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供應鏈

    供應鏈是由直接或間接地履行顧客需求的各方組成，不僅包括制造商，而且包括運輸商、倉儲商、零售商，甚至還包括顧客本身。供應鏈至今尚無一個公認定義，在供應鏈管理的發展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：1、早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程。2、后來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯系。3、供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關系，如核心企業與供應商，供應商的供應商乃至一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。

    任何一個供應鏈的主要目的都是為了滿足顧客的需求，并在滿足顧客需求的過程中為自己創造利潤。供應鏈這個術語形象地描述了產品或原料從供應商到制造商、分銷商，再到零售商甚至顧客這一鏈條移動的過程。在供應鏈的活動過程中，也包含了信息流、資金流和物流的傳遞過程。供應鏈可能意味著在每個環節只有一個參與者，形成一個鏈條，而在現實中，制造商可以從一些供應商那里購買原材料，然后供應給一些分銷商，因而，大多數供應鏈事實上形成了網絡。

    供應鏈的概念是從擴大的生產（Extended Production)的概念發展而來，現代管理對供應鏈的定義為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶，連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈將企業的生產活動進行了前伸和后延，日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。

    供應鏈的目標應該是供應鏈整體價值最大化。它是一個范圍更廣的企業機構模式，它不僅是條聯接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，同時更為重要的是它也是一條增值鏈，因為物料在供應上進行了加工、包裝、運輸等過程而增加了其價值，從而給這條鏈上的相關企業帶來了收益，這一點很關鍵，它是維系這條供應鏈賴以生存的基礎。供應鏈所產生的價值應為最終產品對顧客的價值與滿足顧客需求所付出的供應鏈成本之間的差額，即供應鏈盈余=顧客價值-供應鏈成本。鑒于不同顧客對產品的價值評價不一，因此可根據大部分顧客愿意支付的價格來估計價值。產品價值與顧客愿意支付價格之差則是消費者剩余，剩余的供應鏈盈余也稱供應鏈盈利，即來自顧客的總收益與供應鏈消耗的總成本之差。供應鏈盈利或剩余是供應鏈所有環節共享的總利潤，供應鏈盈利越多，供應鏈就越成功。供應鏈的成功應該由供應鏈總體盈利而不是單個環節的利潤來衡量，有時過分追求個別環節的盈利甚至會導致供應鏈整體利潤減少。因此，為了獲得更多的供應鏈盈余，人們應開始努力做大供應鏈的整個蛋糕。

    對于任何一個供應鏈而言，收入的唯一來源是顧客。對于產品價值而言，其來源可能包含諸多因素。在供應鏈里，所有的信息流、物流或資金流都產生成本，因此，對這些流的適當管理是供應鏈能否成功的關鍵。有效的供應鏈管理包括對供應鏈資產的管理，對物流、信息流和資金流的管理，以實現供應鏈總盈利最大化。供應鏈決策對供應鏈盈余有很大影響，這些決策及其影響因不同的供應鏈結構而充滿了變化，它包括供應鏈設計、計劃和運作等決策內容。

    供應鏈設計、計劃和運作對于公司的成敗有重要作用，要保持競爭優勢，供應鏈就必須適應不斷變化的技術和顧客期望。成功的供應鏈管理需要制定許多與信息流、物流和資金流有關的決策，每一個決策的制定應該都能提高供應鏈盈余。這些決策可分為三種類型或三個階段，每個類型或階段取決于每一個決策發生頻率和決策階段所能影響的時間。因此，每種決策都應該考慮時間范圍內的不確定性因素帶來的影響。

    一、供應鏈戰略或設計：在這個階段，公司決定今后若干年內供應鏈的結構。要決定供應鏈的配置是什么樣的，如何分配資源，以及每個環節采用什么樣的流程。公司做出的戰略決策包括是通過外包還是通過內部來執行供應鏈的功能，生產和倉庫設施的選址和能力，產品在不同地點制造或儲存，不同的階段采用不同的運輸方式，以及所采用信息系統的類型。供應鏈設計決策應是長期（大約數年）的，而且短期改變的代價會非常大。因此，當公司作出這些決策的時候，它們必須考慮所能預期到的未來幾年內市場狀況的不確定性。

