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核心觀點(diǎn)

紅利期已過(guò)，資本開始涌向真正的確定性。

所謂消費(fèi)升級(jí)或降級(jí)都是幻象，本質(zhì)在于企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)核。

年輕化消費(fèi)市場(chǎng)里“新江湖規(guī)矩”，讓“超生態(tài)品牌”迅速崛起。

現(xiàn)在的平臺(tái)建設(shè)者，更需要的是終局的洞見(jiàn)和過(guò)程的強(qiáng)勢(shì)。

用資本杠桿做隊(duì)伍建設(shè)，才能不錯(cuò)過(guò)轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)。

在上海，這次，我想談點(diǎn)新東西，主要涉及投資風(fēng)口、消費(fèi)趨勢(shì)、品牌增長(zhǎng)、平臺(tái)建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)五個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)寒冬因?yàn)橐咔槎觿?，不確定性增加，這幾個(gè)方面都有些新認(rèn)知需要迭代。

忠告一：投資風(fēng)口——不確定性時(shí)代真正來(lái)臨，資本收縮聚焦，開始關(guān)注真正的確定性。

在過(guò)去幾年，我們一直在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)的紅利期，這種紅利大多是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的。面對(duì)若干突然涌現(xiàn)的大賽道，頭部資本的方式簡(jiǎn)單粗暴，形象點(diǎn)說(shuō)是“一大把飛鏢”抓起來(lái)往靶盤上扔，最后有一個(gè)射中就贏了。

他們可以這樣賭，頭部資本有兩個(gè)優(yōu)勢(shì)：一個(gè)是大資金會(huì)主動(dòng)找過(guò)來(lái)，另一個(gè)是好項(xiàng)目會(huì)主動(dòng)找過(guò)來(lái)。他們算的是概率。

其他的資本可能沒(méi)有這種優(yōu)勢(shì)，那么，創(chuàng)始人就需要打造個(gè)人IP，不斷出去參加活動(dòng)、做演講。這樣的目的也是為了獲得資金端和項(xiàng)目端的優(yōu)勢(shì)，在概率既定的情況下能夠捕獲到好項(xiàng)目。

其實(shí)，IP化之后的投資人可能會(huì)有“光環(huán)效應(yīng)”，被投者誤以為他們能帶來(lái)多少資源，能夠點(diǎn)石成金。

但我認(rèn)為這種想法不靠譜，投資人最好的資源其實(shí)應(yīng)該是他的人品，還有就是他們能給項(xiàng)目帶來(lái)的認(rèn)知啟迪。項(xiàng)目能不能做起來(lái)，主要還是靠創(chuàng)業(yè)者。（現(xiàn)場(chǎng)眾人叫好）

如果不是頭部大資本，我們手中的“飛鏢”可能就有限，再加上互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的紅利已經(jīng)被開采殆盡了，靠譜的“靶盤”也不多了。那么，應(yīng)該往哪個(gè)“靶盤”上扔呢？

來(lái)看幾組數(shù)據(jù)：

一是整體的投資走向。截至2020年11月16日，2020年國(guó)內(nèi)共發(fā)生803起投資事件；IT、互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康三個(gè)行業(yè)占據(jù)了全年投資事件的半數(shù)以上。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，IT和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)受到資本追捧是毋庸置疑的。而醫(yī)療行業(yè)本身是熱點(diǎn)，新冠疫情這個(gè)黑天鵝事件更是讓這個(gè)賽道炙手可熱。

二是頭部資本的投資走向。頭部的十大投資公司（IDG投資、紅杉資本、深圳創(chuàng)投、高瓴資本、GGV投資等）2020年共計(jì)投資50筆。呈現(xiàn)出的規(guī)律與投資行業(yè)全年投資走向相符，同樣是以互聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)療健康、IT三個(gè)行業(yè)為主，但倉(cāng)位更重，三者共計(jì)占比達(dá)70%。

三是成功上市的公司。2020年，共有480家企業(yè)成功上市；其中行業(yè)占比較多的分別為機(jī)械制造、醫(yī)療健康和光電設(shè)備，總占比近40%。實(shí)體經(jīng)濟(jì)往上走的趨勢(shì)還是比較明顯，經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)浪潮，投資重新涌向?qū)崢I(yè)是一個(gè)值得重視的趨勢(shì)。

四是二級(jí)市場(chǎng)上的交易。與一級(jí)市場(chǎng)情況類似，2019-2020年，電子、醫(yī)藥生物和計(jì)算機(jī)（IT）行業(yè)在二級(jí)市場(chǎng)上也是資本熱捧的對(duì)象，位列成交金額前三。醫(yī)藥生物行業(yè)在這一年間漲幅高達(dá)110.2%。這個(gè)就不多說(shuō)了。

上面是客觀冰冷的數(shù)據(jù)，但我們卻可以把幾組數(shù)據(jù)聯(lián)系起來(lái)，發(fā)現(xiàn)三個(gè)趨勢(shì)：

