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- 領(lǐng)導(dǎo)力不會做，可以“偷師”艾默生
- 發(fā)布人： 日期：2018-08-07
為你自己和直接下屬開發(fā)績效目標。
辨識那些激勵員工的因素。
學會如何不用正式的權(quán)力，就能影響他人。
運用積極的傾聽技能，以更高效地和他人溝通。
教練員工，使他們在職場中更加“自我導(dǎo)向”。
更有效地分配工作。
提供支持和建設(shè)性的反饋。
決意解決員工績效問題。
正直誠信地進行領(lǐng)導(dǎo)。
識別出你自己的“無意識偏見”，這將影響到你與他人互動、管理和領(lǐng)導(dǎo)他人的方式。
通過獲取新崗位上技術(shù)、文化和政治等維度的洞見，加速你的學習。
使你的戰(zhàn)略和當前接手的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀相匹配，創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)機、加速成長、改組、持續(xù)成功。
與你的老板和關(guān)鍵利益相關(guān)人保持聯(lián)系。
通過定義你的戰(zhàn)略和優(yōu)先級，來確立往后的發(fā)展方向。評估并打造你的團隊。
盡早獲勝，以激勵員工。
首先，高管的承諾為PAL項目助力良多。
其次，課程內(nèi)容和設(shè)計與公司業(yè)務(wù)直接相關(guān)。
第三，學員在整個學習過程中，能與公司的高管和(OCE）成員有很多互動和學習分享的機會，提升學員的“曝光度”（visibility）。
第四，PAL項目的持續(xù)性很久。
邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins），哈佛商學院前任教授，亞馬遜管理類百強暢銷書《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》（The first 90 Days）的作者曾評價：“艾默生在裝備和發(fā)展成功的領(lǐng)導(dǎo)人才上，在同行組織中處于領(lǐng)先地位。很少有公司在發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者方面做得更好。”
高潛人才、高層管理者的表現(xiàn)，對于艾默生而言都是非常重要的力量。艾默生亞太區(qū)人力資源總裁羅淑華表示：“我們希望能夠持續(xù)提升高潛人才的能力，將他們作為領(lǐng)導(dǎo)者儲備軍，派遣他們?nèi)ジ鱾€不同的地區(qū)、國家得到鍛煉。”
艾默生約85%的領(lǐng)導(dǎo)者都是從公司內(nèi)部直接晉升，這得益于公司對儲備領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)的重視——“我們總是在讓員工為下一個層級的崗位做好準備，持續(xù)地填充領(lǐng)導(dǎo)力梯隊。”艾默生全球?qū)W習發(fā)展總監(jiān)唐德瑞說。得到了悉心培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，之后也會成為培養(yǎng)新任儲備人才的師資力量。艾默生高管成員都會加入培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的隊伍里，編撰案例分析，分享自己面臨過的調(diào)整和解決問題的經(jīng)驗。這就是唐德瑞和羅淑華都引以為豪的“領(lǐng)導(dǎo)者教授領(lǐng)導(dǎo)者（leaders teach leaders）”模式。
鑒于對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的重視，艾默生創(chuàng)建了一個又一個頗具代表性的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。“在全球領(lǐng)先的技術(shù)與工程公司，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是什么樣的？”唐德瑞和羅淑華重點介紹了“艾默生的卓越領(lǐng)導(dǎo)” (Leading at Emerson)、“成功的領(lǐng)導(dǎo)層交接”(Successful Leadership Transitions)、Powering Asia Leaders這三個項目。
艾默生的卓越領(lǐng)導(dǎo)
（Leading at Emerson）
“艾默生的卓越領(lǐng)導(dǎo)”（Leading at Emerson）這一培訓(xùn)主要針對需要直接對上級匯報績效與發(fā)展的主管或管理者。而那些不用直接向上匯報的管理者們也可以參與其中，獲取可用的技能。工作坊持續(xù)三天，由學習中心認證講師負責教授。其目標是將艾默生最好的領(lǐng)導(dǎo)力實踐和標準輸送給領(lǐng)導(dǎo)者，幫助他們高效地引領(lǐng)員工，促進業(yè)務(wù)結(jié)果。
艾默生的學習中心遍布全球
從全球各地的學習中心當中，可見艾默生對發(fā)展人才的重視程度。學習中心的工作人員都是高度專業(yè)人士，近距離地幫助員工開發(fā)全部潛能。2018年，各地的艾默生學習中心將共同合作，創(chuàng)建核心課程，確保在各個地區(qū)培訓(xùn)工作的持續(xù)性。
