了新產(chǎn)品的順利達(dá)產(chǎn)。事實(shí)證明，正是這一“異地低成本擴(kuò)張”的成功舉措，為上海通用日后穩(wěn)坐全國(guó)整車銷售老大的位置奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)，一舉成為其整車生產(chǎn)企業(yè)跨地域一體化經(jīng)營(yíng)管理的楷模。

    上海通用汽車通過(guò)浦東金橋、煙臺(tái)東岳、沈陽(yáng)北盛3大生產(chǎn)基地的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，成功實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的不斷擴(kuò)張以及市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大。其跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的管控經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。

    第一，是在一體化管理的基礎(chǔ)上因地制宜，針對(duì)不同區(qū)域的具體特點(diǎn)，實(shí)行差別化管理。一體化管理已成為世界上非常流行、非常先進(jìn)的管理模式。上海通用汽車有限公司是在國(guó)內(nèi)率先使用一體化管理的企業(yè)。其先進(jìn)的管理理念很大一部分體現(xiàn)在一體化管理的運(yùn)用上，它本著“在引進(jìn)一流技術(shù)的同時(shí)引進(jìn)一流管理，促進(jìn)精益管理體系發(fā)展”的宗旨，在提高質(zhì)量、降低成本、保證高效運(yùn)行方面取得了明顯成效。同時(shí)，地域和客觀環(huán)境的差別是跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)不得不面對(duì)的一個(gè)大問(wèn)題。這種因地域環(huán)境條件不同而出現(xiàn)的差異必須在經(jīng)營(yíng)管理方式上得到重視和體現(xiàn)。因此，上海通用汽車在生產(chǎn)管理體系的建立過(guò)程中，始終尋找解決這種“一致性”與“差異性”的平衡點(diǎn)，形成了特有的“汽車整車生產(chǎn)企業(yè)跨地域一體化經(jīng)營(yíng)管理”的模式。

    第二，是建立總部與分公司緊密的管理對(duì)接模式。上海通用汽車對(duì)不同生產(chǎn)基地實(shí)行“條塊結(jié)合的矩陣式管理模式”是對(duì)體系建設(shè)中“延伸”和“差異化處理”理念的完美詮釋，集中體現(xiàn)了其體系一致、精益管理和資源共享等主要原則的高度統(tǒng)一。“塊”表示生產(chǎn)基地各部門作為公司的職能部門履行部門職責(zé)；“條”指生產(chǎn)基地在業(yè)務(wù)上與上海通用汽車相關(guān)部門相銜接，上海通用汽車對(duì)口部門對(duì)生產(chǎn)基地相關(guān)業(yè)務(wù)部門給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)和對(duì)口幫助。條塊結(jié)合的矩陣式管理模式具有良好的靈活性、擴(kuò)展性和經(jīng)濟(jì)性，既保證了人力資源的最優(yōu)化，又避免了與上海通用汽車管理體系脫節(jié)的問(wèn)題，并實(shí)現(xiàn)了最低的成本控制。

    第三，要保證生產(chǎn)基地及分公司在總體戰(zhàn)略及實(shí)施上與總部保持一致。生產(chǎn)基地及分公司要在總公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，開(kāi)展有效的業(yè)務(wù)管理。一是實(shí)施有效的BPD（業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃）管理，設(shè)置符合分公司特點(diǎn)的指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)分公司業(yè)績(jī)的量化管理；二是制訂符合分公司實(shí)際的階段工作目標(biāo)和工作措施，對(duì)總公司提出的總體工作目標(biāo)進(jìn)行分解和落實(shí)，保證分公司與總公司在戰(zhàn)略和實(shí)施上的一致性。

    第四，要注重區(qū)域間的企業(yè)文化管理。企業(yè)文化是指導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)及其員工行為的一系列價(jià)值體系, 是企業(yè)內(nèi)在的靈魂，其具有的功能主要是： 導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵(lì)功能、約束功能、整合功能、效率功能。跨地域經(jīng)營(yíng)要努力實(shí)現(xiàn)跨文化管理整合。跨文化管理整合的核心任務(wù)是: 以主文化為主體, 建立與原文化和屬地文化之間的有機(jī)平衡, 即通過(guò)構(gòu)建適應(yīng)跨地域經(jīng)營(yíng)的主文化或企業(yè)文化平臺(tái), 使具有不同文化背景的跨地域經(jīng)營(yíng)參與主體遵循共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則, 增加企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力和能動(dòng)力, 從而齊心協(xié)力實(shí)現(xiàn)跨地域經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

    第五，要建立總-分公司一體化管理的信息系統(tǒng)。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)規(guī)模及區(qū)域的不斷擴(kuò)張，必須要有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)作為保障。一旦跨區(qū)域運(yùn)作，管理跨度大大提高，很難依靠原有的“盯、靠、看”的方式來(lái)來(lái)進(jìn)行管理，信息平臺(tái)建設(shè)成為至關(guān)重要的基礎(chǔ)，利用IT技術(shù)進(jìn)行信息傳遞，匯總并分析下屬子公司經(jīng)營(yíng)信息，保證提供給高層管理者的決策依據(jù)的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；同時(shí)通過(guò)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的分解，對(duì)區(qū)域公司核心節(jié)點(diǎn)和成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)的控制，才能保證公司業(yè)績(jī)和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上海通用汽車的浦東金橋、煙臺(tái)東岳、沈陽(yáng)北盛3大生產(chǎn)基地同樣建立了統(tǒng)一高效的信息系統(tǒng)，其在物流管理系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)建立等方面，也同樣本著“一體化”、“精益化”和“低成本”原則，既保持了與上海通用體系的一致性，又實(shí)現(xiàn)了信息準(zhǔn)確、快速的傳達(dá)，降低異地管理成本，實(shí)現(xiàn)效益最大化。

    第六，要制定跨區(qū)域發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)策略。制定跨區(qū)域發(fā)展中的競(jìng)爭(zhēng)策略實(shí)際上是對(duì)建立自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的總結(jié)，如何能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的外地市場(chǎng)建立起自身差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，在目標(biāo)客戶定位、區(qū)域市場(chǎng)選擇、產(chǎn)品特色、服務(wù)優(yōu)勢(shì)等方面樹(shù)立自身的鮮明個(gè)性，以期迅速在新市場(chǎng)中建立良好的品牌形象和產(chǎn)品口碑，在區(qū)域市場(chǎng)中建立領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，也是區(qū)域化經(jīng)營(yíng)面臨的重要問(wèn)題。上海通用面臨其他汽車企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，推出了特約專賣 “點(diǎn)”式銷售模式，直接面向較高檔次的用戶，因此能對(duì)市場(chǎng)信息和用戶需求做出快速反應(yīng)，并向用戶提供了高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

    總之，面對(duì)越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，汽車企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)已成為必然趨勢(shì)，只有跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域資源的合理配置。然而要實(shí)現(xiàn)跨地域有效管控，是一項(xiàng)復(fù)雜而又全面工程，如果稍加怠慢，則可能給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，如：較早進(jìn)入我國(guó)經(jīng)營(yíng)的法國(guó)標(biāo)致汽車集團(tuán)由于忽略跨地域文化管理, 結(jié)果和廣汽集團(tuán)的合資走向了夭折。因此，只有真正掌握了有效的跨區(qū)域管理模式，才能不斷實(shí)現(xiàn)企業(yè)的跨區(qū)域擴(kuò)張。