其一是硬核科技。以硬核科技為主的IT、電子（5G、半導(dǎo)體芯片等）等產(chǎn)業(yè)既是風(fēng)口，也是資本進(jìn)行避險(xiǎn)的有效手段。

其二是醫(yī)療健康。醫(yī)藥生物本來(lái)是重科技含量的，本來(lái)就是大賽道，新冠疫情這只黑天鵝又讓這個(gè)賽道有了進(jìn)一步的熱度。

其三是線上線下。這個(gè)趨勢(shì)大家要特別注意，從上面的數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)依然是投資熱點(diǎn)。但我要提醒的是，純線上的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)未必是一線熱點(diǎn)了，這是個(gè)很大的變化。

過(guò)去，資本青睞飄在線上的公司，這是為了避免某些線下企業(yè)通過(guò)造假、刷數(shù)據(jù)等形式做出來(lái)的“偽線上化”，而且真正線上公司的ROI是很好看的。現(xiàn)在，資本開始重新關(guān)注重資產(chǎn)、有線下的互聯(lián)網(wǎng)公司，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)走到現(xiàn)在，沒(méi)有線下的重資產(chǎn)投入，也是無(wú)法實(shí)現(xiàn)服務(wù)閉環(huán)的，尤其是對(duì)于一些重型交易或需要送達(dá)性的交易。

還有一個(gè)可能更加重要的原因，就是這樣的公司有“根”，可以在不確定的時(shí)代實(shí)現(xiàn)避險(xiǎn)。各位深耕線下的朋友，你們很有希望。（現(xiàn)場(chǎng)眾人鼓掌）

總結(jié)起來(lái)，資本在這個(gè)真正的不確定性時(shí)代開始不再浪投大賽道，而是關(guān)注真正的確定性。即使大資本也無(wú)法回避這種趨勢(shì)，小資本更只有聚焦才能存活。

這種確定性被他們視為真正的稀缺價(jià)值，大家為了守望這種真正的價(jià)值，愿意付出更多溢價(jià)，愿意更加地“長(zhǎng)期主義”。

忠告二：消費(fèi)趨勢(shì)——沒(méi)有所謂消費(fèi)升級(jí)或降級(jí)的趨勢(shì)，我們看到的現(xiàn)象，都是“戰(zhàn)略內(nèi)核”成功后的結(jié)果。

這幾年我們一直聽(tīng)到“消費(fèi)升級(jí)”或“消費(fèi)降級(jí)”這類觀點(diǎn)，于是很多伙伴問(wèn)我——當(dāng)下的消費(fèi)趨勢(shì)究竟是升級(jí)還是降級(jí)？這里我就一次性解釋了，還是用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話吧。

首先要強(qiáng)調(diào)的是，消費(fèi)仍然是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的主要驅(qū)動(dòng)力，但消費(fèi)空間被擠壓，增量有限。從數(shù)據(jù)上看，2010年之后最終消費(fèi)支出的拉動(dòng)基本都高于資本形成總額，貨物和服務(wù)凈出口基本在0軸上下波動(dòng)。

再看居民可支配收入，城鎮(zhèn)、農(nóng)村居民可支配收入表現(xiàn)上均有增加，感覺(jué)市場(chǎng)潛力肯定還是在的，但剔除了價(jià)格因素后，居民可支配收入則是略微下降的，這可能值得警惕。

而且，這種可支配收入的增加，很大程度上也是因?yàn)榫用衽e債進(jìn)行消費(fèi)，體現(xiàn)為儲(chǔ)蓄率持續(xù)降低和杠桿率持續(xù)提高。所以，我們面臨的消費(fèi)市場(chǎng)整體上是有縮量的。

說(shuō)到這里，就有必要再分析一下消費(fèi)指數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)，整體居民消費(fèi)指數(shù)也向下走，進(jìn)一步驗(yàn)證了寒冬等宏觀因素的影響，但農(nóng)村消費(fèi)卻往上走，似乎大有可為。

所以，看待消費(fèi)市場(chǎng)不能光看整體，這里是結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。這就解釋了為什么很多企業(yè)深耕下沉市場(chǎng)，這里面潛力實(shí)在太大，而且近年來(lái)還有增速上升的明顯趨勢(shì)。

這種消費(fèi)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整還體現(xiàn)在居民收入結(jié)構(gòu)上。我國(guó)居民收入的結(jié)構(gòu)逐漸走向兩端分化，呈現(xiàn)M型，在兩端都有大量機(jī)會(huì)。

如果將收入分為五個(gè)等級(jí)，可以發(fā)現(xiàn)中間部分的群體隨著可支配收入增長(zhǎng)的放緩，消費(fèi)能力開始出現(xiàn)下降。這部分中等收入群體的消費(fèi)能力下降至M形的右側(cè)，僅有少數(shù)中等收入的群體能升至M形的左側(cè)。這說(shuō)明什么呢？說(shuō)明我們生意的定位必須要更加明確，用模糊產(chǎn)品去打群體紅利的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。