這些學習中心由企業(yè)人才管理團隊和人才發(fā)展委員會共同指導(dǎo)和管理。人才發(fā)展委員會的成員包括16名來自兩個業(yè)務(wù)平臺的人力資源和組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，涵蓋了全球五大業(yè)務(wù)區(qū)域。委員會主要負責完善學習中心戰(zhàn)略，供應(yīng)核心課程，為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目提供策略和方向。
通過工作坊，學員能夠獲取已被實踐證明過的領(lǐng)導(dǎo)力技能，更自信地領(lǐng)導(dǎo)團隊，并且提升自己在團隊中的信譽；通過清晰描述和定義崗位職責與愿景，能夠提高團隊的生產(chǎn)力和效率；設(shè)置高效的績效管理流程，提升員工敬業(yè)度；通過開放的雙向溝通，建立健康且有成效的職場關(guān)系。
學員可在工作坊中學習到以下知識和技能：
這個項目屬于公司的硬性要求。艾默生的員工如果想晉升到或者應(yīng)聘一個主管崗位以及管理崗位，必須在提出申請后的六個月之內(nèi)，完成這項培訓(xùn)。
成功的領(lǐng)導(dǎo)層交接
（Successful Leadership Transitions）
對于更高層級的領(lǐng)導(dǎo)者，例如總監(jiān)以及副總裁級別，如果他們需要步入新的領(lǐng)導(dǎo)力崗位，則需要參加“成功的領(lǐng)導(dǎo)層交接”（Successful Leadership Transitions）這一工作坊。
唐德瑞和羅淑華一直提到艾默生在持續(xù)地讓員工崗位有所調(diào)動，特別是對于高潛員工——羅淑華在亞太區(qū)做過統(tǒng)計——基本每三年崗位就會有變動。當高管在分享各自經(jīng)歷時，都會讓人驚嘆：“原來他們曾經(jīng)在這么多不同的崗位上工作過。”艾默生給了人才流動和橫向縱向拓展的機會，同時認為，崗位調(diào)動可以促進高潛人才更快地轉(zhuǎn)化。在此基礎(chǔ)上，艾默生和沃特金斯博士合作了大型工作坊——“成功的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化”（以下簡稱SLT）。在這個工作坊中，高潛人才將真正得到激勵，去勝任新的崗位。
面向新的領(lǐng)導(dǎo)崗位進行轉(zhuǎn)化，對于領(lǐng)導(dǎo)者及其團隊和業(yè)務(wù)而言，一直是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。SLT工作坊為學員提供了行之有效的流程和工作，來抓住極為難得的機會，解決領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化中的挑戰(zhàn)。在參加這個為期一天半的工作坊之前，學員需要得到上級的批準。工作坊結(jié)束后，每位學員將帶著一份詳細的實施計劃，指引自己接下來90天的工作。
參加SLT工作坊的學員能夠在兩個月當中加速變革轉(zhuǎn)化。當新任領(lǐng)導(dǎo)者在適應(yīng)期間，通常會由于過度原因，對直接下屬和事業(yè)部的其他人造成一些負面影響，該工作坊可以最小化這種影響，使新任領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)化事事巨細、計劃周詳。
學員將在工作坊中學習到以下知識和技能：
在轉(zhuǎn)化過程中，你往往不可避免地會遇到一些壓力。管理好你自己，并且領(lǐng)導(dǎo)你的團隊共同抵抗這壓力。
亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展
（Powering Asian Leaders）
除了全球一脈相承的領(lǐng)導(dǎo)力項目，各個大區(qū)自己也根據(jù)本土人才的特征，設(shè)置了相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，這體現(xiàn)了艾默生作為一家全球化公司的多元化與包容性。
羅淑華表示可以亞太區(qū)為例：“我們現(xiàn)在的項目都是全球化的結(jié)構(gòu)，全球與區(qū)域高管的培養(yǎng)達成統(tǒng)一戰(zhàn)線。”不過，也有獨屬于亞太區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目——PAL（Powering Asian Leaders）。
開發(fā)該項目的初衷是為了配合業(yè)務(wù)需求。當時，艾默生正處于擴張過程中，對各個區(qū)域下達了任務(wù)目標。亞太區(qū)急需人才支持，來達成績效。從羅淑華的介紹中得知，PAL項目針對亞太區(qū)的未來領(lǐng)導(dǎo)者，持續(xù)12～18個月，具備四大優(yōu)勢。
PAL項目采取“領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的方式，邀請了“首席執(zhí)行官辦公室”（OCE）成員，以及唐德瑞和其他高管，作為該項目的導(dǎo)師。高管們對此項目承諾了時間與責任，沒有人對羅淑華說“不”。
首席執(zhí)行官辦公室
Office of the Chief Executive，簡稱“OCE”，是艾默生首席層級高管的團隊。OCE包含十位艾默生關(guān)鍵戰(zhàn)略決策的制定者。羅淑華特別提到，其中的2名女性成員之一，便來自亞太區(qū)。
