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在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，管理運(yùn)營(yíng)一直都是重中之重，一套好的管理體系能給公司帶來(lái)很多好的影響。

首先，能明確企業(yè)的文化，優(yōu)化企業(yè)環(huán)境氛圍；其次，規(guī)范公司的管理，讓公司各項(xiàng)工作均有跡可循，保證內(nèi)部員工間的公平；第三，保證公司的可持續(xù)發(fā)展，因?yàn)樵贾贫润w系的建立，就樹立了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和參照物，隨著企業(yè)的發(fā)展，要不斷地優(yōu)化制度體系滿足戰(zhàn)略發(fā)展需求。

在我們國(guó)家的背景中，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)公司多如星火，卻沒(méi)有多少能夠長(zhǎng)久發(fā)展，總是會(huì)有很大部分的企業(yè)被時(shí)代、被管理者自身的原因、被企業(yè)管理系統(tǒng)等等所淘汰。

企業(yè)所面臨的外部環(huán)境總是變化的，如何在變幻莫測(cè)的外部環(huán)境中，提升企業(yè)的適應(yīng)力、免疫力，良好的管理運(yùn)營(yíng)就是很好的護(hù)城墻。

管理中三個(gè)最為重要的管理運(yùn)營(yíng)體系，一是目標(biāo)與計(jì)劃管理、二是預(yù)算管理、三是績(jī)效管理，我們稱為三項(xiàng)全面管理體系。

一、目標(biāo)層面，如何做好全面計(jì)劃（目標(biāo)）管理？

二、規(guī)劃層面，如何做好全面預(yù)算管理？

1、遵循3原則，4基礎(chǔ)

單位編制的經(jīng)營(yíng)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，是指導(dǎo)未來(lái)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)工作的大綱。應(yīng)遵循以下原則和基礎(chǔ)進(jìn)行：

三個(gè)原則：

• 充分做好預(yù)測(cè)，廣泛占有資料。

• 健全組織機(jī)構(gòu)，完善各項(xiàng)規(guī)章制度。

• 預(yù)算指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有余地。

四個(gè)基礎(chǔ)：

• 預(yù)算期的目標(biāo)利潤(rùn)。

• 預(yù)算期的銷售總額。

• 工資標(biāo)準(zhǔn)、主要原材料的單價(jià)和工料消耗定額。

• 物資的儲(chǔ)備水平和控制。

2、推行參與型預(yù)算，實(shí)施以銷售預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算模式

參與型預(yù)算是一種新型的行為觀預(yù)算模式，它強(qiáng)調(diào)公司在執(zhí)行全面預(yù)算工作中尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，鼓勵(lì)員工參與預(yù)算工作，塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍。

在參與型預(yù)算編制模式下，首先要提出關(guān)鍵性指標(biāo)，如銷售量、售價(jià)、生產(chǎn)成本、目標(biāo)利潤(rùn)等，但不必確定具體數(shù)值；

將這些指標(biāo)交給各個(gè)職能部門充分討論，直至形成一致意見；

然后據(jù)此確定總量指標(biāo)并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的全面預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門預(yù)算，并交由預(yù)算委員會(huì)審核、匯總；

預(yù)算委員會(huì)據(jù)以編制全面預(yù)算，并分發(fā)給各職能部門執(zhí)行。

參與性預(yù)算充分考慮各職能部門管理人員的心理及行為因素，尊重責(zé)任主體的合理化建議，始終遵循“上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總，高層決策”的預(yù)算編制程序?qū)嵺`證明，這樣才不會(huì)給員工造成“這是你強(qiáng)加給我的預(yù)算”的感覺。

3、聯(lián)合確定基數(shù)法，兼顧剛性原則與彈性原則

• 采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題。

• 強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算剛性原則。

4、納入全面績(jī)效評(píng)價(jià)

• 支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。

• 著眼綜合評(píng)價(jià)。

• 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系與獎(jiǎng)懲掛鉤時(shí)要采用靈活的方式。

• 對(duì)不同層次的管理者實(shí)施不同的考核重點(diǎn)。

1、遵循6原則：

（1）以事實(shí)為依據(jù)的客觀性原則

（2）績(jī)效考核體系的公開性原則

（3）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的針對(duì)性原則

（4）管理者與員工之間的溝通性原則

（5）以提高企業(yè)效益的發(fā)展性原則

（6）績(jī)效考核執(zhí)行的簡(jiǎn)單性原則

2、遵循4步驟：

第一步：崗位分析

第二步：確定權(quán)重

第三步：試行檢驗(yàn)

第四步：調(diào)整完善

3、落實(shí)6環(huán)節(jié)：

目標(biāo)管理體系是企業(yè)最根本的管理體系，績(jī)效管理體系包含在目標(biāo)管理體系之中，目標(biāo)管理最終通過(guò)績(jī)效管理落實(shí)到崗位，PDCA是績(jī)效管理發(fā)揮作用的根本邏輯。

（1）績(jī)效計(jì)劃：目標(biāo)、指標(biāo)、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效協(xié)議

（2）持續(xù)溝通：進(jìn)一步明晰標(biāo)準(zhǔn)；持續(xù)跟蹤以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；關(guān)注成長(zhǎng)

（3）數(shù)據(jù)記錄：為將來(lái)的考核提供依據(jù)，但經(jīng)常被忽略

（4）績(jī)效回顧：也稱為中期面談，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，修正錯(cuò)誤，提供支持

（5）績(jī)效考核：培訓(xùn)評(píng)估者，回顧績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀評(píng)價(jià)，結(jié)果運(yùn)用

（6）績(jī)效應(yīng)用：考核結(jié)果與員工收入、福利等進(jìn)行掛鉤，為員工需求提供針對(duì)的應(yīng)用效果就更突出。

（7）績(jī)效改進(jìn)：通過(guò)面談，找出績(jī)效差距，設(shè)定改進(jìn)計(jì)劃，設(shè)置里程碑

三項(xiàng)全面管理，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是一個(gè)整體。全面目標(biāo)計(jì)劃管理是預(yù)算管理的前提，預(yù)算管理是目標(biāo)的量化和管控，全面績(jī)效管理是對(duì)目標(biāo)計(jì)劃的最終評(píng)估和運(yùn)用。所以綜上所述，三項(xiàng)全面管理可以統(tǒng)一于目標(biāo)管理中。管理學(xué)大師彼得德魯克也曾說(shuō)，目標(biāo)管理，管理中的管理。