整體來(lái)看，似乎不是需求側(cè)的消費(fèi)能力不行，而是供給側(cè)不行，沒(méi)有開采出市場(chǎng)的消費(fèi)潛力。我的建議是，在這個(gè)變化的市場(chǎng)里，各位企業(yè)家務(wù)必明確自己的“戰(zhàn)略內(nèi)核”。這是我去年就提到的，今年我再基于消費(fèi)趨勢(shì)的變化來(lái)提醒各位。

所謂戰(zhàn)略內(nèi)核，即企業(yè)瞄準(zhǔn)什么垂直細(xì)分“燈塔用戶群”，以什么核心能力為基礎(chǔ)提供解決方案，以至于讓其他競(jìng)對(duì)進(jìn)入后，80%以上都會(huì)死掉。

但遺憾的是，大量企業(yè)是沒(méi)有戰(zhàn)略內(nèi)核的。根據(jù)我們最近做的一項(xiàng)調(diào)研，在428家樣本企業(yè)里，有67%的企業(yè)都宣稱自己是“量?jī)r(jià)并重”，而明確自己的產(chǎn)品戰(zhàn)略是走量為主還是關(guān)注溢價(jià)的企業(yè)分別只有15%和18%。

一般的觀點(diǎn)可能認(rèn)為，量?jī)r(jià)并重像是一種更加平衡的產(chǎn)品戰(zhàn)略。但在殘酷的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)受到資源和時(shí)間兩大限制，量?jī)r(jià)并重很難實(shí)現(xiàn)，更像是一種在戰(zhàn)略上的“糾結(jié)”。

我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，戰(zhàn)略就是“做什么，不做什么；先做什么，后做什么；重做什么，輕做什么”。戰(zhàn)略內(nèi)核是原點(diǎn)，而戰(zhàn)略是基于原點(diǎn)的布局，這是一種“飽和攻擊”的思路。

順著這個(gè)思路，如果一個(gè)企業(yè)在耕耘市場(chǎng)多年后，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“品類擊穿”“區(qū)域擊穿”“客群擊穿”等效果，他們的戰(zhàn)略一定是不成功的！

一定要記住，在這個(gè)消費(fèi)結(jié)構(gòu)迅速變化的時(shí)代，聚焦者勝，定位模糊者死。

當(dāng)然，要求聚焦也不是要你們放棄其他的市場(chǎng)，聚焦的是燈塔用戶，他們可以照耀其他的市場(chǎng)，聚焦的是核心能力，這種能力也是可以延展的。

戰(zhàn)略內(nèi)核可以擴(kuò)大，但一定是核心能力強(qiáng)了之后才可以覆蓋其他客群，千萬(wàn)不能將自己的野心作為核心能力去覆蓋不聚焦的大客群，企業(yè)家這樣做是屬于低級(jí)錯(cuò)誤了，還挺油膩的。（現(xiàn)場(chǎng)眾人笑）

所以，我們?cè)谧钠髽I(yè)家們，是不是應(yīng)該審視一下自己的戰(zhàn)略內(nèi)核？

其一，我們有核心能力嗎？這里的核心能力要求更高：一方面，不是要求沒(méi)短板，而是要求沒(méi)短板基礎(chǔ)上還有長(zhǎng)板，不僅要有長(zhǎng)板，還必須要比別人長(zhǎng)很多。

另一方面，這種能力不能依附在老板或能人的身上，而是務(wù)必要轉(zhuǎn)化為“組織能力”，否則就不能在變化的市場(chǎng)內(nèi)找到好機(jī)會(huì)，將優(yōu)勢(shì)變成勝勢(shì)。

其二，我們有沒(méi)有瞄準(zhǔn)燈塔用戶的客群？市場(chǎng)在變化，高端消費(fèi)群和低端消費(fèi)群兩個(gè)“紅利池”都有變化的需求，定位模糊的老牌企業(yè)很容易掉隊(duì)。

你們注意到?jīng)]有，現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的梗特別多，這種對(duì)于某種文化信號(hào)的一呼百應(yīng)也體現(xiàn)在消費(fèi)趨勢(shì)上。重新被劃分的市場(chǎng)里，沒(méi)有滿足的需求還挺多的，如果能夠瞄準(zhǔn)燈塔用戶，用他們想要的方式拋出產(chǎn)品，一個(gè)品牌是有可能迅速崛起的。這個(gè)我下面會(huì)詳細(xì)講到。

忠告三：品牌增長(zhǎng)——“超生態(tài)品牌”飛速崛起，誰(shuí)先領(lǐng)會(huì)年輕化消費(fèi)市場(chǎng)里的“新江湖規(guī)矩”，誰(shuí)就有可能一飛沖天。