艾默生的CEO和高管們根據(jù)自己過去的經(jīng)歷，為PAL項目編寫了案例分析，并且素材隨著時間的推移而同步升級。他們和PAL項目的學員談?wù)摌I(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，分享自己的閱歷和経驗，真實的案例分享使學員完全沉浸其中。艾默生總裁孟瑟（Edward L. Monser）曾經(jīng)作為該項目的引導(dǎo)師，與團隊互動，進行分享。他激情充沛，會引導(dǎo)每一位學員思考——如果自己處于案例中的情境，應(yīng)該做些什么。
從2004年至今，PAL項目一直在實施當中。“我們從未停下腳步，而是持續(xù)地投資人才，持續(xù)提升項目內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)者們也一直持續(xù)履行教練的義務(wù)。”羅淑華說。
過去，曾有一位得到悉心培養(yǎng)的高潛人才給出這樣的反饋：“艾默生提供了學習與發(fā)展的機會，而我們需要自己去補完并推動所有發(fā)展計劃的實施。”正如唐德瑞所說，艾默生在提拔人才方面，從來不會只對你說“你自己來做吧，讓我們看看你會怎么表現(xiàn)”，而是會提供相應(yīng)的培養(yǎng)措施、導(dǎo)師、教練等，涵蓋不同領(lǐng)域和地域，為了使人才更好地適應(yīng)未來的新崗位而努力。
人才故事1
約翰·舒斯特（John Schuster） 艾默生威斯康星阿普爾頓工廠經(jīng)理
我已經(jīng)在制造業(yè)中管理和領(lǐng)導(dǎo)了一個持續(xù)提升的團隊有15年，始終關(guān)注如何“變得更好”。這期間，我意識到了“持續(xù)改進”的概念不僅適用于團隊和流程，更適用于個人自身能力。由此，我養(yǎng)成了嚴格自律的習慣，希望對自己發(fā)展為更好的業(yè)務(wù)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者負責。
Leading at Emerson這個項目使我即刻受益，因為它的實踐性很強，告訴了我具體操作的方式方法。我所在的阿普爾頓事業(yè)部，我們將所有的管理者和主管送去這個工作坊，當他們回到崗位上的時候，發(fā)生了明顯的變化和改進。他們明白了需要做些什么去激勵員工，改變了自己的交流方式，激發(fā)更加積極的互動，并且越來越有動力去實施這些變革。
我從這個項目中得到的最大收獲是，學習到當你和他人互動或者溝通交流時，你首先要作為一名出色的傾聽者和教練，給予對方足夠的關(guān)注。無論科技如何變革了，我們的職場，仍舊是“人”在工作，因而我們需要成為技能純熟的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者。當我個人從Leading at Emerson獲益時，我也看到了自己的同仁和直管下屬從中得到了成長。我相信，擁有激情、動力、培訓(xùn)，以及頗富技巧的溝通方式，你能夠在任何工作場所改造文化。
人才故事2
陳健（Jeffrey Chen） 艾默生中國蘇州“商業(yè)和住房解決方案”工廠經(jīng)理
我來自一家醫(yī)藥公司，在2006年加入了艾默生。艾默生規(guī)范的流程，和以員工為中心的文化，和我過往接觸過的企業(yè)很不一樣。我明白，自己必須改變了。
改變的第一步，是通過我的“艾默生學習中心”參與了一個工作坊，從而迅速改變了我工作的方式。面對著“換種方式思考和行動”的挑戰(zhàn)，過去我一直站在個體貢獻者的角度工作，圍繞自己的績效；但是現(xiàn)在，我了解到應(yīng)該更加關(guān)注整個團隊的績效，以及如何挑戰(zhàn)自己從而達成高績效，并且激勵我的團隊成員同樣做到這一點。
我學習并且應(yīng)用了積極的傾聽技能，以真誠地去理解他人。當你專心傾聽時，別人也會給予回報。這是一個很關(guān)鍵的技能，可以影響他人，并且為你的想法博得承諾。過了一段時間，艾默生業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者推薦我參加了一個為期一年的項目“Powering Asian Leaders”。這不是一個正式的培訓(xùn)項目，但是一系列的課程讓艾默生不同事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)者齊聚一堂，互相討論和學習。
我被分配了一個導(dǎo)師，他陪伴了我一年，幫助我在工作中學以致用。這些課程包含了艾默生業(yè)務(wù)案例分析，引導(dǎo)我們學習艾默生的最佳案例，幫我理解了艾默生的原動力所在，其他領(lǐng)導(dǎo)者正在做些什么，以及為什么要做這些事兒。這一項目為我打開了一扇窗戶，讓我學習到了其他領(lǐng)導(dǎo)者如何主導(dǎo)業(yè)務(wù)，如何管理團隊，所以我能夠結(jié)合他們的建議與實踐，融入到自身的管理模式中。
自從加入艾默生，我愈發(fā)意識到對個人事業(yè)成長負責是多么重要，只要你有這樣的自驅(qū)力和主動性，艾默生就會在正確的時間提供合適的機會與培訓(xùn)。我的學習中心就提供給了我所需的學習機會，幫助我發(fā)展為心目中的成功領(lǐng)導(dǎo)者。
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