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HR首先要清楚一個問題我是誰？我現在在什么位置？

人力資源發展有三個階段

1、專業化人員招聘、離職、人員信息、統計數據化，“心中有沙盤，手上有名單”；

2、業務驅動人員儲備、薪酬與激勵機制、不同業務動態匹配、組織設計、組織激活、文化與價值觀，“機制化，場景化”；

3、戰略性預見性、牽引性、開放、可迭代，“站在未來看今天”。

HR的首要命題是認識每個能力階段的關鍵特征，否則，可能“腳踏實地”做不好，“仰望星空”也做不好。

專業化從人事部到人力資源部的轉變；

業務驅動從個人奮斗到群體奮斗的轉變；

戰略性長周期的預見性和貢獻度。這個階段的HR是可以做到年薪千萬的！

那么，戰略性人力資源管理階段的HR有哪些特征呢？

01

人力資源要站在未來看今天

也許你們公司的規模在1個億徘徊，你要思考怎樣突破一個億的瓶頸，到十個億；

也許你們公司在10億已經徘徊了很多年，增長率一直在百分之二三十，你需要思考怎么做到增長率翻一番；

也許你們公司50-100億，需要思考怎么做出1000億的突破。

 這個時候，作為HR要擁有長周期的預見性，就是站在未來看，如果公司的業務、人員、客戶群、市場、能力三年后在這里的話，你應該做哪些準備。

 中國企業目前能做好三年滾動，已經非常不錯了。如果你的體系里面還沒有做戰略規劃，CHO的目的就是給管理層松土，讓他們開始認識到長周期的重要性。

很多公司享受這種長周期的紅利。

比如三星的生命科學非常強，尤其生活版塊。它在十年前就開始在生命醫藥產業里深入研究和布局，當時就有一個以生命為核心的長周期戰略規劃，這種眼界和洞察力決定了企業的未來。

Facebook 創立之后，創始人說他不知道怎么賺錢，其實他是有中長期的視野。

亞馬遜創始人談到我們企業的基本邏輯是研究在商業變化中什么是不變的。所以他把周期放得很長。

02

人力資源要對準客戶

HR的客戶是誰？——是老板？是員工？是各部門業務老大？

在華為內部，關于HR的客戶是誰的討論非常多，每隔兩三年都討論，最終統一到“HR的客戶就是我們最終的客戶”。

有人說這個太難了，怎么可能是業務客戶呢？

是可以的，比如可以做一個客戶滿意度調查

① 你覺得華為和愛立信的員工技能和解決問題的能力，誰高誰低？

② 員工的響應速度和職業精神，誰高誰低？

面對這樣的問題，HR會感到非常冤枉，說怎么能管到遠在千里的業務一線呢？

其實這個調查問題的背后非常清楚，各條線只有把眼睛盯著最終客戶的地方，才有價值。

比如麥當勞和肯德基，你們知道什么時候開始推出中國的粥和油條嗎？這個變化的背后意味著什么？

意味著產品決策權下放了，意味著整個采購放權了。

那么，誰解決權力的下放和組織結構的問題？就是HR。

HR要敢于走出自己的體系，把業務的客戶當做我們最終客戶的時候，就能夠以客戶的角度思考問題。所以不管是CHO、HRD還是HRVP，如果沒有從客戶角度感覺到你的隊伍的特點在哪里，就無法和老板站在同一個視野。

 當我們HR敢于說“我們的客戶就是外部客戶”的時候，你會發現牽引隊伍建設的能力和穿透力就不一樣了。

03

人力資源要對齊業務戰略

戰略管理工具有很多，華為用的就是業務領先的BLM模型。

BLM左邊框是四個，業務洞察、市場分析、業務設計、創新焦點；右邊是關鍵任務、組織、人才、激勵氛圍；上面是領導力、價值觀。

這套系統里，人力資源回答了五個，也就是占到了5/11。

有個客戶問我，為什么從業務到HR打不通呢？

 首先你要有戰略管理工具，在戰略管理工具里面回答業務背后的HR問題。

比如說未來三年內

哪些是直屬業務、哪些是新興業務？

哪些是0到1的業務、哪些1到N的業務？

在0到1的業務里面是產品驅動還是市場驅動？

在1到N的業務里面是客戶群驅動，還是單客戶的多維度驅動，還是不同的區域國家從中國走向全球化？

這種邏輯是要在業務戰略上對齊的。

比如華為背后的邏輯是在電信運營商客戶里面，從1做到N。他有什么特點？華為重鐵三角、深耕鐵三角，就是因為他的客戶就300多個。

那么你公司在做公司客戶增長和業績增長時候，這些問題該怎么識別？

需要在戰略管理中把它識別了。

只有把這些問題識別了，HR準備的干部、數量、質量、激勵機制，組織形態才非常清楚。所以講到BLM組織、戰略如何打通到HR，核心的問題是公司業務要有機會參與討論。

同時在這里面也要有貢獻出人才、領導力、激勵機制、組織準備度等等，甚至包括文化變革的一些關鍵的方案。

04

人力資源要導向價值創造

一定要形成自身特色的價值創造的管理體系。這個體系還要是開放并且可以迭代的，這是衡量一個組織的HR系統，是否做到很頂級的標準。

三年的業務戰略規劃，濃縮出幾個關鍵，就是收入、利潤、產品線等等，然后把這些信息做一張表，其實就是一張預算表。

比如說現在100億，三年后要變成400億，這對于HR意味著增長速度；

假如現在是利潤率10%，三年后變成15%，這意味著人均效益還要提高；

中國客戶比例多少、海外多少，這意味著全球化戰略；

Top20的客戶和長尾客戶有哪些，未來客戶的變化，這是客戶的維度；

哪些是現在的成熟業務，哪些是孵化業務，這是產品線的邏輯。

05

人力資源的管理要素

（1）人員總量管理

首先你要回答，你現在是多少人，達到業務目標的時候是多少人。

（2）干部儲備

這么多員工要靠干部帶，這里面又有新業務、老業務，HR怎么在人才、組織上做預見性的回答。

 （3）地理位置

分布在哪里？這個是HR非常重要的要素，在上海，在杭州，還是紐約？

（4）激勵機制

假如我們要發展一塊全新的業務，我們該怎么給這些人付薪，薪酬怎么設計？固定浮動的比例該怎么設計？如何牽引？

是完全用投資的眼光去并購發展一個新業務，還是自己呼喚炮火做一個混編部隊去拓展，還是干脆挖一個團隊過來？

這個問題騰訊到現在還沒有回答。

微信張小龍團隊不來自于內部，他們發展這個新業務的時候，搞了一個內部的QQ團隊，跟張小龍競賽，結果外來的和尚干過了內部團隊。

這個背后是說，你的老業務、新業務的增長背后，對人才儲備、激勵的問題解決。還要解決績效評價問題，創業動機問題，他們的愿景問題。 

戰略管理，不管用什么工具導出結果，其實最后就是一個選擇的問題。

不管是BLM模型、波士頓矩陣模型還是波特的五力模型，從產生戰略管理到現在，主流工具不下30種，什么樣的工具合適另行討論，但是我們HRD和HRVP要去學習戰略管理的能力，才能夠導入業務戰略。

這就是戰略性人力資源管理的邏輯。