我們發(fā)現(xiàn)，最近的消費(fèi)市場(chǎng)上，出現(xiàn)了若干現(xiàn)象級(jí)的品牌，如元?dú)馍?、泡泡瑪特、喜茶、鐘薛高、名?chuàng)優(yōu)品、完美日記等。我將其稱為“超生態(tài)品牌”，他們普遍具有三個(gè)特點(diǎn)：

一是估值夸張，市盈率、市銷率高于同行業(yè)的傳統(tǒng)對(duì)手若干倍。泡泡瑪特上市前在一級(jí)市場(chǎng)的估值已經(jīng)達(dá)到25億美元；元?dú)馍?020年C輪估值20億美元，也差不多；喜茶2020年3月估值超160億人民幣，折算為美元還是差不多……這類估值也活活氣死好多的平臺(tái)。

二是增長(zhǎng)迅猛，他們爆發(fā)力十足，30%以上的復(fù)合增長(zhǎng)率都算是最低水平了。泡泡瑪特的營(yíng)收和利潤(rùn)增長(zhǎng)都是井噴式的，而元?dú)馍衷诮衲晟习肽隊(duì)I收環(huán)比增速都在40%以上，最高峰達(dá)到200%以上，讓人咋舌。

三是影響巨大，他們往往能夠重新定義一個(gè)市場(chǎng)，甚至能夠帶起一種文化。泡泡瑪特用盲盒和IP重新定義了玩具市場(chǎng)，帶起了一種“萌文化”；而元?dú)馍?，重新定義了飲用水市場(chǎng)，將日本的低糖飲料文化引入中國(guó)；喜茶則是重新定義了奶茶的市場(chǎng)，在他們之前，花幾個(gè)小時(shí)排長(zhǎng)隊(duì)買一杯奶茶是不可思議的，現(xiàn)在茶顏悅色等品牌的排隊(duì)，都是喜茶開啟市場(chǎng)心智之后的延續(xù)……

各位想想，這些品牌的崛起意味著什么？這意味著我們的創(chuàng)業(yè)邏輯可能要變了。

原先，所有的創(chuàng)業(yè)者都告訴我，我們是大賽道，以后要做大平臺(tái)，還要做生態(tài)。做茶杯的都想在杯身上裝塊屏幕，要做APP；做內(nèi)衣的也想在上面加傳感器，也要做APP……他們的目的無(wú)非是為了黏住用戶，獲取用戶的終身價(jià)值。在他們的眼中，他們都可以做平臺(tái)，都可以有流量，還可以基于自己的流量搭建生態(tài)。

這樣的想法很自然：一來(lái)平臺(tái)可以一統(tǒng)天下，是生態(tài)的底層，可以獲得最大的利益空間；二來(lái)平臺(tái)擁有最大的議價(jià)能力，可以任意宰殺平臺(tái)上的品牌，誰(shuí)都想當(dāng)上帝來(lái)控制別人的命運(yùn)嘛。

但這種想法是錯(cuò)誤的，而且我也要提出一個(gè)大膽的推測(cè)——不一定做平臺(tái)就是最好的前途，未來(lái)，做“超生態(tài)品牌”可能是另一條突圍之路。

大家試想，如果一個(gè)高檔Shopping

Mall沒(méi)有愛(ài)馬仕和LV，是不是會(huì)讓人覺(jué)得差點(diǎn)意思？如果一個(gè)商圈沒(méi)有星巴克和無(wú)印良品，是不是也會(huì)讓人覺(jué)得差點(diǎn)意思？

本質(zhì)上說(shuō)，平臺(tái)或生態(tài)也需要這些品牌來(lái)成就自己，這些品牌不僅可以在與平臺(tái)的博弈中依然占有優(yōu)勢(shì)，也會(huì)因?yàn)樽约簭?qiáng)勢(shì)的品牌力而具備跨越不同生態(tài)的生存能力。

當(dāng)然，強(qiáng)勢(shì)品牌在過(guò)去并不具備完全的超生態(tài)生存能力，他們對(duì)于大渠道始終還是有一定依賴的，所以，他們的估值還是傳統(tǒng)PE，他們的增長(zhǎng)也沒(méi)有那么強(qiáng)的爆發(fā)力，他們也沒(méi)有重新定義一個(gè)市場(chǎng)。

現(xiàn)在“超生態(tài)品牌”不同，他們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)的世界里如魚得水，他們自己建自己的主場(chǎng)。

我的團(tuán)隊(duì)也復(fù)盤了一下這些超生態(tài)品牌的成功，我們發(fā)現(xiàn)了以下的共性：

其一，針對(duì)“新細(xì)分賽道”，即前面說(shuō)的精準(zhǔn)定位。這些賽道有的是自己想出來(lái)的，像喜茶和鐘薛高；而有的則是利用了國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)之間的“信息代際差異”，例如元?dú)馍掷昧巳毡疽呀?jīng)流行的低糖飲料市場(chǎng)，而泡泡瑪特利用了在日本和港臺(tái)已經(jīng)流行起來(lái)的潮玩文化和盲盒文化。無(wú)論如何，這些聰明的企業(yè)都找到了一些與眾不同的新賽道。