    二、供應鏈計劃：對于這一階段作出的決策，考慮的期限是一個季度到一年，在戰略階段決定的供應鏈配置是已經固定的，因此計劃應該在戰略階段給定的供應鏈配置的條件下來制定和執行。計劃的目標是供應鏈盈余最大化，供應鏈盈余是在戰略或設計階段建立的限制條件下、在計劃期內產生的。公司計劃階段始于對下一年（或下一個可比較的期限）不同市場需求的預測。計劃階段所要制定的決策包括哪些市場由哪里供應，轉包生產決策，遵循的庫存決策，以及營銷、定價、促銷的時間安排和規模等。在計劃階段，公司設法將柔性融入設計階段，以提升供應鏈績效，這樣做的結果是，公司在設計階段確定了一系列管理短期運營的運營政策。

    三、供應鏈運作：運作階段的時間范圍是周或日，在這個階段，公司根據個體的顧客訂單作出決策。在運作層面，供應鏈配置應該是已經固定的，計劃政策也已經制定。供應鏈運作的目標是以可能的最好方式來處理接踵而來的顧客訂單。在這個階段，企業按單個訂單分配庫存或安排生產，設置履行訂單的時間，生成倉庫提貨清單，按訂單確定發運模式或直接發貨，確定車輛的交貨時間表，發出補貨訂單。因為運作決策是短期（分鐘、小時或天）作出的，所以需求信息的不確定性較低。在配置和計劃政策已經制定完成的前提下，運作階段的目標是減少不確定性，提升供應鏈績效。

    供應鏈是由一系列的流程和流組成的，它們發生在不同環節之內和不同環節之間，流程和流相結合以滿足消費者對產品的需求。有兩個不同的視角來觀察供應鏈中的流程：一是循環觀點（cycle view），供應鏈運作的流程可以分為一系列循環，每一個循環在供應鏈兩個相鄰的環節進行。二是推/拉觀點（push/pull view）,根據是響應顧客訂貨還是預計顧客訂貨，供應鏈的流程分成兩種類型，拉動流程是由顧客訂單驅動的，而推動流程是由預計的顧客訂單驅動的。所有供應鏈流程都可以分解為顧客訂單循環、補貨循環、制造循環、采購循環四個流程循環。每個循環由六個子循環構成。每個循環均始于供應商向顧客推銷產品：買方發出訂單，供方收到訂單；供方發貨，買方收貨；買方可能會退還部分商品或其他可再利用的原料給供方或第三方，循環活動到此會重新開始。在每個循環內部，買方的目的是確保可以得到產品并且通過規模購買達到節省的目的。供方試圖預測消費者訂貨并且盡量減少接收訂單的成本，所以供方在承接訂單時會準時完成并改善訂單履行的效率和準確性。買方也會致力于降低收貨過程的成本。通過對逆向物流的管理還可以降低成本并滿足環保目標的要求。在顧客訂單循環中，需求發生在供應鏈外部，并且不確定。在其他所有循環中，訂單發出也是不確定的，但是可以依據供應鏈各環節的政策反映出來。當考慮到供應鏈設計的策略決策時，推/拉觀點是非常有用的，目的是要找出推/拉界限使供應鏈能夠實現供給與需求的有效匹配。

    在企業內部，所有的供應鏈活動都屬于三個宏觀流程中的一種，即客戶關系管理、內部供應鏈管理和供應商關系管理?？蛻絷P系管理宏觀流程的目的是產生顧客需求并且簡化發出訂貨和跟蹤訂貨的過程，包括市場營銷、定價、銷售、訂**理和呼叫中心管理等流程。內部供應鏈管理宏觀流程的主要目的是以最有效的、盡可能低的成本滿足由客戶關系管理流程產生的需求。內部供應鏈管理宏觀流程包括制定內部生產和庫存能力計劃、供給和需求計劃準備，以及履行現實訂貨。供應商關系管理宏觀流程的主要目的是為不同的產品和服務安排供貨資源。供應商關系管理流程包括評價和選擇供應商，就供貨條款進行談判，以及與供應商聯系新產品的**。對一個成功的供應鏈管理來說，這三個宏觀流程的整合是至關重要的。