其二，針對(duì)“新市場(chǎng)”，即年輕用戶群。這部分人不會(huì)遵循傳統(tǒng)市場(chǎng)的市占率格局，他們希望有自己的選擇，傳統(tǒng)的產(chǎn)品對(duì)于他們來(lái)說(shuō)也過(guò)于老套，他們不屑。

其三，嫁接“新文化”，即賦予產(chǎn)品重新的定義。一方面，他們?cè)诋a(chǎn)品內(nèi)涵上高度重視“IP價(jià)值”，如泡泡瑪特運(yùn)營(yíng)有85個(gè)IP，包括12個(gè)自有IP、22個(gè)獨(dú)家IP及51個(gè)非獨(dú)家IP。其中，最大自有IPMolly2019年賣出4.56億元。另一方面，他們?cè)诋a(chǎn)品外觀上高度重視“顏經(jīng)濟(jì)”，元?dú)馍值娜障碉L(fēng)格設(shè)計(jì)感強(qiáng)烈，在貨架上一目了然，喜茶在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上投入大力氣，同樣讓人眼前一亮。

這些外觀和內(nèi)涵上的與眾不同，給年輕用戶群一個(gè)強(qiáng)烈的暗示——這不是傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這是屬于我們的個(gè)性產(chǎn)品。

其四，利用“新渠道”，即通過(guò)各種手段接觸想要接觸的精準(zhǔn)用戶。這些企業(yè)基本都是線上線下兩頭走，而且在投放上一擲千金。在線上，他們請(qǐng)代言人、高價(jià)冠名節(jié)目、全網(wǎng)種草等；在線下，元?dú)馍执罅M(jìn)入新零售渠道，泡泡瑪特布局智能終端，喜茶的線下店完全基于數(shù)據(jù)排產(chǎn)，甚至還有智能貨柜等新鮮嘗試……

各位記住，他們的這些一擲千金不是“賭”，而是由精準(zhǔn)數(shù)據(jù)支持的，這和傳統(tǒng)企業(yè)是根本的區(qū)別。也就是說(shuō)，這些“超生態(tài)品牌”之所以能夠“超生態(tài)”，是因?yàn)樗麄円呀?jīng)是高度數(shù)據(jù)化的企業(yè)。

有人也許會(huì)問(wèn)，這一輪的“超生態(tài)品牌”和上一輪互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的雕爺牛腩、黃太吉等有什么區(qū)別。我想，區(qū)別在兩個(gè)方面：

一是在上面的“四新”上，新的“超生態(tài)品牌”做得更實(shí)，更聚焦，而不是僅僅基于互聯(lián)網(wǎng)初期的普惠流量紅利做傳播，所以才具備了估值、經(jīng)營(yíng)和文化帶動(dòng)上的爆發(fā)力。

二是在背后的品質(zhì)上，新的“超生態(tài)品牌”做得更實(shí)，元?dú)馍?、喜茶、完美日記等?duì)于供應(yīng)鏈控制都有異乎尋常的執(zhí)著。一個(gè)企業(yè)之所以能夠持續(xù)盈利，最終還是看產(chǎn)品。

忠告四：平臺(tái)建設(shè)——做平臺(tái)的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了，剩下的都是亂戰(zhàn)江湖，且時(shí)間窗很小，如果有對(duì)于終局的洞見(jiàn)，過(guò)程中的強(qiáng)勢(shì)未嘗不可。

說(shuō)了品牌，我們?cè)僬務(wù)勂脚_(tái)。

互聯(lián)網(wǎng)就那么幾種平臺(tái)，現(xiàn)在基本都有BATM四大巨頭在把持，地位相對(duì)牢固：實(shí)物電商是阿里；游戲和社交是騰訊；非實(shí)物電商是美團(tuán)；信息流是字節(jié)跳動(dòng)。

此外，不僅有二線選手如拼多多、京東、百度等在沖擊在位者，一線巨頭也開始?xì)⑷肓藢?duì)方的陣營(yíng)，阿里有著名的反美團(tuán)三件套，騰訊開始做信息流、投資電商，字節(jié)跳動(dòng)開始做游戲和社交…….

對(duì)于這些江湖，大家基本別去想了，已經(jīng)塵埃落定，再有格局的變化也與大家無(wú)關(guān)了。以前還有不知天高地厚的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)號(hào)稱要拳打阿里、腳踢京東，現(xiàn)在大家都酒醒了。

現(xiàn)在如果要做平臺(tái)，只能是出現(xiàn)在一些重度垂直的領(lǐng)域。而對(duì)于這些領(lǐng)域內(nèi)如何打造平臺(tái)，我現(xiàn)在有點(diǎn)不一樣的認(rèn)知。

以前，我認(rèn)為所有的自營(yíng)轉(zhuǎn)平臺(tái)都很難成功。因?yàn)樽誀I(yíng)自己就是最大的商戶，在做平臺(tái)時(shí)必然會(huì)將資源向自己傾斜，也就無(wú)法公平地扶持平臺(tái)上每一個(gè)商戶。一旦這種公平性受到破壞，平臺(tái)就不可能成立。

我也認(rèn)為，做平臺(tái)不能過(guò)于強(qiáng)勢(shì)，應(yīng)該是一種極其友好的界面，讓商戶都可以“零摩擦參與”。

現(xiàn)在，我發(fā)現(xiàn)兩個(gè)邏輯都要糾正。

第一，如果自營(yíng)愿意“自殺重生”，如果有這個(gè)大格局，平臺(tái)也是有可能成立的。第二，如果有對(duì)于終局的洞見(jiàn)，在過(guò)程中的強(qiáng)勢(shì)未嘗不可，菩薩心腸也可以用霹靂手段。

當(dāng)然，這兩個(gè)糾正的邏輯都要求老板是“極品”，擁有極大的“格局”，這在現(xiàn)實(shí)中是很少見(jiàn)的。

我尤其想談?wù)劦诙c(diǎn)。

大家不妨想想，如果你們面臨一個(gè)極大的賽道，現(xiàn)在行業(yè)里的局面是小、散、亂，CR值（市場(chǎng)集中度）極低。你會(huì)不會(huì)想要做個(gè)平臺(tái)，整合那些大小商戶，把它吃下來(lái)？

這個(gè)問(wèn)題幾乎沒(méi)有爭(zhēng)議，大家都是企業(yè)家，企業(yè)家的一個(gè)特點(diǎn)就是“貪”，當(dāng)然，我這里是褒義的，意味著對(duì)于市場(chǎng)機(jī)會(huì)的貪婪。

你如何把這個(gè)市場(chǎng)吃下來(lái)呢？一種方式是建立一種相對(duì)友好的界面，用朋友的方式拉商戶入伙；另一種方式是用自己認(rèn)為合理的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)整合，換句話說(shuō)，自己定義平臺(tái)上的公平，強(qiáng)勢(shì)地拉商戶入伙，不行我就打掉你。你們?cè)敢膺x哪種？

這里大家就有分歧了：第一種速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)小；第二種速度快，但風(fēng)險(xiǎn)大，且需要用大資源，另外就是感覺(jué)沒(méi)有那么“平臺(tái)”。根據(jù)我的觀察，大多數(shù)企業(yè)家還是偏保守，愿意選擇第一種。

正因?yàn)檫x擇了第一種，所以他們?cè)谶\(yùn)用資本上，也是比較保守的，不敢運(yùn)用“重型火力”。其實(shí)，這種保守也只是表面現(xiàn)象，本質(zhì)上是因?yàn)闆](méi)有看到行業(yè)的“終局”，正因?yàn)樾睦餂](méi)底，所以不敢出招。

這種“不敢出招”直接導(dǎo)致了行業(yè)效率很難提高。標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)效率，而如果不敢強(qiáng)勢(shì)地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化，非標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的再多賦能也會(huì)被商戶認(rèn)為是花活、隔靴搔癢。

大商戶不和你玩，中小商戶現(xiàn)實(shí)得不得了，他們對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化沒(méi)興趣，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的效率提升，也看不到那么遠(yuǎn)。人家的幾個(gè)問(wèn)題是，能給免費(fèi)或低價(jià)流量嗎？能給獨(dú)家低價(jià)貨源嗎？

這里，沒(méi)有遠(yuǎn)視和強(qiáng)勢(shì)的統(tǒng)領(lǐng)者，平臺(tái)根本建不起來(lái)。他們需要用自己的遠(yuǎn)視看到未來(lái)，再把標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)勢(shì)地推下去。所謂平臺(tái)，規(guī)定動(dòng)作必須標(biāo)準(zhǔn)化，自選動(dòng)作可以百花齊放，千萬(wàn)不要認(rèn)為有一點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化就不夠“平臺(tái)”，這是錯(cuò)誤的。

近段時(shí)間我們研究美團(tuán)很多，王興顯然是極少能看到“終局”的一類人。

美團(tuán)原來(lái)是一個(gè)B2C的企業(yè)，而且是偏需求側(cè)SNS基因的企業(yè)，而現(xiàn)在則是個(gè)S2b2C的企業(yè)。這么多年以來(lái)，美團(tuán)對(duì)上游的供應(yīng)鏈有布局，對(duì)下游的零售端有布局，對(duì)平臺(tái)的IT底層有布局，無(wú)論是自建還是并購(gòu)，無(wú)論是直投還是用龍珠資本來(lái)投，他們一直在像搭積木一樣搭建自己理想中的“終局畫面”。

當(dāng)前，美團(tuán)的生態(tài)已經(jīng)極度豐富，甚至還有做餐飲人才招聘的項(xiàng)目。

在搭建平臺(tái)的過(guò)程中，王興極其強(qiáng)勢(shì)，但這種強(qiáng)勢(shì)很有效。例如，在打造IT底層的過(guò)程中，美團(tuán)采用了幾步走的策略：先是扶持若干參股企業(yè)，對(duì)其中表現(xiàn)好的再控股，然后再全資收購(gòu)。用資本方式實(shí)現(xiàn)整合的動(dòng)作非常的快速犀利。

最近我們也研究字節(jié)跳動(dòng)，張一鳴這個(gè)企業(yè)家也值得關(guān)注，在他的身上同樣有看終局的特征。

字節(jié)跳動(dòng)布局信息流，以算法為基礎(chǔ)做APP工廠，也是因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)的算法底層統(tǒng)一了平臺(tái)規(guī)則。各個(gè)APP搭建的平臺(tái)上，信息提供者們才能百花齊放。

前段時(shí)間字節(jié)跳動(dòng)殺入了游戲行業(yè)，我提醒過(guò)業(yè)內(nèi)的企業(yè)要注意這個(gè)有錢有流量的潛在對(duì)手，但對(duì)方不以為然（現(xiàn)場(chǎng)眾人笑）。好吧，我祝福他們。

說(shuō)到這里，我想提醒各位，中國(guó)最牛的互聯(lián)網(wǎng)公司根本不是BATM，而是一個(gè)叫做飯否網(wǎng)的企業(yè)。這個(gè)企業(yè)是在王興做美團(tuán)之前創(chuàng)立，而張一鳴正是這個(gè)企業(yè)的技術(shù)負(fù)責(zé)人，一個(gè)企業(yè)同時(shí)走出了互聯(lián)網(wǎng)四大巨頭半壁江山的創(chuàng)始人，確實(shí)牛！（現(xiàn)場(chǎng)眾人喝彩）

忠告五：隊(duì)伍建設(shè)——機(jī)會(huì)主義嗅覺(jué)的變現(xiàn)依然有空間，要有明確的人力資源戰(zhàn)略，用股權(quán)杠桿快速搭建核心團(tuán)隊(duì)，短平快地捕捉市場(chǎng)紅利。

最后，我想談?wù)劯魑坏臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的問(wèn)題。

我們的企業(yè)家在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中大多是一刀一槍去拼，干的都是苦活累活，現(xiàn)在最好能夠?qū)W會(huì)使用巧勁。所謂“巧勁”，有點(diǎn)機(jī)會(huì)主義的意思，但這種機(jī)會(huì)主義指的是迅速抓住機(jī)會(huì)，和長(zhǎng)期主義并不沖突。

值得警惕的是，很多企業(yè)家正在用情懷和戰(zhàn)略定力來(lái)偽裝自己的“笨重”，記住他們只是認(rèn)知水平不足，只是“笨重”。

我們這里的好多企業(yè)家，都說(shuō)自己要做一個(gè)百年基業(yè)，但我覺(jué)得大家在心理上并沒(méi)有做好類似的準(zhǔn)備，“活下去”還是大家的第一訴求。這沒(méi)什么可恥的，很多時(shí)候，大企業(yè)家口中的愿景和使命都是在自己企業(yè)做大后的一種“事后總結(jié)”，文宣系統(tǒng)再上上價(jià)值，大可不必信進(jìn)去。（眾人笑）

我們的一項(xiàng)調(diào)研也表明，產(chǎn)業(yè)初生期的紅利依然存在，勞動(dòng)密集型企業(yè)也能分到一杯羹，中國(guó)依然有可觀的搶灘期市場(chǎng)，比的是“機(jī)會(huì)主義嗅覺(jué)”，不是硬實(shí)力。初生期高獲利的第二象限內(nèi)，勞動(dòng)密集型企業(yè)占50%，而在成熟期低獲利的第三象限內(nèi)，智力密集型企業(yè)也占33.33%。

如果撕下了情懷和戰(zhàn)略定力的偽裝，我們不妨仔細(xì)想想如何去看到機(jī)會(huì)和變現(xiàn)機(jī)會(huì)。其實(shí)，企業(yè)家能捕捉到機(jī)會(huì)，是個(gè)本事，是個(gè)天賦（gift）。我感覺(jué)，企業(yè)家“浪”一點(diǎn)是應(yīng)該的，因?yàn)椴焕说脑捑褪锹殬I(yè)經(jīng)理人了。（現(xiàn)場(chǎng)眾人大笑）

如果企業(yè)家本身沒(méi)有認(rèn)知水平，那么就沒(méi)必要往下聽(tīng)了，我們很難短期內(nèi)就改變企業(yè)家的認(rèn)知。如果你的企業(yè)在十年前就是1個(gè)多億的規(guī)模，十年后還是沒(méi)有變化，那么，可能要從自己身上找找原因。

我們這里主要解決的是，看到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向后，如何去落地戰(zhàn)略的問(wèn)題。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是由人力資源戰(zhàn)略提供支撐，說(shuō)來(lái)說(shuō)去，企業(yè)基本就只有兩種人力資源戰(zhàn)略。

第一種是激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略。也就是用股權(quán)、期權(quán)、虛擬股等高激勵(lì)把成熟的人才招過(guò)來(lái)，簡(jiǎn)單的融合之后釋放高位價(jià)值，追求來(lái)之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝、勝之能好，類似小米、海爾、萬(wàn)科都是在使用這種模式。

雷軍在最開始做小米的時(shí)候，就定下了一個(gè)人力資源戰(zhàn)略——找高手、打群架，他用股權(quán)激勵(lì)的方式綁定了一群干將。小米的股權(quán)激勵(lì)涉及范疇廣、行權(quán)條件低，可以說(shuō)是真刀真槍地做激勵(lì)。小米上市后，大多數(shù)員工都分得了實(shí)實(shí)在在的利益，大家都感嘆沒(méi)有白跟雷布斯。

第二種是賦能型人力資源戰(zhàn)略。也就是企業(yè)自己做標(biāo)準(zhǔn)化、做知識(shí)管理、做人才培養(yǎng)，一點(diǎn)點(diǎn)地打磨出組織能力，類似中海地產(chǎn)和海底撈都在使用這種模式。

使用這種模式的企業(yè)未必給出高薪酬，通常激勵(lì)只是中游水平，但他們培養(yǎng)人才的效率特別高，人才的出成率高、成長(zhǎng)很快。他們也不怕人才被挖走，因?yàn)闀?huì)有更多的人才頂上來(lái)。

我們的調(diào)研數(shù)據(jù)也顯示，大多數(shù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略是缺位的。僅有一半的被調(diào)研企業(yè)表示有明確的人力資源戰(zhàn)略。

而在我們對(duì)此類企業(yè)進(jìn)行抽樣訪問(wèn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)有90%以上的樣本都不能明確給出自己的人力資源戰(zhàn)略。綜合來(lái)看，僅有4.32%的企業(yè)有明確的人力資源戰(zhàn)略。

我們?cè)谧钠髽I(yè)家怎么選呢？這里我就把話說(shuō)開了，我們中的大多數(shù)都不適合賦能型人力資源戰(zhàn)略，大家基本都沒(méi)有那種耐心。如果考慮這個(gè)要素，再結(jié)合前面談到的機(jī)會(huì)主義嗅覺(jué)依然有空間，那么采用激勵(lì)型的人力資源戰(zhàn)略就勢(shì)在必行了。

說(shuō)到這里，問(wèn)題似乎簡(jiǎn)單了，各位企業(yè)家都去做股權(quán)激勵(lì)嘛。但問(wèn)題似乎又沒(méi)那么簡(jiǎn)單，我們的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，只有49.07%的企業(yè)有明確的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。而在這些企業(yè)中，有23.3%的企業(yè)股權(quán)激勵(lì)使用得非常好，不但覆蓋范圍廣而且激勵(lì)作用明顯。綜合來(lái)看，在所有企業(yè)中，只有11.45%的企業(yè)可以用好股權(quán)激勵(lì)。

股權(quán)激勵(lì)的作用已經(jīng)無(wú)需多言，但大量企業(yè)依然對(duì)此態(tài)度曖昧，而且走上股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)里，似乎還“兩眼一抹黑”，可能是跟風(fēng)上馬了股權(quán)激勵(lì)。

這些現(xiàn)象的背后，既不是老板沒(méi)有胸懷，也不是缺乏技術(shù)支持，企業(yè)缺乏明確的人力資源戰(zhàn)略，習(xí)慣腳踩西瓜皮滑到哪里算哪里，才是問(wèn)題的根源。

我的建議是，各位面對(duì)迅速涌現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，路子一定要野一點(diǎn)，舍不得孩子套不著狼。有好的人才，想清楚了要人家做什么，就一定要用現(xiàn)金+股權(quán)把TA抓進(jìn)來(lái)；如果好的人才不為所動(dòng)，依然要留在原來(lái)的團(tuán)隊(duì)，就用現(xiàn)金+股權(quán)把他們的團(tuán)隊(duì)撬進(jìn)來(lái)，TA不肯走，多半證明TA的項(xiàng)目還有點(diǎn)價(jià)值。甚至，對(duì)于行業(yè)上下游的戰(zhàn)略合作伙伴，也可以使用股權(quán)的杠桿。

我想說(shuō)的是，股權(quán)是很珍貴，但如果用在關(guān)鍵的人身上，就很劃算。不要怕用股權(quán)綁錯(cuò)了人，我們有大量的技術(shù)手段可以把人才套住、保護(hù)企業(yè)的利益，這個(gè)各位完全可以放心。

當(dāng)然，我們不是要幫企業(yè)欺負(fù)人才，而是要讓大家雙贏，反之，如果企業(yè)把股權(quán)捏死在手里，最終就是員工和老板雙輸。